人员素质测评文档格式.docx
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第一，对上级和公司目标负责；
第二，对公司业务负有不可推卸的责任；
第三，是公司完成目标的中坚力量；
第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；
第五，保证公司政令的畅通。
13、强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
14、系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
15、绩效管理的典型模式
（1）“德能勤绩”式
（2）“检查评比”式（3）“共同参与”式（4）“自我管理”式。
16、第一阶段：
奖勤阶段（20世纪60、70年代）单
第二阶段：
主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）单
第三阶段：
德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）单
第四阶段：
科学考核（20世纪90年代中期至今）单
17、绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。
18、绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对与员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。
19、“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。
20、设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施。
21、控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
22、控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。
23、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
24、制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。
填
25、自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。
26、自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。
27、上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。
28、设置绩效评价指标的基本要求：
1．战略一致性2．指标内涵清晰明确3．指标独立性4．指标具有针对性5．指标具有可测量性多
29、战略一致性指员工绩效目标的执行和实现主要是为了企业战略目标的实现。
30、指标内涵清晰明确指每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，以避免不同的评价者对评价指标类同产生不同的理解，减少评价误差的产生。
31、指标独立性，指每一个绩效评价指标可能相互作用、相互影响甚至相互交叉的内容，但是一定要有独立的指标界定，不要出现几个指标重叠的现象。
32、指标具有针对性，指评价指标的设置应针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项。
33、指标具有可测量性，指评价指标不仅应该可以用数量表示，还应该是定义清晰、可以识别的。
34、绩效信息收集可以有多种主体：
直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管（经理）、同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。
35、绩效信息主要有以下几个来源：
现在的数据，如财务绩效数据，这些信息可以直接向绩效管理的相关者索取；
临时调查数据，主要是员工的行为、态度、能力等指标的信息；
初加工的信息，是指将所有收集到的原始数据根据一定的目标进行了一定程度的加工处理的数据。
36、影响绩效考核的主观因素:
包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。
影响绩效考核的客观因素
（1）企业的发展阶段。
（2）员工类型。
（3）人力资源系统的规范化程度。
（4）成本。
（5）人力资源管理的组织结构。
（6）企业文化的支持程度。
37、系统论的核心思想是系统的整体观念。
38、简述绩效评价指标的构成要素？
1．指标名称2．指标编号3．指标定义填
39、指标名称：
指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。
40、指标编号：
为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。
41、指标定义：
对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。
42、集合性是系统最基本的特征单
43、相关性是指系统各要素相互依存相互制约单
44、彼得·
德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。
45、从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。
46、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·
洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。
47、需要激励模式的代表理论:
马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。
48、动机---目标激励模式：
这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论,权衡激励模式：
该理论基础为亚当斯提出的公平理论。
49、强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
13、员工的组织公平感主要来自于三个方面：
分配公平感、程序公平感和互动公平感。
50、绩效考核系统的原则：
1、公平解释原则2、平等对话原则3、相对稳定原则。
51、工作岗位的任职者是工作分析中“天然的”最佳主体。
工作分析的客体是工作岗位。
52、绩效管理的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。
53、绩效管理系统的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联、又相互制约的。
54、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。
55、组织文化对于绩效管理系统的不同影响：
1、长期导向文化2、开放沟通文化。
56、绩效管理对组织文化的影响：
1、强化作用2、构建作用。
57、工作分析的原则：
1、科学原则2、系统原则3、动态原则4、目的原则5参与原则6、经济原则7、岗位原则填
58、绩效管理作为一个子系统具有的一些新特征：
1、绩效管理的整体性2、绩效管理的集合性3、绩效管理的相关性4、绩效管理的目的性5绩效管理环境适应性多
59、绩效管理的一般基础理论：
1、控制论2系统论3、信息论多
60、缔效计划的制定流程通常包括准备阶段、绩效标准的确定阶段、绩效目标的确定阶段。
沟通和审定阶段。
61、1938年，管理学家切斯特·
巴纳德出版了《经理的职能》一书。
被认为是首开企业经营战略研究之先河。
62、第四种角度主要来自美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·
波特教授提出来的看法，他认为战略是差异化的选择与定位。
单（领正，淘宝）
63、美国学者伊戈尔·
安索夫出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》单
这本著作成为现代企业战略理论研究的起点单
64、设计学派单
65、计划学派单
66、定位学派单
67、企业家学派单
68、认知学派单
69、学习学派单
70、权利学派单
71、坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
72、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。
73、针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：
职位资格、职位责任和职位标准填
74、针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等，职位责任大，职位责任范围，职位责任程度填
75、针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上。
76、绩效评价标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征。
单、多
77、基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望。
78、指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念。
79、卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。
单80、绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。
填、单
81、绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分内容。
82、绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。
83、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，即目标是具体的，指在设定绩效目标时，要突出关键、突出重点。
84、选择与企业价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
85、目标是可衡量的，指绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
86目标是可达到的，指绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
87、目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。
88、目标是以时间为基础的，指目标在一定的时间限制内。
89、经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。
90、对偶比较法，将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。
91、倍数加权法，首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其它评价要素的重要性与该评价要素进行比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。
92、量词式标度，就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标准的状态、水平变化与分布情形，如好、较好、一般、较差、差。
93、等级式标度，用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。
如优、良、中、差，甲、乙、丙、丁；
1、2、3、4等。
单
94、数量式标度，是一种用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种。
95、定义式标度，是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。
96、绩效目标的制定必须认真考量两个要素：
部门战略规划、往年的绩效目标和结果。
97、
（1）准备阶段的绩效沟通：
传播理念
（2）前期的绩效沟通：
目标认同（3）中期的绩效沟通：
克服障碍（4）后期的绩效沟通：
指导激励单
98、、绩效沟通的渠道主要包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。
99、正式沟通又可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。
100、结果反馈，管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。
101、问题诊断，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响。
102、员工激励，根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来。
103、行动计划，和员工一起讨论，确定下一阶段的工作目标，完成进度表和检查考核计划。
104、考勤记录法，这种收集信息的方法最常用，主要记录员工出勤情况。
单
105生产记录法，在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原料数目等。
106、关键事件记录法，对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。
107、减分搜查法。
按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。
108、观察法，指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。
109、他人反馈法，指管理者通过其他员工的汇报，反映来了解某些员工的工作绩效情况。
110、按照考核时间可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。
111、按照考核性质可将绩效考核分为定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）单
112、按照考核主体，绩效考核可分为上级考核、自我考核、同事考核，专家考核、和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
113、按照考核形式，绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
114、按照考核方法，绩效考核可分为绝对标准考核和相对标准考核。
115、绝对标准考核即按统一尺度去衡量形同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。
116、相对考核标准是只小组内部同类人员相互比较做出评价，可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。
117、特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
118、行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
119、结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量。
如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
110、信度指标多以相关系数表示，大致分三类：
稳定系数，指跨时间的一致性；
等值系数，指跨形式的一致性；
内在一致性系数，指跨项目的一致性。
（科高）5-6个单选
120、绩效反馈面谈的主要方法
（1）倾听法
（2）说服法（3）解决问题法多
121、倾听法，绩效结果反馈者如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
122、说服法，绩效结果反馈者如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改进缺点再创佳绩。
123、解决问题法，绩效结果反馈者一般不将考核结果告诉被评人，而且帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励并督促其执行。
124、BEST反馈：
BEST每一个大写字母代表一个词：
描述行为（behaviordescription），表达后果（expressconsequence），征求意见（solicitinput），放眼未来（talkaboutpositiveoutcomes单
B就是行为，意思是第一步先表述干了什么事；
E表达后果，干这件事的后果是什么；
S是问一问征求意见，你觉得应该怎么改进；
T和汉堡原理最底层面包是完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改进，以肯定和支持收场，鼓励员工。
124、绩效反馈根据被考核者的参与程度为三种：
指令式、指导式、授权式。
多
125、按照反馈的内容和形式分类，绩效反馈分为和非正式反馈。
126、贡献型（工作业绩好、工作态度好）下属面谈策略为：
在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。
127、安分型（工作业绩差、工作态度好）下属面谈策略为：
以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。
128、外部因素主要指组织所处的外部环境因素，包括组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等。
129、效度的判断方法：
1、内容效度2、预测效度3、结构效度多
130、对行政人员的考核一般通过下列途径来进行：
市场、公司、业务部门、员工多
131、对于贡献型下属，面谈策略应是：
在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求单
132、ADDIE分别是分析、设计、开发、实施、评价五大阶段单
133、解决组织绩效的问题有几种方式：
愿望导向、需要导向与结果导向填
134、“愿望导向”是指客户需要什么，就给他们什么。
135“需要导向”指的是通过一系列活动来应对客户的绩效差距。
136、“结果导向”是指在商业组织目标的绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本137、原因来找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。
138、绩效改进的评价可分为四类：
形成性评价、形成性评价、证实性评价、无评价。
139、形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。
140、形成性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能够帮助组织战略目标的达成。
141、证实性评价，需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。
142、元评价，是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。
143、一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：
战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。
多
144、行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。
145、排序法又称个体排序法、排队法，是一种应用比较早的考评方法单
146、配对比较法又叫对偶比较法、两两比较法，是在交替排序法基础上的一种优化单
147、平衡计分卡，简称BSC，是美国哈佛商学院教授罗伯特·
S·
卡普兰和咨询公司总裁大卫·
P·
诺顿于l992年发明并推广的。
148、确定工作产出的四个原则首先是增值产出的原则。
其次为客户导向的原则。
再次是结果导向的原则。
最后是确定权重的原则。
149、设定绩效指标时考虑两类标准：
基本标准与卓越标准
150、平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效。
151、增值产出的原则单
152、关键绩效指标主要有四种类型：
数量、质量、成本和时限多
153、指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核单
154、标准只的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平单
155、标杆管理法单
156、竞争标杆管理单
157、功能标杆管理单
158、流程标杆管理单
159、关键绩效指标的原则：
1．目标导向原则2．可操作性原则3．过程控制原则多，填
160、关键绩效指标体系的特征1．系统性2．可控与可管理性3．价值牵引和导向性多、填
161、目标管理法的优势：
1．形成激励2．有效管理3．明确任务4．控制有效填空
162、目标管理法的劣势：
1．只注重短期目标2．目标设置困难3．不灵活的危险4．目标管理对员工动机假设过分乐观5．缺乏必要的“行为指导”多
163、简述标杆管理的作用？
1．追求卓越2．流程再造3．持续改善4．创造优势，创造核心竞争力5．有助于建立学习型组织多
二、名词解释
1、所谓绩效管理：
管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
2、组织文化:
通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。
3、工作分析：
又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率
4、战略性人力资源管理：
即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
5、战略性绩效管理：
对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
6、绩效评价指标：
对被评价者的绩效（作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。
7、绩效评价尺度：
用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。
8、目标指标：
正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。
9、挑战指标：
评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
10、绩效标准：
在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。
11、绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。
12、绩效实施：
紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。
13、信度：
绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
14、效度：
是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。
15、绩效考核：
通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
16、晕轮误差：
又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。
17、首因误差：
也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。
18、近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。
19、趋中化倾向，是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离
20、绩效反馈：
为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工
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