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当他问及何时开始谈判时，日本人总是说，时间还很多，第一次来日本，先好好了解一下日本。
到第十二天，他们开始了谈判，并且提早完成去打高尔夫球。
第十三天，又为了欢迎晚会而提前结束。
第十四天早上，正式重新开始谈判，就在谈判紧要关头时，时间已不多了，要送他去机场的轿车开到了。
他们全部上车继续商谈。
就在轿车抵达终点的一刹那，他们完成了这笔交易。
结果这次谈判科肯被迫向日本人作出了较大的让步，而自己惨败而归。
请问：
1、日本人采用了何种策略？
（4分）
2、该种策略的基本运作模式是什么？
（5分）
3、美国人科肯这次谈判失败的原因是什么?
（6分）
参考答案要点：
1、日本人采取了时间囚笼战术，借时间压力，逼迫美国人签订他自己并不满意的合同。
2、该策略的基本运作模式：
情感接触—时间消耗战—对手别无选择—仓促成交—大获全胜。
（5分）日本人在一开始对于科肯照顾的细致入微，十分轻易的就了解到了其返回美国的时间，这其实是在窃取情报。
于是日本人开始进行笑里藏刀的时间消耗战，把美国人的时间安排的满满的。
在最后一刻有以晚宴占据时间。
使得美国人最后要不然是无功而返，只好屈服于日本人。
3.美国人科肯这次谈判失败的原因主要有两条：
（1）、缺乏谈判的周密计划，更缺乏对日本人的调查了解，同时非常自负，完全不把谈判对手放在眼里，盲目自信，陷入了日本人的圈套。
（2）、一到日本就将谈判期限告诉了谈判对手，从而丧失了时间的主动权，被迫接受了于己不利的条件。
（6分）
4．美国一公司的商务代表迈克到法国去进行一场贸易谈判，受到法国人的
热烈欢迎。
法国人开着小车到机场迎接，然后，又把他安排在一家豪华宾馆。
迈克有一种宾至如归的感觉，觉得法国人的服务水平够棒。
安排好之后，法国人似乎无意地问:
“您是不是要准时搭飞机回国去呢？
到时我们仍然安排这辆轿车送您去飞机场。
”迈克点了点头，并告诉了对方自己回程的日期，以便对方尽早安排。
法国人掌握了迈克谈判的最后期限，只有10天的时间。
接下来，法方先安排迈克游览法国的风景区，丝毫不提谈判的事。
直到第7天，才安排谈判，但也只是泛泛地谈了一些无关紧要的问题。
第8天重开谈判，是草草收场。
第9天仍没有实质性进展。
第10天，双方正谈到关键问题上，来接迈克上机场的小车来了，主人建议剩下的问题在车上谈。
迈克进退维谷，如果不尽快作出决定，那就要白跑这一趟，如果不讨价还价，似乎又不甘心。
权衡利弊，为了不至于一无所获，只好答应法方一切条件。
以上案例节选自《卡耐基口才——四——控制谈判的节奏》，请分析上述案例，回答以下问题：
（1）法国人获悉迈克的返程日期时,运用什么谈判技巧
（2）法国人是如何迫使迈克接受一切谈判条件的？
（3）如果你是迈克,遇到这种情况你会怎么办？
答：
（1）法国人获悉迈克的返程日期时,运用什么谈判技巧？
法国人运用了“投石问路法”的谈判技巧。
即当对方很难从正面回答你的问题时,不要强迫他做出回答,而应采用迂回的方法,暂时避开主题,转移对方的注意力,然后在引申到主题,或者干脆从侧面得到问题的答案。
法国人就是通过转移对方注意力的方式,间接的得到自己想要得答案。
（1）法国人是如何迫使迈克接受一切谈判条件的？
答:
（2）法国人通过运用期限策略,迫使迈克接受一切谈判条件。
时间是除信息和权力之外影响谈判结果的主要因素之一。
期限是一种时间性因素。
在商务谈判中,贸易双方常将期限做为一种时间性通谍、促使对方尽快采取对策。
在谈判中,期限能使犹豫不决的谈判对手尽快做出决定,因为他们害怕错过这个村就没有这个店了。
时间给人造成了某种压力,这种压力常常迫使对方改变战略。
法国人很好地运用时间的紧迫感,迫使迈克做出让步。
（2）如果你是迈克,遇到这种情况你会怎么办?
（3）:
如果在实际生活中发生了这样的事,首先不要慌,要保持冷静,绝不能盲目地遵从期限,让它捆住你的手脚。
就以迈克为例,如果他不甘愿俯首就擒,可以这样说:
“真是太遗憾了,对于没有达成协议,我深感不安,不过难得有这样的观光旅
行,所以我又要感谢贵国。
”这就把球赐给法国人了。
期限策略是双方都可以使用的武器,如果不幸掉在“期限”的陷阱中,那一定要有耐性,要相信对方的期限并不是真正的最后截止日期。
需知多数人的期限均有商量余地,就看你能否沉得住气。
总之,沉着、冷静、有耐心是对付这种局面的最好策略。
甲公司欲销售其一条生产线给乙公司。
甲方多次到乙方所在地交流、谈判，也请乙方到甲方工厂参观考察，双方决意合作。
不过，乙方留了两个议题：
甲方的条件与成交的时间。
对此，甲方认为不应成问题。
于是，双方约定到乙方所在地谈判。
双方在乙方公司的办公楼连续谈判了4天，进度不快也不慢，关键是甲方谈判的8位成员谨慎细致，对各种条件把得很紧，离乙方要求仍有相当差距。
乙方看到进度和条件均不尽人意，于是提出了批评意见：
“贵方谈判是否有问题，4天过去了不见进展。
有些条件本来是明显的，也被贵方专家搞复杂了。
这么下去什么时候能谈完?
甲方：
“时间进度我们不会耽误，不把问题都谈清也不行。
乙方：
“事情当然要谈清，但何时能达成一致呢?
“这是双方的责任，希望贵方也努力。
“我方可以配合贵方，充分利用贵方来访的时间。
“只要贵方有这个态度，我方相信能很快谈完。
这么一交锋后，果然进度快了不少，关键是双方态度都做了调整，配合默契多了。
到了星期六，谈判进展很大。
星期六是周末，对于谈判手来说也存在一种期盼。
能否结束谈判呢?
上午和下午的谈判，双方人员似乎上足了发条，全力向前推进。
然而在关键问题——最后的设备价格上，谈判陷入了僵局。
下午散会时，甲方问乙方：
“什么时候再谈?
”乙方说：
“今天是周末，下周一再谈吧。
”甲方又问：
“不知贵方愿意不愿意今天继续谈判，趁热打铁或许会有奇迹出现。
”此话正合乙方之意，于是乙方说：
“贵方是客，我方可以陪你们继续谈，不过不希望像下午谈判那样僵着，不前进。
”甲方说：
“谢谢贵方配合，我方也希望向前进，僵着对谁都没有意义。
”乙方又说：
“晚上办公楼可能没有人服务，人多了有所不便。
”“那可以到我们住的饭店来谈判。
”甲方说。
晚饭后，双方人员在甲方住的饭店继续谈判。
这是一个套房，有床有沙发，还有个大圆桌，喝水也较方便，大家认为条件还不错。
谈判围绕最后的分歧——设备价格进行，一会儿评、一会儿议、一会儿对某些设备价做调整，但价格差距仍没有明显缩小。
甲方于是让乙方改变设备构成，取消部分外购设备，改由乙方
内购。
乙方对此予以反击，认为技术水平难以保证，并批评甲方不做努力。
尽管如此，甲方还是改善了价格，乙方也做了部分设备的调整，或外购改内购。
时间就这么一点一点地过去，直到次日凌晨4点，双方终于走到一起，握手成交。
当这一刻到来时，甲方人员感到筋疲力尽，全都躺在沙发上睡觉了。
而乙方人员在主谈人的带领下，清点资料，核对成交结果，发现己方所需的内容（指降价）均在，而己方同意去掉的部分设备并未去掉。
于是，全体谈判人员欣喜地离开饭店回家。
此时，已是清晨5点多了。
按约定，一个月后该签合同了。
签订合同后，三个月内乙方开始付第一笔款，甲方开始交付第一批货。
交付时，甲方通知乙方：
“合同内容有问题。
原来双方同意去掉的十几台设备，计20多万美元，没有从清单中抹去。
”乙方问：
“为什么?
”甲方回答：
“由于当时很疲劳，成交后没有复核设备清单。
“不可能。
贵方成交时因极度困倦而未核清单，那么签约时也在睡觉吗?
我方认为不存在遗忘问题，而是讨价还价的结果。
”双方在互通函电后，又派人面谈交涉该问题。
甲方坚持“是遗忘造成的”，乙方强调“合同已生效，不能随便改”。
面对这个争议，双方最后只得妥协，以使合同安全执行。
乙方说：
“考虑到双方合作，我们可以让一步，减少一半，即10多万美元的设备，其他不能动。
“谢谢，我方只好接受贵方建议。
乙方采取的策略
1、本案中，乙方采用的谈判策略是疲劳战。
疲劳策略是指在通过拉锯战，是对方疲惫、生厌，以扭转己方在谈判中的不利地位，到了对方精疲力尽时，在乙方反守为攻，促使对方接受乙方条件的一种策略。
从案例中可以看出，甲方谈判的8位成员谨慎细致，与乙方要求有相当差距。
对于居高临下，先声夺人的谈判者，疲惫战略是个十分有效的策略，旨在通过多回合的谈判时我方从不利和被动的局面中扭转过来。
到对方精疲力尽，头昏脑胀的时候，乙方便可趁此良机，反守为攻，抱着以理服人的态度，摆出己方观点，让乙方做出让步。
乙方成功的主要原因
2、乙方采用该谈判策略成功的原因主要有：
其一，乙方有备而去——志在必得；
其二，既节省了时间，又抗住了自己的疲劳，保持了清醒；
其三，坚持最后的复核，确保谈判成果不流失。
乙方采用马拉松式的战术，攻其弱点，避其锋芒，在消磨其锐气中做到以柔克刚。
该策略在运用中，需双方同意加班加点谈判，在此前提下，它的威力才能真正体现。
本案表现有谈判组织的一面，这是客观需要；
又有运用策略的一面，这是主观目标。
从双方的表现来看，主要由以下几点：
1.搬起石头砸自己的脚。
本案中创造疲惫战策略的条件是甲方，然而正是甲方自己在谈判结束时，被疲惫所降服，全体人员马上入睡了，从而酿下苦果。
这证明谈判人员对自己的决议造成的后果估计不足。
同时，对谈判客观会形成的策略背
景，没有防范之心和措施。
2因势利导求收益。
本案中乙方作为响应者，化被动为主动，促进交易的完成。
这么做让甲方高兴、满足，又麻痹了其斗志，为己方策略的运用创造了机会。
在结束谈判时，甲方人员因疲惫而没与乙方核对最后成交内容，而乙方利用了甲方的这个缺陷，进行了自查，确信自己的利益没有遗漏才离开甲方住地。
这样既保住了已得利益，又把住了可能得到的利益。
3.策略的收益不能白失。
被疲惫战打中的甲方，恢复清醒后，再去讨要因失误造成的损失，通常较困难。
作为乙方也不可能将意外收益拱手相让，何况双方已进入实质性执行合同阶段。
在双方协商中，在双方对合同的顺利履行中，乙方做适量的让步，但不是白白损失，它换回的是合同的安全。
篇二：
商务谈判案例分析
谈判双方：
A公司――国内某著名商用车公司
B公司――欧洲著名汽车设计企业
案例背景：
A公司是国内某著名商用车公司，在进行某款商用车开发时，要进行整车外流场仿真设计（CFB），但公司没有CFB分析工程师，也缺乏分析的软件与硬件设施，但这项工作事关整车产品的性能，必须要做。
因此A公司产品开发经理开始在国内外寻找有能力的CFB分析合作方，并展开了多家设计咨询公司的多轮谈判，从技术谈判开始，最终筛选出两家企业，期间历时半年。
技术方案与实施方案谈判完成后，进入最后的商务谈判阶段。
B公司虽然在欧洲享有盛誉，但从来没有在中国市场实施过项目，因此A公司担心项目花费巨资后达不到预期效果。
由此，A公司希望在与B公司的首次合作中，B公司能免费给A公司做一次CFB分析，如果首次合作效果良好，则考虑与B公司进行长期合作。
而B公司在金融危机的环境，急用拓展中国新业务以缓解企业财务危机，摆脱破产的风险，因此B公司想凭借自己在CFB丰富的经验和口碑在中国第一个项目希望有较高的利润。
谈判就在这样的背景下进行了。
谈判过程：
第一轮价格谈判，会议地点为A公司会议室。
B公司开价300万欧元，A公司无法接受。
A公司坚持首次合作是尝试性合作，B公司应该放眼长远利益，双方各持己见，达不成统一意见。
第二轮谈判，会议地点改在某五星级酒店，会议前派技术部副经理开GL8商务车亲自前往机场接机，并安排外方所有参会人员入住该酒店，会议所产生的一切费用（包括机票和酒店）均由A公司承担。
会议前一天，A公司的总经理亲自宴请B公司所有谈判人员，当晚餐桌上，双方相谈甚欢乐。
第二天，谈判开始，外方调整报价，由原先的300万欧元调整为250万欧元。
A公司见此报价心生不爽，但还是面带笑容，坚持首次合作为尝试性合作，双方仍坚持不下。
谈判间歇，A公司的翻译向B方解释，250万这个报价不符合中国国情，并且“250”在中
文中的深刻含义。
B方对中国的国情有所了解，但可能是顾及在欧洲一贯的高姿态，此轮他们他们仍然坚持报价，不做让步。
第三轮谈判，由A方提出邀请，选择在青岛谈判。
一方面A企业在青岛有厂房，另一方面正值青岛啤酒节。
B公司的谈判代表多数为德国人，对啤酒有深厚的感情。
一下飞机，B方代表团就被直接带到啤酒节现场，加之青岛很多地方仍然保留当年租借地的风格建筑，谈判地点也被安排在一个具有德式风格的酒店里，B方代表显然很高兴。
此轮谈判A方最高领导人与B方最高领导人同时出席，谈判还请来当地政府的一些官员亲临现场。
谈判当天上午，A企业带着B方代表团参观青岛的工厂车间。
下午谈判正式开始，不等B方报价，A方领导人首先发言，表示此次合作是在当地政府官员的见证下的友好合作，希望做一次成功的项目，A方愿意承担由此项目B方代表往来于中国的全部费用，希望B企业考虑将来在中国顺利开展业务，有诚意得与中方合作。
并表示首次合作一旦成功，将会与其签署5年的合作合同，价格按照国际惯例支付。
最后，B方领导人决定:
免费为A企业做一次CFD分析，但是硬件由双方一起采购，并同意培养中方工程师为CFD工程师，但是此次合作的成果，双方共享，B方有权利将相关项目信息作为后续的宣传资料。
最后双方在青岛主管工业的官员见证下，签订了友好合作协议。
案例分析：
经过商务谈判课程的学习，我发现此谈判历经三个回合，最终签订合同归根溯源是符合谈判宝典的八项基本准则。
首先，对于A公司来说，BATNA就是寻找其他合作伙伴。
事实上，在第一轮谈判失败后，A公司已经在与另外一家美国公司洽谈，寻找合作的机会。
当然，A公司的第一选择是B公司。
其次，谈判的关联方。
第三轮谈判，A公司请来了当地的政府官员，旨在表现出此项目是由政府支持的，让B公司对A公司更加信任，并且暗示B企业今后在中国的发展有政府作为靠山，前景光明。
至于双方的首要利益，我认为，A企业的首要利益是寻求长期合作伙伴，并回避第一次合作的风险。
而对于B方来说，其首要利益是寻求新的合作对象，摆脱破产的威胁。
A方的谈判代表带B方去参观厂房，让政府官员做签订合同的见证人，让B方意识到A方是个有实力的企业，让B方感觉到虽然第一次可能没
法赚钱，但只要项目开展成功，长远利益远大于眼前利益。
谈判还有个成功的关键在于，经过几轮的谈判，双方进行了足够的沟通。
B企业作为一个完全没有在中国开展过业务的企业，初次谈判对中国的国情与文化相当不了解，以至于报出了“250W”这样一个数字。
而经过几个回合的交流，AB企业一起吃饭，一起到啤酒节，双方都有了进一步深入的了解，B企业对中国的国情也有了更深入的认识。
即使这次合同谈不下来，但是双方员工也慢慢建立起了友谊。
最后一轮谈判，A公司派出了最高领导人，更显A公司对B公司的尊重及殷切希望与B公司合作的愿景。
事实证明，A公司采取的这一系列方法，正是促使谈判成功的重要因素。
第三轮谈判不像第一轮谈判这个机械，一上来就谈价钱，而是在相互信任的基础上展开的。
在第三轮谈判中，明显感觉到B公司对此次合作的诚意，这也是源于A公司所表现出来的真诚。
B企业在最后一轮谈判中愿意接受中方提出的第一次免费为A企业做设计的合作方式，但是硬件的资金要A企业承担。
这也是谈判的一个创新点。
B企业由于金融危机，资金有限，能为A公司免费设计一次已属于比较大的让步，这在B企业与其他国家的合作中是从未有过的，这样的让步充分体现了B企业的诚意。
虽然提出了要去A企业承担硬件的要求，但这个要求也合情合理，一方面B企业目前资金确实有限，另一方面硬件设备属于可反复利用的设备，A企业购买硬件，所有权属于A企业，因此这样的提议是一个双赢的提议，A企业没有拒绝的理由。
总结：
这次谈判是个双赢的谈判，对于A企业来说，能够得到外放的技术支持，并通过项目锻炼队伍；
而外方也能借助这次合作进入庞大的中国汽车开发市场，为未来的发展奠定基层。
谈判之所以经历了三轮才取得成功，原因在于之前双放没有对对方的文化没有进行了解，一上来就谈价格，必定注定失败。
之后A方及时调整策略，扭转局势，这也跟A方采取的先建立关系再谈判的策略密不可分。
总之，商务谈判是一个讲究双赢的游戏，不是彼消此长、你死我活，而是追求共同的利益，彼此成长。
在涉外谈判中，谈判方要知道自己的优劣势，运用关系手段，把建立良好人际关系作为谈判的重要环节。
这个案例也证实了一个原则：
千万不要一上来就谈价格！
篇三：
国际商务谈判案例分析
案例
山东某市塑料编织袋厂与日本客商的谈判
1984年，山东某市塑料编织袋厂厂长获悉日本某株式会社准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线，立即出马与日商谈判。
谈判桌上，日方代表开始开价240万美元，我方厂长立即答复：
“据我们掌握情报，贵国某株式会社所提供产品与你们完全一样，开价只是贵方一半，我建议你们重新报价。
”一夜之间，日本人列出详细价目清单，第二天报出总价180万美元。
随后在持续9天的谈判中，日方在130万美元价格上再不妥协。
我方厂长有意同另一家西方公司做了洽谈联系，日方得悉，总价立即降至120万美元。
我方厂长仍不签字，日方大为震怒，我方厂长拍案而起：
“先生，中国不再是几十年前任人摆布的中国了，你们的价格，你们的态度都是我们不能接受的！
”说罢把提包甩在桌上，里面那些西方某公司设备的照片散了满地。
日方代表大吃一惊，忙要求说：
“先生，我的权限到此为止，请允许我再同厂方联系请示后再商量。
”第二天，日方宣布降价为110万美元。
我方厂长在拍板成交的同时，提出安装所需费用一概由日方承担，又迫使日方让步。
请分析下列问题：
（1）我方厂长在谈判中运用了怎样的技巧？
（2）我方厂长在谈判中稳操胜券的原因有哪些？
（3）请分析日方最后不得不成交的心理状态。
分析:
（1）我方厂长在谈判中运用了进攻性的谈判技巧，谈判中态度强硬，从容不迫。
使谈判主动权始终掌握在我方的手中。
（2）原因1我方事先掌握了日方编织袋生产线的准确的市场价格，使得日方难以利用信息不对称性来谋取暴利。
2我方故意做出同另一家西方公司的洽谈联系，使得日方在心理上产生竞争压力。
3我方态度强硬，从容不迫，给日方传递的信号是这个谈判不管成功与否，对我方并不会产生什么影响，不是势在必得的。
这样综合起来，使得日方最后要做出让步。
（3）1日方的编织袋生产线这个产品并不是仅此一家，还有来自日本和西方的同行的竞争，而且中方的谈判人员有意同其同行进行洽谈联系，使得日方产生心理上的压力。
2中方谈判人员了解其产品的准确市场定价，而且态度强硬，并不着急成交。
而日方却又面临来自同行的竞争压力，如果不尽快成交，恐会被同行抢生意。
3日方此前在中国并没有成功谈判先例，在利润可观的基础上就可以选择成交，如果太贪婪，恐怕会失去整笔生意。
浅析商务谈判作用
谈判中双方都希望获得最大利益，从而发生利益间的冲突。
如何成功的开展商务谈判？
本文通过做好谈判的准备工作，掌握谈判的工作要领，恰当的运用谈判策略等技巧，使谈判的双方获得双赢。
商务谈判是人们在各类经济业务中，为使双方（或多方）的意见趋于一致而进行的洽谈磋商。
谈判的业务内容不仅包括产品，还包括资金、技术、信息、服务等，如商品供求谈判、技术引进与转让谈判、投资谈判等。
通过商务谈判，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成协作的求同过程。
这是一个较为复杂的过程，既要确定各自的权利与利益，又要考虑他方的惠利方面，因此，商务谈判犹如对弈，在方寸上厮杀，但又要共同联手合作，这是既矛盾又统一的，既个体又整体的利益所在。
如何才能立于不败之地，是各商家的追求目标。
谈判的双方要充分认识到谈判应是互惠互利的，是基于双方（或多方）的需要，寻求共同利益的过程。
在这一过程中，每一方都渴望满足自身直接与间接的需要，但同时必须顾及对方的需要，因为只有这样谈判才能最终成功。
谈判中的互惠互利是各方先认定自身的需要，再探寻对方的需要，然后与对方共同寻找满足双方需要的条件和可行途径；
满足自身需要和预测对方需要应成为整个谈判的中心，把对方视为问题的解决者，既给对方以温和，又给对方坚持原则，摆事实，讲道理，由互相对立的局面，变为同心协力的一体，在高效率和协调人际关系上达成协议。
一、做好商务谈判的准备工作
谈判桌上风云变幻莫测，谈判者要想左右谈判的局势，就必须做好各项的准备工作。
这样才能在谈判中随机应变，灵活处理各种突发问题，从而避免谈判中利益冲突的激化。
１.知己知彼，不打无准备之战
在谈判准备过程中，谈判者要在对自身情况作全面分析的同时，设法全面了解谈判对手的情况。
自身分析主要是通过对拟谈判的进行可行性研究。
了解对手的情况主要包括对手的实力、资信状况，对手所在国（地区）的政策、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等等。
2.选择高素质的谈判人员
商务谈判从某种程度上讲是谈判双方人员实力的较量。
谈判的成效如何，往往取决于谈判人员的学识、能力和心理素质。
一名合格的商务谈判者，除了具备丰富的知识和熟练的技能（来自:
WwW.:
谈判失败案例）外，还应具备自信心、果断力、富于冒险精神等心理状态，只有这样才能正视挫折与失败。
而商务谈判又常常是一场群体间的交锋，单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能，并不一定就能达到圆满的结局，应选择合适的人选组成谈判班子。
成员各自的知识结构要具有互补性，从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟，并有助于提高谈判效率，在一定程度上减轻了主谈人员的压力。
3．设定让步的限度
商务谈判中经常遇到的问题就是价格问题，这也是谈判中利益冲突的焦点问题。
在谈判前，双方都要确定让步的底线，超越这个限度，谈判将无法进行。
让步限度的确定必须有一定的合理性和科学性，要建立在调查研究和实际情况的基础之上，如果把限度确定的过高或过低，都会使谈判出现冲突，最终导致谈判失败。
4、制定谈判策略
不同的谈判有各自的特点，因此应制定谈判的策略和战术。
在某些情况下首先让步的谈判者可能被认为处于软弱地位，致使对方施加压力以得到更多的让步；
然而，同样的举动可能被看作是一种要求合作的信号。
在商务谈判中，采取合作的策略，可以使谈判获得成功，使双方在交易中建立融洽的商业关系，最终各方都能受益。
但一个纯粹的合作关系也是不切实际的。
当对方寻求最大利益时，会采取某些竞争策略。
因此，在谈判中采取合作与竞争相结合的策略会促使谈判顺利达成。
这就要求我们在谈判前制定多种策略方案，以便随机应变。
双方要事先计划好必要时可以做出哪些让步及怎样让步，何时让步。
在谈判
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