CRM之内部客户关系管理Word文件下载.docx
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在组织管理的过程中，应当树立“双满意理论”，即：
让员工满意和让客户满意，通过员工满意的提高达到客户满意的效果。
这样说来，员工关系管理ERM非常重要，因为它是客户关系管理CRM的基础和根本保障。
（1）CRM综述
CRM（CustomerRelationshipManagement）就是客户关系管理，即是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统，通过有效管理客户信息资源，分析客户的需求特征，不断发现客户的价值，为客户提供满意的产品与服务；
从每一个客户接触的地方着手，在企业与客户之问建立起长期、稳定、相互信任的良好关系，为企业锁定老客户、吸引新客户，通过实现客户效用的最大化活动，提高企业竞争力。
CRM的核心思想是了解客户所想，满足客户所想，从而提高企业经营效益。
（2）ERM综述
员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。
员工关系管理是全程管理，是一个开始于员工招聘期，并一直持续到员工离职之后的过程。
而且，这一过程依据发生的先后顺序，可以分为三个阶段：
员工招聘期、员工稳定期和离职期。
企业与员工的关系发展也要经过五个发展过程：
认知——探测——扩大——承诺——解除。
2、当前企业员工关系管理存在的问题
（1）企业缺乏共同的愿景，或者共同愿景偏离公司现实，忽视长期性，导致员工关系管理的基础不实。
企业的共同愿景是企业利益相关者的共同追求，一个好的共同愿景，能让员工很容易地感受到在实现企业共同愿景的过程中能从企业得到什么？
成长了什么？
未来有什么希望？
从而使员工有归属感，并给予员工持续的激励力。
（2）企业缺乏一整套系统的管理制度和文化理念，导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业的核心理念必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。
当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念，或者有制度和理念但在操作过程中走形式，制度形同虚设，员工缺乏共同行为规范和准则，导致员工关系管理缺乏标准和依据。
（3）企业缺乏完善的激励机制和员工发展机制，导致员工关系管理根本性的缺失。
员工关系管理的根本是内部公平性，外部的竞争性。
调查显示，员工离职主要原因内部缺乏公平感，外部缺乏竞争力，内部不公平体现在激励、内部晋升通道、授权等方面，而外部竞争性则体现在同业的薪酬水平、职业发展空间等方面。
如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
3、完善员工关系管理的方案
（1）强化愿景的动态管理和持续的激励作用，激发员工热情，凝聚员工共识
愿景制定后需要细化成阶段计划，鼓励员工为实现愿景而奋斗。
企业应该每年制定一次公司愿景，之后至少每年检视一次并作必要的修正。
当企业遇到重大事件和困难时，员工可能充满困惑和不安定感，此时，需要组织讨论公司愿景，审视企业核心竞争力，让员工对公司充满信心；
当企业决定重大决策时，一定要经过充分沟通，利用愿景讨论凝聚员工共识。
（二）搭建员工关系管理系统平台，完善组织体系和运行机制建设
员工关系管理系统包括：
劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等；
明确员工关系管理的主体和责任，建立以企业董事长和总经理为核心，以人力资源部为纽带，以职能部门负责人和直线经理人为直接责任人的组织体系；
以PDCA（计划、实施、检查、改进）为工具，实施员工关系管理的运行机制，使员工关系管理水平螺旋式上升，以增强企业人才核心竞争力。
（三）建立有效的信息渠道
建立有效的信息渠道，及时准确掌握员工关系现状和未来的发展趋势。
信息渠道表现在两个方面：
1.正式的报表系统，通过有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举；
2.非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通；
充分利用信息，发现员工关系管理中存在问题，及时采取针对性措施，把问题消灭在萌芽状态。
（4）优化人力资源管理职能
人力资源管理职能包括职业生涯规划管理、人才开发管理、培训管理、薪酬和绩效管理、福利管理、退休管理等，它是企业人力资源管理理念的体现。
尤其在人力资源开发管理中，大港股份设置多条员工晋升通道，让各类员工根据自身特点选择适合自己的成长通道；
在薪酬管理方面，同一岗位设置几个层级；
在人力资源管理机制中，一是反映公司的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么，鼓励什么，限制什么一定要清晰明确，具有导向性；
二是能把员工个人利益与企业整体利益统一起来，这是员工关系管理的基础。
（5）培养员工的主人翁意识
1.物质基础
要在经济通货膨胀的今天，使其物质收益能够逐步满足生活与发展的需求，或者为员工提供一个发展的空间，使其有机会通过自身的努力而获得满足。
2.创造良好的文化环境和轻松的人文环境
企业员工如果将工作当成自己生活的一部分，就会珍惜工作，用心感受企业创造的人文环境；
如果单纯地将工作看作挣钱的途径，则员工更多地看重物质的收益而较少关注物质以外的情感氛围。
所以，只有实施物质基础与精神文化的双重结合，企业才能建立与员工的良好关系，进而促进员工对企业发展的主动参与和积极投入。
（6）采取合适的激励手段
《圣经》上曾经记载着这么一个故事：
一位农夫赶着毛驴去赶集，如果毛驴按照他的要求好好走路，他就喂毛驴胡萝卜；
如果毛驴不按他的要求走路时，他就用大棒打毛驴。
结果因为他使用了这两种不同的方法，他们很快就到达了目的地。
将这个故事引用到现在社会，其实讲的就是一个激励问题。
18世纪，企业逐渐接受了“员工是社会人”的观点，学者们开始研究可能对员工产生激励作用的各种因素，其中包括大家所熟知的：
马斯洛的“需求层次论”把人的需求可以分为五个阶段，它们分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要；
费里德里克·
赫兹伯格（FrederickHerzberg）的“双因素理论”，也称为“激励——保健理论”（Motivation-hygienetheory）及亚当斯密的“公平理论”。
我们这里重点谈一下双因素理论，所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。
它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。
当保健因素低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；
当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。
只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。
企业员工的保健因素和激励因素如下：
企业的领导者具体的激励方式有：
1.金钱激励
金钱激励是一把典型的双刃剑。
一方面，部分人认为使用金钱可能得到最直接的效果，能够激起部分员工的工作积极性。
据一项研究表明，金钱激励能使生产力水平提高30%，是所有激励方式中提高幅度最高的。
另一方面，持反对意见的人则认为金钱是最不可靠，最难以操作的一种激励方式，因为你永远不可能把握一个尺度，你的员工该给多少钱才会任劳任怨的为你效力。
举一个简单的例子：
当一个人的月薪只有1000元时，给他加薪500，他的感觉绝对是受宠若惊，一定能激发他的工作热情；
当这个人的月薪是2000元时，给他加薪500，那他的感觉也是比较满意的；
当他的月薪达到3000元时，同样给他加薪500，他可能没什么特别的感觉了；
但当他的月薪达到5000元的时候，给他加薪也同样只有500的时候，他肯定会不满意了，可能会认为自己居然这么不值钱？
试想若这个人的月薪已经达到10000元了，你依然只给他加薪500元，这时候的金钱激励已经起不了任何效果了，很有可能会起到反作用，不但不能提高他的工作热情与激情，更有可能使他产生怨恨的情绪，极大地阻碍了工作的效率。
因此，在使用金钱这一激励方式时，一定要注意因人而异，往往对以下几种人，它的效果会比较明显：
（1）刚刚步入社会的大学生：
这一类人刚离开象牙塔，试着去独立生活，但他们的收入尚未能实现他们理想的生活方式，对他们运用金钱激励是最有效的。
（2）赚钱狂：
这种人人生的全部意义在于赚钱，而他们对金钱的渴望也是无止境的，一旦给这种人金钱上的激励，一定能起到立竿见影的效果。
2．情感激励
人都是有感情的动物，而情感激励就是通过人与人之间的关系，让员工体会到来自领导的无微不至的关怀，从而增强主人翁的责任感，能够主动用心的工作，而没有经理强迫自己去工作的想法。
据浙江省政府政策研究室的调研报告《透视浙江“民工短缺”现象》的数据显示，2004年1～8月杭州外来劳动力的缺口比率为18.28%，而第三季度的缺口比重高达34.25%，部分研究人士认为，导致“民工荒”的主要原因在于企业没有善待员工。
但也有一些企业，因为很好的运用了情感激励，不但没有碰到“民工荒”的问题，反而能使优秀员工心甘情愿的留在自己的工作岗位上，为企业奉献自己的光和热。
例如，来自浙江温岭的倪国标总经理，他所在的南京能泉公司就是一个鲜明的例子。
1月7日一大早，他自己花了3万余元包了一辆大客车，把公司30余位外来员工送回了老家安徽，因为当时正值春运高峰，外来民工买不到回家的车票。
同时，倪经理还表示，春节过后，公司还会派车把他们接回去。
正因为有了倪国标这样温情的关怀，30来名外来民工在春节过后一个不差的按时回到了原公司。
3.尊重激励
一位企业家曾经讲过一句话：
“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，如果把第一条规定做好了，一切就好办了。
”换句话说，尊重员工是企业发展最坚实的基石，企业只有真正做到去尊重自己的员工，员工才会在自己的岗位上发挥出最大的潜能。
对于尊重激励的运用，美国零售业的巨头沃尔玛可以算得上是一个典范。
在沃尔玛公司总部的办公楼前，公司的任何一个人，包括它的创始人山姆·
沃尔顿本人在内，在停车场里都没有一个固定的车位，只能按照先来后到的顺序停车。
因为在沃尔玛，每个人都是平等的，公司尊重每一位职工，哪怕是老总也不能享受特殊待遇。
4.沟通激励
进入21世纪，企业的领导者再也不是高高在上的君王，不能只靠单纯的发号命令来进行管理，更多的时候需要领导者通过高超的沟通本领来说服自己的员工更加努力的工作，投入更多的热情到工作中去。
据悉，在沃尔玛有一项规定，领导者不能坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式管理”，领导者要走出办公室，走到员工身边，去倾听他们的心声，与他们进行面对面的交流与沟通。
同时，在工作中，主管或经理被称为“supervisor”（导师），也就是说他们更多的时候是以导师的身份出现，与职工进行沟通，了解，帮助每一位需要帮助的员工，提高他们的工作能力，从而激发他们工作的热情。
5.工作激励
日本著名的企业家稻山嘉宽曾经说过这么一句话：
“工作的报酬就是工作本身”，很多人对他的这句话不甚理解，其实这句话蕴涵着深刻的道理。
当员工解决了温饱问题，工作对他的意义在于这份工作是否有吸引力，有挑战性，能否实现个人的自我价值。
6.负激励
上文已经给出了各种不同的激励员工的方式，不管是物质上的还是精神上的，都是正面给予员工的奖励，但是激励不仅仅只有正面的一些激励，也需要结合一些负面的激励方式，如批评，惩罚，降级，罚款等，通过这些手段给员工造成一定的压力，迫使其规范自己的行为。
在实施末位淘汰制的同时，企业也要注意把握下列几个尺度:
（1）要给职工一个改正错误的机会
众所周知，采取末位淘汰制的实质是激励员工。
若采取这种措施的结果却使员工面临了下岗的处境，那么该措施也就失去了意义。
企业可以对处在末位的员工实行培训，通过培训来加强他的工作能力，提高他的工作效率。
假如职工在接受培训之后的再次考核中，依然没有任何进展，这时企业可以采用淘汰的方式迫使该职工下岗，因为他可能不能适应自己现在所从事的行业与职位。
（2）考核不能过于频繁
马斯洛的人类需求理论提出了人的五大需求，依次是生理需求，安全需求，归属与爱的需求，尊重的需求及自我实现的需求。
其中排在第二位的便是安全需求，安全需求指的是人们希望能拥有自己的工作，而不必担心会失去它。
也就是说人们在解决了温饱问题之后，首要考虑的就是能够拥有自己的工作。
但是考核制度的出现，却使安全需求受到了挑战，也使员工产生了过多的压力。
因此，为了不影响人员的稳定性,考核不能过于频繁，一般而言，半年或一年一次的人员考核对提高员工的工作积极性及业绩是有效的。
（3）考核要有透明度
在对员工进行考核时，企业要保持一定的透明度，既不能只凭领导的主观意愿决定，也不能进行暗箱操作。
在考核的过程中，一定要明确告知员工考核的标准，具体采取哪些方式进行考核，当然还要告诉员工考核的结果，让员工心里明白自己哪一方面是做的不够的，哪些方面还需改进。
4、例证
（一）林肯电气公司
林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：
在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；
而且要接受工作调换的决定；
有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为“全美十佳管理企业”。
（二）海尔企业
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔对红星厂的改造分两步走：
首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。
第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。
所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：
大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。
在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。
他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：
“敬业报国，追求卓越”。
杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。
她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。
8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。
他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素。
他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。
张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节（每个人及每笔交易）做好计划。
在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：
——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。
撤销原来的34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。
按照“公开竞争、择优上岗”的原则，中层干部105人减至45人。
尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。
——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。
公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销人员。
崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
——调整销售战略，重塑市场信誉。
根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；
新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。
两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。
企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。
在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：
9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；
全国市场占有率增长3.7％。
截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。
（三）盛益公司
盛益公司是为期货市场、批发零售直至最终用户有偿提供信息咨讯，同时发挥自己的技术专长，为行业中中小型企业制作网站和信息系统的企业。
该公司总共40人左右，技术人员7~8人，剩余均算销售人员的范畴。
奇怪的是，作为一个咨讯公司，上至老总，下至前台文员除了技术部门都有自己的客户。
该公司由于各自都有客户，销售人员间你争我夺自然不在话下，无形中形成了暗流，各自相互诋毁也并无可能。
同时高层为了完成老板的“一年目标”也不太乐意过问此事，何况连老板自己也在奔走于客户之间。
一来一往，企业文化成了完全的拜金主义（可能言重了）。
老板为了笼络人心，对于每一个员工都描绘了美好“钱景”而且动辄在公司全体成员耳边不断的重复、重复、再重复的不断描述，对于员工的奖赏也仅限于奖金而已，甚至连为什么奖赏也懒得向其他人介绍了。
虽说很多人都说老板过于庸俗化，但这种理念就像是精神控制术那样的已经深深驻扎在几乎所有员工的心中。
诚然，盛益公司里员工的收入比同类型公司的收入普遍高几百块，但对于一个公司而言必须要看钱做事情只能说明公司的企业文化出了问题。
有的员工曾经就这样说，如果某某大公司愿意要我，哪怕钱没有现在多我也愿意去。
同样地某某烂公司给的再多我也不去。
工资高兴许说明公司好，但在这里似乎不是这么一回事，公司必须要以足够多的薪水维持员工的人心。
何况这笔钱并非是因为公司盈利了，而是老板自掏腰包。
这就成了一个奇怪问题：
没有收益但是有高薪。
公司的老板性格属于比较专制的那种。
公司里开全员大会时从来没有第二个人发言。
有些员工一直抱怨根本不懂网站制作的老板曾想出过很多哭笑不得甚至是匪夷所思的制作要求让技术部门完成，且动辄以不发工资为要挟，整个部门上下一片的怨声载道。
公司的失败就在于企业文化问题，老板的脾气倒是其次的。
公司对于HR的理解仅限于发工资而已。
有一年公司内部搞活动是每人300元标准报销车票和娱乐场所消费发票，总之，给你每人300块钱，自己爱干什么干什么，完全没有集体活动的概念。
员工间、部门间各自为政，一盘散沙，大多数人都没有找到归属感。
现在似乎有种“2:
8理论”很热门，什么“20%的人拥有80%的财富”之类的很多很多。
姑且套用进来，这家公司现有的80%的客户均掌握在那么6~7个不到20%的业务员手中。
上面说到这“出了问题的企业文化”加之这些人或多或少的存有自我膨胀的意识形态，对于这么专制的老板自然看不下去。
时间一长各自跳槽，造成了核心客户流失，更加入不敷出了。
然而更加恐怖骨牌效应刚刚开始：
第一级：
客户流失以后公司收入减少，资金链断裂；
第二级：
以金钱搭建的所谓企业文化无法维持下去；
第三级：
不少员工看到对手还活着，自己反倒没有看到“钱景”，抵触情绪、悲观情绪日益增长，加之重要业务员跳槽带来的雪崩效应，公司中层接二连三的辞职；
第四级：
看到“领导们”一一辞职的员工纷纷辞职，为了避免成为“劣币逐良币”效应中的“劣币”纷纷走人。
而且在元旦前已经有超过公司总人数50%的员工有不续签合同的想法。
从以上正反对比的例子中我们可以看出：
企业只有做好员工关系管理，建立一种企业与员工和谐的双赢关系，企业才能持续成长，并取得更大的成就。
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