怎样做一名优秀的中层干部Word下载.docx
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三流的中层干部喜欢处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。
主要表现：
一是认为“忙就是好”，越忙越好。
但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用；
二是等待任务，有“等、靠、要”思想。
作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。
被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说；
三是习惯局限思考。
有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。
二、中层干部必须具备的基本素质是什么？
看一个单位能否快速发展经济，中层干部就是一面镜子。
所以，我个人粗浅的认为，中层干部必须具备的基本素质应该有以下几点：
1、政治素质、思想素质、业务素质要高于一般人。
中层干部是单位经济建设的中流砥柱，是各个部门的排头兵，带头人，这就要求中层干部个人的政治素质、思想素质和业务素质都要高于一般人，才能承担部门带头人的重任。
政治素质是指从主观上抵制不良思想，不贪污腐化；
思想素质是指个人的道德品质。
一个人的能力再强，没有好的人品，那么只会带来祸害，一定不能造福于人。
业务素质是指必须熟悉本部门的业务，做个内行人。
以我们环卫处为例，我们每个部门的负责人肩上都压着一副重担，他们不仅是实际的工作者，还是计划完成目标任务的领导者。
中层干部自身的素质，决定着本部门工作的好坏。
各个部门的工作都做好了，整个单位的工作也就做好了。
2、中层干部必须树立全局观念。
如果各自为政，把小团体的利益放在首位，事事先考虑自己部门的得失，在大局面前不以大局为重，即使工作做的再好，也不能说基本素质高。
3、一心为公，无私奉献。
中层干部工作在最基层，起早贪黑，忙忙碌碌，事事必为，事事必亲为。
辛辛苦苦一年，到头来往往没有惊天动地的业绩，没有可歌可泣的成果，这就要求中层干部具备默默无闻，一心为公，无私奉献的精神。
4、领导艺术、管理才能。
中层干部管理着一个部门，部门虽小，但人心各异，要把大家团结在自己周围，充分调动属下的工作积极性，把本部门的工作做好，完成领导交办的各项任务，这就要求中层干部具备领导艺术和大胆管理的才能！
5、敢于进谏，勇于说真话、讲实话。
中层干部都是做具体工作的，在工作过程中，接触群众多，听到和看到的实际情况也多，对一些确实存在的问题，要敢于向领导提出自己的意见和建议，便于领导对重大问题的正确决策。
这就要求中层干部具备敢于进谏，勇于说真话，说实话的工作作风。
另外，中层干部的工作要有主动性，也就是说创新精神也很重要。
作为一名中层干部要创造性的完成领导交办的工作，这样才能把工作做的更好，让职工满意，领导满意。
四、做一名优秀的中层干部，应具备哪些素质？
⑴具有良好的职业操守和人格修养；
⑵具有丰富的专业知识；
⑶具有团结协作的精神；
⑷工作要承上启下，不能只上传下达，要有开创精神；
⑸要有良好的政治素养，有全局意识和大局意识；
⑹要有正确的权力观，权力的赋予是为企业经营发展和职工富裕的工具，不是个人谋好处的工具；
⑺要有良好的心理素质；
⑻要有善于观察，透过现象看本质的能力，并善于总结和提高；
⑼要有临场应变能力；
⑽要忠诚于企业。
五、优秀中层必备的十大能力
1、领悟能力。
领悟力是企业中层重要的素质。
领悟力来自于对事物本身的深邃理解。
中层作为承上启下的环节，如果不能真正理解高层的战略思维，那么很多工作可能南辕北辙或者形似神不似。
对中层经理来讲，做任何一件事以前，一定要先弄清楚是否与公司的战略目标一致，清楚地了解上司的准确思路，然后以此为目标来把握做事的方向。
千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2、分析判断能力：
分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。
分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。
判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。
判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
3、计划能力：
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
4、指挥能力：
指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。
5、协调能力：
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
6、写作能力：
很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。
单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。
作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。
毕竟，很多情况不是光说可以解决问题的，还要写。
7、业务能力：
这一点没多少好说的，是个基本功。
8、控制能力：
控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。
业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。
对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。
所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。
9、自我估计能力：
这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。
这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。
10、授权能力：
人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
以上十个能力的综合汇集，就是中层管理者领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。
是领头羊，更是指挥家
●勇当下级学习的标杆
中层管理者是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。
那么作为中层管理者，就一定要勇当下级学习的标杆！
他曾经有一句非常著名的话：
士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？
让我们先来看下面的故事：
有一次巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。
巴顿将军喊道：
“你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。
”所有的人都下了车，按照命令开始推车。
在大家的努力下，车终于被推了出去。
当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军。
原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。
这件事一直都牢牢地记在这个士兵心上。
直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这个故事，这个士兵最后说：
“是的，夫人，我们敬佩他！
”当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：
士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：
这个道理不光在军界适用，在任何一个组织都适用。
凡是能够带领团队取得成功的中层，必然是以身作则的中层。
我们来看一下苏联红军将领崔可夫是怎样影响他的部下的。
1919年4月，崔可夫带领步兵第40团抗击白匪军高尔察克部队。
就在敌人将要溃不成军的时候，他们突然又调来了一个营的预备军。
第40团突然遭到这样的袭击，很快出现了混乱，士兵纷纷溃退，形势立刻逆转。
如果不赶快调整好战斗队形，稳住阵脚，后果不堪设想。
就在这紧急关头，崔可夫来不及细想，翻身上马，举起枪高喊：
“站住！
不能再后退了！
大家跟我冲，到敌人的侧翼和后方去!
”惊慌的士兵在崔可夫的带领下，调转枪口向敌人猛冲过去。
敌人没想到败退的红军会突然杀回来，因此腹背受敌惊慌而逃。
红军一举取得胜利。
很难想象，若是当时崔可夫没有第一个举枪冲上前去，历史会不会被改写？
在关键时刻，作为军队领头羊的崔可夫，他所表现出来的勇气，激发了部下难以想象的士气，从而赢得了这场战争的胜利！
军队如此，机构亦是如此。
在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。
即使是在平时，能够以身作则地带领自己的团队，也是中层管理者的首要职责之一。
毛泽东说：
“只有落后的领导，没有落后的群众。
”这句话是每一位中层管理者都应牢记于心的。
领头羊所起到的就是一个标杆作用。
它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。
一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会为他赢得尊重。
因此，中层管理者在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：
好领导不是独行侠
“独行侠”在武侠小说中比比皆是：
他们沉默地独来独往，将所有的问题都自己一肩挑，既不承担别人，也不让别人为自己承担。
他们大多是顶天立地的孤胆英雄，拥有绝世无双的武功，但却注定成不了一呼百应、统率江湖的武林盟主。
这是因为，一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契地合作，更不可能承担团队的成长和发展。
因此，我们可以下此断言：
好领导绝不是独行侠！
被誉为日本“经营之神”的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。
他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的中层管理者。
有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。
中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。
有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。
这是为什么呢？
就连中尾自己也想不明白，非常委屈。
可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。
松下幸之助对中尾说：
“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。
公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。
所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。
”从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对中层管理者的要求，那就是中层管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。
后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。
百川的老总来找松下幸之助，他说：
“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。
你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？
”松下幸之助说：
“没有，我的所有专家全是内部员工！
我只是把很多员工变成了专家。
你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！
”松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：
第一，优秀的专家不等于优秀的中层管理者。
优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的中层管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。
第二，优秀的中层管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。
优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量，而不是一个人单打独斗。
这其实就是松下幸之助检验一位中层管理者是否优秀的重要标准之一。
松下幸之助有这样一个观念：
我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。
他为什么能做到这一点？
就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。
让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：
若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。
但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。
那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？
相信你定会毫不犹豫地选择后者。
其实，我们的很多中层管理者，之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中，将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。
这是中层管理者在工作中最大的忌讳。
那么如何才能握好手中的指挥棒呢？
在此，我们给出以下四点建议：
制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。
积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的方案。
得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。
了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。
把目标细分，分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。
当我们把握了这四个要点后，就不难成为一个团队最好的指挥家，让团队合唱出最动听的歌声！
有战术水平，还要有战略思维
中层管理者要成为指挥家应具备怎样的素质？
如同战场的将军一样，中层管理者不仅要有战术水平，更要有战略思维。
这二者有何区别呢？
战术针对具体性、短期性、局部性的问题。
战略针对基本性、长期性、整体性的问题。
举例来说，联想集团现任董事长杨元庆在做中层管理者的时候，就是一位既有战术水平又有战略思维的好中层。
联想刚刚成立微机事业部时，当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，但联想却决定背水一战，这也是攸关联想生死存亡的一战。
杨元庆临危受命，成为联想微机事业部的负责人。
在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，反而表现出了一个指挥家应有的从容镇定。
杨元庆一上任，立即运用了如下战术：
远离战场紧张氛围，稳定军心他将微机事业部的办公室搬出中关村，另选了一栋写字楼。
这里离中关村虽然不远，但是硝烟味却淡了很多，有利于团队人心的稳定。
在这种平静的工作环境中，原来弥漫在微机事业部那种紧张得令人窒息的气氛缓和了下来，每个人心里都开始渐渐恢复平静，认为“或许这场仗不是那样难打”，工作似乎也顺手很多。
巧打广告，低投入，高成效开张的那一天大家都想热闹一番，可又没有钱做广告。
杨元庆坐在房间里，从大玻璃窗看到街上车水马龙，忽然心生一计。
他让下属把“微机事业部”贴在窗上，又写了“联想386、联想486、联想586”，个个大字都能透过玻璃朝着大街。
到了晚上又派一个人守在那里，弄个聚光灯照着，让街上的人全都一目了然地看到。
“这跟做广告一样”，说这句话的时候，杨元庆表现得很得意。
在运用战术的同时，杨元庆在心里对整个家用电脑市场进行了分析，迅速部署了两大战略：
将“联想电脑”定位为“经济型电脑”杨元庆看到，电脑市场在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家。
但当时中国百姓的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。
于是杨元庆立志做物美价廉的电脑，以适应中国百姓的购买能力。
降低电脑成本，以达到廉价的目的为了这个目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。
他对供应人员说：
“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。
”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。
杨元庆和技术人员连续奋战了40天，想方设法地降低成本。
他叫技术主将刘军再接再厉地减成本，刘军说所有的油水都挤得差不多了。
杨元庆回答：
“不！
还有！
还有机箱！
还有包装箱！
还有包装箱里那些泡沫塑料！
”就这样，新机箱很快就出来了，造价只有进口机箱的1/8。
就这样，在新电脑上市的30天后，公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的数字：
微机事业部已销售联想微机5500套。
柳传志也在这一天接到报告：
1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。
就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。
杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣，为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。
杨元庆能够掌印联想，不是偶然，从这个案例中就可看出必然性。
在做中层的时候，杨元庆一手把握了战术，一手把握了战略，既有了方法，也有了方向。
战术决定了团队行事的技巧，而战略决定了团队的发展方向。
中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维，决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。
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