门店管理绩效管理与店员工作分配doc 15Word格式文档下载.docx
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15．与同事相处良好
16．反应敏锐
17．对顾客周到且有礼貌
18．守时
19．商品知识丰富
20．受到顾客表扬
平均分
评估说明：
以上每项分为五个等级，优：
5分；
良：
4分；
中：
3分；
差：
2分；
极差：
1分。
20项满分为100分。
行为评估表
分数
行为评价
加减金额（基数）
90分以上
极好
加500
75~90分
不错
加200
55~75分
一般
不予加减
30~55分
稍差
减500
0~30分
建议辞退
业绩考核表
岗位
业绩考核说明
促销员营业员：
以月度每个人1.5万~2万元营业额为考核基础，超出5000元额度加提1%业绩奖（营业额考核基础根据每个店的实际情况而定）
收银员仓管员购货员：
以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度0.5%提业绩奖
店长助理店长：
以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度0.65%提业绩奖以综合促销员和营业员考核基础，按当期超出总额度1.00%提业绩奖
2．绩效考核的程序
（1）收集意见
绩效考核前，店长需安排人事部门先观察店员的行为表现或听取门店内其他人观察到的该员工的行为表现，征询该员工所在部门的经理、主管、同事对被考核店员的意见。
收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。
收集意见最常用的是“关键事件法”。
即所收集的事件资料都是明确而易观察且对绩效好坏有直接关联的。
获得这方面的资料来源：
l
工作表现的记录。
例如工作中的努力程度、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬信等。
征询与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客的评价。
力求客观全面。
（2）书面考核
由人事部门发出《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》，《员工自我鉴定表》由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。
通过自评，可以了解被考评员工的真实想法，为考评沟通进行充分的准备。
《员工考核鉴定表》由其直接主管负责填写，店员的直接主管最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，是评估中最重要的评估者。
员工及各部门主管将填好的《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》交人事部门核查。
（3）考核面谈
考核成绩统计结束后，由店长、人事部门、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。
主要是告之店员考核的结果及工作岗位调整情况，指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。
征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。
在考核面谈中，往往容易发生被考核员工不认可自己某些缺点的争执。
所以，考核面谈前，店长指派人事部门从员工自评与主管鉴定中不一致的地方找出可能产生争执的项目，并对相应内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，做到有理有据，使被考核员工心服口服地接受考核结果。
出勤管理
出勤管理即店长为了最大限度地发挥店员的工作潜力，根据不同时段的顾客流量，安排好店员的工作出勤，使出勤人员的数量及工作性质与顾客流量相配合。
安排好出勤人员，能使门店上下各道工序在良好的配合下达到效率化。
店长需要对本店客流量做系统的统计，找出客流高峰期及低谷期，在高峰期时安排人数较多的店员服务顾客，而在低谷期可以安排较少的店员出勤。
例如：
有些24小时营业的门店，一般分为早班（7:
00~15:
00）、中班（15:
00~23:
00）以及晚班（23:
00~次日7:
00）。
每个班次安排的收银员数量从多到少依次为中班人员最多，早班人员次之，晚班人员最少。
对于保安人员的安排恰恰相反，考虑到晚上是案件高发期，所以应该加强晚班的保安力量。
另外还要注意平日和周末、节假日的区别，在平日，客流有明显的高峰和低谷期，而在周末、节假日全天几乎都是高峰期。
因此周末的排班表与平日排班表是分别来设计的。
店长在确定了基本班次后，还要根据营业情况确定每个员工上班及休假日期等个体内容，然后按日或者按周来编制收银人员排班表、保安人员排班表等。
在排班表中，除了正式出勤人员，还要考虑到店员突发疾病或有紧急事情请假而造成的空缺，适当安排替补人员，以应对突发状况。
店员的工作分配
1．门店工作人员配置
（1）根据店面经营情况定岗定编
一个门店需要多少岗位，要根据店面面积大小、经营种类多少、经营货物的性质、门店的档次等合理安排岗位编制。
避免盲目录用员工，造成人力资源的浪费及机构臃肿的现象发生。
一项调查资料表明：
对于零售超市一般120~400平方米门店，每100平方米配一个员工；
400~2500平方米门店每36平方米配备一个员工；
2500平方米以上的门店，每28平方米配备一个员工。
而对于饭店来将，则根据安排桌椅的数量及用餐速度来合理分派员工。
例如，作为快餐行业的成都小吃，平均一名顾客只要一份饭或菜，而且平均用餐时间仅为10分钟，客流量频繁，消费额少而频次高，所以单位店面安排的员工数量就比西餐厅要多。
西餐厅因为客人就餐时间长，每桌消费的饭菜数量多且加工起来麻烦，所以相对来将单位店面安排的员工数量就较少。
（2）根据工作量来推算所需岗位
作为店长，首先确定各部门内必要的工作，将这些必要的工作分配到各个部门的员工，然后记录担任者一个月工作所需要的总时间，从而计算出此业务需要多少人。
例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。
再比如，有两家快餐店，面积一样，经营品种一样。
但是甲快餐店同时经营着送餐业务，而乙快餐店不经营送餐业务，只经营来店就餐。
那么两家的岗位需求也是不一样的。
（3）根据销售指标来确定岗位
店长也可根据总公司确定的门店销售指标来估算需要的店员数目。
计算公式如下：
总店员数=总目标销售额÷
每人目标销售额
总店员数=总目标利润额÷
每人目标利润额
而每人目标销售额和每人目标利润额的制定，需要根据以往店员的平均销售额，再增加相应的比例而确定。
例如，某音像店去年一年平均每人月销售额为1万元，今年总公司计划增加销售额20%，可以算出今年该音像店的每人月目标销售额为1.2万元。
2.工作分配的原则
没有不合格的员工，只有不合格的分派。
因此，要求店长在分配工作时，要“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。
（1）
根据岗位要求选择合适人选
店长在工作分配时，要根据岗位要求选择合适的人选。
在安置员工前，要详细了解不同岗位的工作内容、在门店工作中的地位和作用、对店员素质技能的要求等。
同时，店长还要尽可能地了解该人选的文化程度、教育水平，掌握该人选的性格特征、气质类型、兴趣所在、工作能力、健康情况，甚至其家庭背景、社会关系，从而把符合该岗位要求的员工安排到适合的岗位上，提高用人的准确性，减少失误。
只有从事喜欢的工作，人的工作效率才能提高。
从事一种自己喜欢的工作，工作本身就能给人带来一种满足感，增加乐趣，提高效率。
相反，从事一种自己讨厌的工作，工作就成了人的负担，使人从心里抵触、逃避工作，马马虎虎，敷衍了事，给门店经营造成危害。
对于那些大家都不喜欢的苦活、累活等工作，通过给予比较优厚的待遇或提供其他照顾条件，作为员工牺牲个人利益的补偿，尽量使企业的每一项工作都有人愿意干。
某儿童用品店专门经营儿童玩具租赁业务，刚开始为了提高店铺的形象，招聘了大批的年轻的女孩子，还专门定制了漂亮的工服。
可是上岗后，频频出现顾客投诉问题。
有的抱怨其服务态度不好，有的埋怨一些玩具保护措施没有跟上。
后来经过店长的细心观察，他发现这批年轻的女孩子由于从来没有看护过小孩，根本不清楚玩具的什么特性会伤害到小孩子，所以就无从开展保护工作。
而且她们对小孩缺乏耐心，尤其是不知道怎么应付哭闹的小孩子。
时间一长，就对这个工作起了厌烦的情绪。
根据这个情况，店长果断地开除了这批漂亮的女孩子，转而招聘了一批有儿女看护经验，年龄在35以上的中年女性。
由于她们熟悉儿童的秉性，工作起来得心应手。
再加上她们非常喜欢孩子，充满母性，所以对小顾客特别细心。
顾客们的投诉少了，表扬增加了。
（2）工作分配要“求稳不求速”
店长在确定岗位人选过程中，要“求稳不求速”。
不要一空出来某工作岗位，就急急忙忙地随便抓个人就上。
这样仓促的决定，不仅不利于门店工作的顺利移交，而且会因为人选的不当，而使门店受到不应有的损失。
曾有某超市一个电工突然提出离职，店长没有经过深思熟虑就安排某持有电工证的店员补上这个工作岗位。
一天，店内因设备发生故障，造成营业期间的大面积停店。
该店员束手无策。
造成了重大的经济损失。
原来该店员持有电工证书后根本就没有从事过实际的电工工作，再加上时间久远，早以将原来学过的电工知识还给了老师。
后来，该店长被总公司以失察的原由被罚一个月奖金。
因此，店长在最初安排时，一定要做大量的调查准备工作，还要对员工在新岗位的工作进行一定时间的试用，通过试用来考察员工使用是否恰当。
经过试用，证明胜任的员工，应当保持一定的稳定性，不要轻易调整他们的岗位。
（3）岗位合理搭配，使“1+1>
2”
门店的每一个岗位都不是孤立存在的，将各个岗位的员工适当组合，能够释放出比单个员工简单相加更大的能量，而员工组合不当的群体，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。
店长在安排员工时，应优化组合，形成员工能力的互相补充，人才结构科学化，相互配合，建立良好的人际关系，促进组织内的团结协作，提高工作效率。
有一次我在中关村的家乐福购物，在收银处等待结款时，发生了一件事情。
A道的收银员发现一个货品的条形码不全，需要糕点促销人员的帮助。
糕点促销员离她的收银台很远，只见她张张口，喊出来的声音非常小，糕点促销员根本听不见。
而她喊了两声就脸红了，不好意思在这么多顾客的注视下再喊了，可她又不能离开收银台去找促销员。
顾客都等得着急了。
此时紧挨着的B道收银员空出手来，一手拿过那个糕点，扯着脖子，挥动手臂，大喊两声“蛋糕、蛋糕”，声音很洪亮，一听就是个性子直爽的女孩。
糕点促销员立马听到有了回应。
事情解决了。
B道收银员又开始麻利地收银了。
可见性格互补的员工安排在一起，能解决一些意想不到的难题。
另外在岗位搭配上，还要考虑性别的搭配，俗话说“男女搭配，干活不累”。
3.
工作分配的方法
店长在进行工作分配时，要根据本企业的企业文化，采用合适的分配方法及步骤。
不能简简单单地把店员叫进办公室，一说了事。
科学的工作分配，可以让店员产生岗位责任感、岗位优越感，起到有效的激励作用。
（1）先培训后分派
当店长决定委派某店员接受新的工作分配前，需首先确认该店员是否有胜任新工作岗位的能力。
如果不胜任的话，那这个工作分配就是不成功的。
所以在工作分配前，要对该店员进行新工作岗位的技能培训，培训合格后再上岗。
正式分配工作时，店长需要求人事部门向该店员颁发正式的聘书，聘书要求写明岗位名称、工作内容、工作职责、工作权利及义务、考核方式、奖惩措施及聘用时间。
以便使该店员明确了解自己的责任及任务，明明白白上岗。
（2）委任制分配法
委任制是店长直接任命员工担任相应职位的制度。
该方法一般是人员较少的店面所采用。
委任制的优点：
程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、省时间。
委任制的缺点：
容易因店长个人的好恶，而出现“任人唯亲”的现象；
或因店长本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。
弥补方法：
委任前，采取公示制度，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。
如果有疑义，店长将根据情况进行调查后给出处理意见。
如果在公示期内没有疑义，则委任正式生效。
该方法可以使全体店员参与决策，群众的眼睛是雪亮的，从而弥补店长的失误。
（3）选任制分配法
选任制是由门店中的店员通过选举的方式来确定由谁担任某一职务的店员使用制度。
该方法一般是人员较多的大店所采用。
选任制的优点：
能够较好地反映大多数人的意愿，增强被选举店员对广大店员的责任感。
选任制的缺点：
不适宜在很大的范围内实行，因为企业规模太大，员工彼此间很不熟悉，选举盲目；
选举容易流于形式，多数跟着走过场。
一是参与选举的员工范围要控制在有效的范围内，避免流于形式；
二是建立选任试用期制度，被选任的店员，需结合试用期的表现，综合评定后，才正式聘用。
（4）聘任制分配法
聘任制是门店店长采用招聘的形式确定任用对象，并与之签定劳动合同的店员使用制度。
聘用制的优点：
在合同期内比较稳定，便于管理。
聘任制的缺点：
程序比较复杂。
在招聘过程中，除接收应聘者简历，以面试方法来确定任用对象外，店长还需发动全体店员，来推荐优秀人才。
因店员对门店工作熟悉，了解工作岗位的具体要求，由于自身的责任感，一般会尽心推荐合适人选。
另外被推荐人与店内店员相熟，店长可以对被推荐人的背景及工作能力进行深入调查，不会被表面现象所蒙蔽。
（5）考任制分配法
考任制是门店通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩优劣录用各种人员的店员使用制度。
考任制的优点：
具有明确统一的标准，公开竞争，机会均等，体现了成绩面前人人平等的公平原则，在大的范围内选拔人才，可以克服委任制、选任制和聘用制的主观性弊病和选拔视野狭窄的缺陷，并可以激励员工努力学习业务知识。
考任制的缺点：
很难正确把握员工考试成绩与实际能力的关系，店员的道德素质无法通过考试来判断。
考试成绩只适合于测评员工专项技能。
考试需分为笔试成绩及业务成绩两种综合考虑，一般采用满分加权制。
满分均为100分，其中笔试成绩加权为0.4，业务成绩加权为0.6。
例如，甲店员笔试成绩60分，业务成绩80分，则他的加权分数为：
60?
0.4+80?
0.6=72分。
乙店员笔试成绩80分，业务成绩60分，则他的加权分数为：
80?
0.4+60?
0.6=68分。
4.科学进行工作移交
工作移交涉及到店员的晋升、离职、调岗、降职等因素造成的店员之间的工作移交问题。
店长在进行工作移交的时候，同样要遵循“稳”的原则。
按照所要移交的岗位要求，合理选择移交对象，争取移交后，岗位保持相当长时间的稳定性。
另一方面要保证在工作移交的同时，要照顾到全体店员的情绪，不要造成店员的恐慌或嫉妒。
（1）店员晋升如何处理工作移交
店员晋升，是由于该店员的优秀工作表现被提拔到更高的工作岗位，担任更关键的工作岗位或者是担任更高的领导职务。
对优秀店员进行晋升，可以从不同方向激励店员，对所有店员都具有积极示范作用。
首先，在店员正式获得晋升前，店长要将该店员获得晋升的理由张榜公布，并标明一个月的公示期，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。
如果在公示期内没有疑义，则晋升正式生效。
然后，店长需安排全体店员参加“正式晋升仪式”，在仪式上可安排该晋升店员的就职演说，如果是关键的店员，还可以邀请总公司的高层领导亲自到场祝贺，以表明总公司对该员工的重视。
这个仪式可起到三个作用。
一，晋升店员将受到鼓舞，树立责任心；
二，对其他店员起到激励作用，激励他们奋发向上，争取下一个晋升的是自己；
三，正式晋升仪式，有助于在店员中树立该晋升店员的权威性，方便该店员行使新的工作权限。
在正式晋升前，该店员和其他店员是平等岗位的同事，而晋升后，原来的同事成为了他的下级，因此需要安排这样的一个权威的晋升仪式，来帮助该店员树立官威，方便以后工作的开展。
（2）店员离职如何处理工作移交
离职人数保持在正常范围内，可以促进门店吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢。
但辞职人数超过正常范围，特别是优秀员工提出辞职，会严重影响门店的经营，对门店的发展极为不利。
店员离职有两种情况，一种是员工主动辞职，另一种是员工被辞退。
无论是哪一种情况，店长都要做到心中有数，了解店员离职的真实原因，根据不同原因采取不同的工作移交方式。
如果店员是由于个人原因、健康状况、家庭原因或其他单位用高薪吸引而离职，只需要在该店员的本部门内进行人事通报即可，一般通报的原因只需笼统写明因个人家庭原因而离职即可。
一般情况下，店长还需要准备一个小型的欢送会，为店员们留下一个和平离职的印象，消除对其他店员的不利影响，增加门店的人情味。
如果店员是由于在工作中表现不好，违法劳动纪律，服务态度恶劣，经常与顾客吵架或损害消费者利益，不胜任本职工作而被辞退。
此种情况就需将该店员的不良表现公示出来，起到警告及杀一儆百的作用。
（3）店员降职如何处理工作移交
店员由于能力不足，无法胜任其岗位要求，或身体健康状况欠佳，不能承担繁重工作，须从原来的岗位降低到另一个责任较轻的岗位，以免妨碍门店任务的完成。
降职给店员造成了极大的心理压力，如果处理得当，可以促使该店员更严格地遵守规章制度，更积极地去提高工作技能。
如果处理不得当，则可能使该店员颜面受损，破罐破摔，或者存心与门店过不去，而使门店造成不该有的损失。
优秀的店长在处理店员因降职而引起的工作移交时，一般要掌握两个方法。
一，对于该降职店员本人，要单独将该店员叫到自己的办公室，严厉地指出他的问题，公布对他的处理意见，要求他在新的岗位上好好表现，争取早日晋升到原来岗位或者更高岗位，为该店员保留颜面。
二，对于其他店员，只需通报该店员工作调整即可。
其他店员对该店员的表现是很清楚的，因此不需要明说，大家也知道是怎么回事。
（4）店员调岗如何处理工作移交
店员调岗是门店店长根据实际需要，调剂各岗位店员的余缺，将店员从原来的岗位上调离，赋予新的工作岗位，以保证最大化地实现门店的经营目标。
同时，合理的店员调配，还能减轻由于长期在同一岗位产生的工作枯燥感，防止店员工作效率降低。
一般店员在同一个工作岗位2~3年调岗一次。
在调岗前，店长要根据该员工的工作表现及能力提升情况，合理安排新的工作岗位。
而且调岗必须争得该店员的同意，只有该店员对新的岗位感兴趣，才能更快地适应新岗位。
店长在考虑店员调岗时，不要单一地考虑某一个员工或某一个岗位，而要综合地、全局考虑，将店员按不同要求优化组合成班组等小团体，使员工形成协作关系，提高整体效率。
如某高档时装店，由于夏季延长了营业时间，从原来的9：
00到18：
00，延长到8：
00——21：
00。
店长根据营业时间的延长，将全体店员分成了2个班，并提升了两名店员做班长。
虽然单个班的店员人数少了，但是由于引进了竞争机制，两个班互相竞争，而使单人的销售量有了大幅增加。
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