员工管理之HR你还要关注他们Word文件下载.docx
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“恩威并济”是很多管理者的惯用手段，说的简单一点就是：
打一巴掌给个甜枣吃。
唐长老虽然用真情收了石猴的心，但日子久了，这猴子贪玩、好斗、喜欢炫耀等诸多劣性暴漏了出来，因为这猴子本领高强，唐长老拿他一点办法也没有。
幸亏观音姐姐指点，唐长老硬生生地给这猴子戴了个紧箍咒，只要猴子不听话，唐先生只要动动嘴皮子就让那孙行者叫苦不迭。
当下属挑衅管理者的权威时，每一个管理者都知道自己手中有一把尚方宝剑，这尚方宝剑可以斩尽妖魔鬼怪，也可以震慑核心干部。
所以，个人觉得这句话总结的很精辟：
领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。
4、用自律鞭策下属
桃李不言，下自成蹊。
作为领导者一定要学会身先士卒，以身作则。
唐长老有两件事情为徒弟们作出了榜样，一是坚定的去西天取经的信念，二是常怀慈悲之心，舍己为人。
在前往西天的路上，唐僧多次被妖怪捋去，男妖怪想要吃肉，女妖怪想要成亲，可是唐长老每次都大义不屈，宁死也不要坚持自己的梦想，这点是被悟空看在眼里，记在心上的。
争强好胜的猴子在多次看到师傅对人、对己的态度后，渐渐也有了开悟，不再动不动就靠金箍棒来简单粗暴地解决问题。
有一本叫做《影响力》的书前两年特别火，与其说服别人不如影响别人，这就是做老师的和做管理者的区别。
但我想，不管老师还是管理者还是多学学如何影响别人的技巧吧，也以此自鉴。
二、问题员工——“问题员工”管理的必杀技
细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：
惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，但时间久了，累计起来就成了大问题，针对问题员工，需要特殊的方法。
问题员工是“问题”的载体，要管理好问题员工，就必须要对问题员工进行归类，分析其形成原因。
问题员工可以分两类，一类是真正的问题员工，另一类是带引号的问题员工，即由外界环境影响产生的“问题”。
管理者其实是在管理一种需求，作为管理者要知道这种需求是什么，找出需求的根源。
问题员工不是无缘无故地成为问题员工的，所以对于问题员工，关键是要找到他们的需求所在，然后去满足这种需求，引导他们投入到工作中来！
惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢？
不无可能。
我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。
管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：
为什么你认为他们有“问题”？
你认为有问题和没有问题的标准是什么？
你自己是否说得清楚这些标准？
员工是否知道这些标准？
是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？
如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？
你认为这样的标准合理合适吗？
在乎这些标准有必要、有意义吗？
如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容，我们进入今天的讲座——《问题员工管理技巧》。
每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。
管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。
每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。
他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。
经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。
带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。
开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。
当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。
在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：
马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。
马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；
若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。
结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。
某种程度上说，企业组织类似于马群。
而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。
在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：
1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。
一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。
这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。
没有想到，小沃森对他笑着说：
“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！
现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。
但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。
”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。
小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。
”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。
“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。
而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。
国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：
要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；
要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。
老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。
老板不易做！
老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题；
但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢？
企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。
每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：
迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。
究竟应该怎样管理问题员工？
谭小芳老师总结了三条：
1、用人之长
（1）“功高盖主”员工的管理
（2）“标新立异”员工的管理
（3）“完美主义”员工的管理
（4）“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理
2、容人之短
（1）推诿责任员工的管理
（2）爱找碴员工的管理
（3）光说不干员工的管理
（4）脾气暴躁员工的管理
（5）消极悲观员工的管理
3、与狼共舞不受伤
（1）小人员工的表现
（2）小人员工的应对方法
有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：
离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。
另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。
但谭老师认为一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。
总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。
三、80后90后员工——80后浅谈80后员工管理
在80后90后成为职场主力军的时候，如果还用老的管理办法来管理他们，那HR就有的头痛了。
因为这些年轻人有他们自己的特点和要求，有自己的工作方式和想法，这就需要HR与时俱进，改变沟通方式，抛开成见，淡化等级观念，站在他们的立场做好80后90后的压力管理和小情绪管理。
在网络走访的过程和许多基层管理者交流，发现许多基层管理者开始患上80后管理恐惧症。
笔者通过自己的成长体会以及业内同行的经验，对管理80后员工遇到的问题加以浅析，以期为各级管理者提供帮助。
一、对80后员工管理中遇到的问题
问题一、80后员工急功近利
如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。
”
问题二、没有明确的职业规划
从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。
刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。
问题三、行动不听指挥
我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。
而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？
”，更喜欢“能不能让我试试？
”的参与式管理风格。
问题四，不听你讲道理
80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。
问题五、对企业的忠诚度不高
“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。
在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。
问题六、80后的员工普遍的忍耐力都比较差。
总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。
取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。
问题七、缺少感恩意识
别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？
我又不是白拿钱。
所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。
问题八、对工作与生活有独到的看法
80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。
问题九、朝秦暮楚，动辄跳槽
麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。
大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。
问题十、对金钱刺激的淡漠
80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。
但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。
其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。
幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。
二、原因分析：
成因一、“80后”大都是独生子女，从小父母对他们都寄予了很高的期望，提出了很高的要求，所以“80后”们习惯了对自己高要求，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，而现实的工作和生活中理想的实现往往是艰难和漫长的，这对他们来时就是一种失望。
成因二、中国在经过了五十年代与六十年代初的贫穷和六十年代末与七十年代初的动乱后，八十年代进入一个较为稳定的时期。
也是一个社会经济的大转型时期。
这个时期的人们欲望在不断的膨胀，旧的道德和思想似乎瞬间崩溃，取而代之的是新的生活秩序。
人们的世界观、价值观也发生了巨大的变化，于是造成了人们的一些盲目追求和对生活的扭曲的认识。
80后一代就出生在这样的背景下。
也许我们还记得，上小学时80后一代受的是“学习雷锋好榜样”“我们是共产主义接班人”这样的教育，中学则是见义勇为，拾金不昧的教育。
而在时下这些一度成为人们的怀疑，成为争议。
高速的社会发展带来的不仅仅是利益，还有弊端。
深入的开放，新的思想冲击着传统思想，成为一个矛盾的凝结。
作为一个年轻的群体，80后一代对一切新的事物充满了好奇。
也受到了许许多多的诱惑。
同时在幼时受到的传统教育又对一些事物有所抵触，就像拔河比赛的拉绳般，80后一代是两端受力，这样就会产生一种扭曲，从而迷失了自己。
这种“迷失”讲的通俗一点是一种对生活对人生的迷茫，他们可能知道自已要追求东西是什么，也知道这样一个过程中存在的意义，但是他们少一个理由，那就是“为什么”，我为什么要这么做？
成因三、80后其成长环境是刚刚开始改革开放、物质生活逐步富裕的时代，也在逐渐满足着80后成长中的物质需求，使得80后有着追求物质享受和生活品质的要求。
其独生子女的生活方式、不断学习需要鼓励的学习时代使得80后强调自我、需要自尊、具有创造力、不需要抗压压力有人顶、不需要争斗就能满足需求。
80后还有些自嘲现象：
当他们读小学的时候，读大学不要钱；
当他们读大学的时候，读小学不要钱；
他们还没能工作的时候，工作是分配的；
他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；
当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；
当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。
成因四、改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。
转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。
员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。
其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。
成因五、个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。
80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。
社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。
80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。
再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。
时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人。
三、应对的策略
要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。
我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。
●应对策略一，沟通方式与时俱进
与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。
为此，关键要把握好两点：
“说真话，千万不要打官腔;
尊重他们。
”具体做法：
一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。
二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。
三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
●应对策略二，领导魅力当先
80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。
对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
●应对策略三，淡化等级观念
80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。
因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
●应对策略四，抛开成见
管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。
而80后员工则埋怨：
“为什么没幸遇到能懂我的上司?
”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。
其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。
管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。
●应对策略五，企业文化快乐化
80后员工的职场观念是：
要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
二是独立文化。
80后员工说：
“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。
要不，多累啊。
”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。
这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
●应对策略六，做好压力管理
“我们大学毕业即失业。
”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。
因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。
作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;
提供专业指导，帮助他们做好心理调节;
营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;
保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;
帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。
●应对策略七，管好小情绪
80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。
因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。
同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。
但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
●应对策略八，即时奖励
80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。
80后员工的思想很简单：
你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。
这就出现了给予与付出之间的时间差。
在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，●应对策略九，机制完善并透明
80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。
因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。
同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：
“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。
”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
●应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我
把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；
忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。
各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。
60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；
70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；
而80年代的员工则是以快乐为导向。
《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。
每个分公司每个经营部都不可能一样，各个企业应根据自己的特点，创造性的去开展工作，就能留住符合我们企业价值观的人才。
四、离职员工——如何管理与离职员工的关系
如果你以为员工离职后就跟企业没关系了，那你就大错特错了，越来越多的公司开始推出离职员工关系管理方案，因为离职员工会在很多方面给公司带来利益。
比如重返旧主举荐贤才，为公司带来知识资本，充当使节、说客和市场推广人或称为公司的投资者。
HR,不要流失这些重要的资源哦。
在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。
你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。
近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。
它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。
但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。
要知道，这种疏忽的代价可不小。
一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。
这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。
因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡
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