建筑基建项目管理业务运营管控指引Word格式文档下载.docx
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总部
事业部/分公司
项目部
一级关键节点
管控
参与
二级关键节点
关注
四、节点编码说明
节点编码
节点版本规定
一级
P1
第一版
V1.0
二级
P2
第二版
V2.0
具体节点
在后面加三位阿拉伯数字加以区分，如：
P1001
第三版
以此类推
五、关键节点
节点编号
关键节点
级别
完成标准
备注
项目立项
管理服务合同的签署
P1002
项目启动会
项目启动会报告
确定项目人员的配备计划、网络建设、邮箱管理、税务备案登记
P2001
管理合同签订
合同签订完成
P1003
方案阶段工作移交
施工图启动或方案设计评审通过
P2002
施工图审查完成
P1004
合约分判方案评审
总经理批准合约分判方案
P1005
项目总控计划编制
项目总控计划完成
P1006
项目管理实施规划评审
总经理批准项目管理实施规划
P1007
目标成本评审
目标成本通过总经理审批
P2003
土方单位确定
中标通知书签发
P2004
施工组织设计审批
P1008
总包单位确定
定标报告完成审批确认
P2005
获得施工许可证
取得证件
P2006
项目开工
桩基开工
P2007
全套施工图设计完成
P2008
总包进场
P2009
机电、幕墙、装修单位定标
P20110
外立面及屋面封闭
现场形象进度照片
P20111
市政供水供电完成
P20112
规划验收
通过验收并取得相应证件
P1009
消防（竣工）验收
验收通过，取得相应备案证件
P10010
移交
移交手续完成
P10011
项目后评估
总结报告
P10012
项目结算
签订结算协议
六、总部对一级关键节点管控描述
管理服务合同签署
施工图设计启动
公司总经理批准项目管理实施规划
竣工验收
总结报告/会议
6.1项目立项
1、流程简介
2、业务流程图
3、流程说明
编号
操作部门/岗位
业务步骤说明
业务表单
处理要求
1
项目管理事业部
组织收集项目相关信息，编制《项目基本情况报告》
《项目基本情况报告》
2
项目管理事业部负责人
与集团基建业务SBU洽谈
3
编写项目服务建议书
《项目服务建议》
4
审核《项目服务建议》
5
集团基建业务SBU
负责人
6
拟定管理服务合同
7
合同签署
8
分公司
项目管理活动启动
9
合约部
发起新增项目通知单
《新增项目通知单》
4、报表及表单
输入
输出
过程文件
项目管理服务合同
5、相关管理制度
制度编号
制度名称
-
6.2启动会召开
启动会召开
2、业务流程图
3、流程说明
项目
发起启动会报告的OA报审
《项目启动会报告》（初版）
原则上应在主要管理人员进场后7日内完成报告的编制并OA报审；
报告具有Word和PPT版本，Word版将作为正式文件履行核批手续并存档备案，PPT版主要用于会上的汇报
区域/事业部负责人
审核项目启动会报告
对报告提出修改意见或建议
工程管理部
初审《项目启动会报告》，依据项目大小组织召开项目启动会会议
运营管理部
组织召开项目启动会会议，项目部、区域/事业部相关人员、总部各部门、管理层还需参与研讨会议，项目部、区域/事业部配合运营管理部进行会议准备
会议纪要
会议结束的2日内完成会议纪要并抄送各参会部门、人员；
项目部在收到会议纪要后的2日内完成启动会报告修改并提交OA
根据会议意见修改项目启动报告并OA评审
《项目启动会报告》（修改版）
4、报表及表单
《项目启动会报告》初稿，内容包括但不限于：
1）项目概况
2）业主需求分析
3）我司能提供的价值创造点
4）业主批复的项目确认单
5）工作界面、范围
6）项目组织架构
7）项目预计管理合同金额
8）项目工期、质量、安全、成本目标
9）项目初步整体进度计划
10）前期项目准备情况
11）项目大体实施思路
12）需总部各部门支持事项
13）当地政府部门管理要求
14）其他
《项目启动会报告》修改稿，同时明确以下内容：
1）项目发票开具方式
2）成本会计
3）备用金额度
4）管理人员进场计划
5、相关管理制度
6.3方案阶段工作移交
方案设计单位
方案报建图
审核方案报建图
设计管理部
组织方案设计交底会
方案设计单位、施工图设计单位、集团基建业务SBU
施工图设计单位
方案报建图通过评审，施工图设计启动
交底会议记录
6.4合约分判方案评审
编制《合约分判方案》
《合约分判方案》
分公司/事业部
审核《合约分判方案》
组织《合约分判方案》评审会
进场两周内发起
区域合约部、项目部、区域负责人、工程管理部、安全部、运营管理部、机电事业部、幕墙事业部及装饰园林部
参与评审会
整理评审意见表
会后抄送至各参会部门
根据会议意见修改《合约分判方案》
一周内完成
公司总经理
审批《合约分判方案》
备案
保存所有评审会相关的资料
合约分判方案初稿
合约分判方案终稿
评审意见表
6.5项目关键节点计划编制
编制项目关键节点计划
一、二级关键节点计划
审核项目关键节点计划
工程管理部、机电事业部、幕墙事业部、装饰园林部
根据关键节点计划编制项目总控计划
关键节点计划
项目总控计划
6.6项目管理实施规划评审
编写《项目管理实施规划》并提交OA审批
《项目管理实施规划》
进场开工60日内报审
审核《项目管理实施规划》
工程管理部/
组织进行视频会议评审
总部各部门
参与评审
整理评审意见，编制《评审意见表》并备案
《评审意见表》/评审会会议纪要
发送至项目部，并抄送各区域、管理层
根据评审意见修订《项目管理实施规划》
评审会议以后两周内提交
区域/事业部
《项目管理实施规划》备案
更新管理台账并保存相关评审资料
形成纲领性文件
项目管理实施规划模版
——
6.7目标成本评审
编制《项目建安成本目标成本报告》
《项目目标成本报告》（初版）
进场一个月内报审
审核《项目目标成本报告》
核准目标成本是否合理，提出修改意见
组织召开评审会议，邀请各职能部门、总经理参与
项目部、区域、职能部门、总经理参与会议，提出评审意见
综合评审意见
评审意见表/会议纪要
根据评审意见修改《项目目标成本报告》
《项目目标成本报告》（过程版）
一周内完成，并提交OA报审
总部职能部门
总经理
审批《项目目标成本报告》
《项目目标成本报告》（终版）
登记备案
更新管理台账、保存相关评审资料
《项目目标成本》初稿
目标成本评审意见
6.8总包单位确定
定标报告总部备案
总包单位定标报告
总包定标报告
审核总包定标报告
起草中标通知书
中标通知书
3、报表及表单
定标报告
4、相关管理制度
6.9竣工验收
取得相应备案证件
组织竣工验收
取得建筑工程竣工备案表
建筑工程竣工备案表
将建筑工程竣工备案表抄送分公司及项目管理事业部
工程管理部、运营管理部
6.10移交
1、流程简介
P1010
工程实体移交
集团基建SBU
审核
移交手续签署
6.11项目后评估
P1011
收集汇总资料，编写总结报告
《项目总结报告》
分公司/事业部负责人
审核总结报告
组织项目后评估会议
分公司/事业部负责人、总部各部门、公司总经理
参与总结会议、提出评估意见
修改《项目总结报告》
会后两周内提交OA审批
审核《项目总结报告》
审批《项目总结报告》
依据部门需要对项目提交资料存档备案
运营管理部发布项目关闭通知
项目总结报告初稿
项目总结报告终稿
6.12竣工结算
P1013
竣工结算书审批完成
审核承包单位的竣工结算书
承包单位竣工结算书
合约、财务等总部部门
与承包单位签订结算协议
结算协议
并抄送总部各部门及公司总经理
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