无人机项目工程管理实施方案参考Word文档格式.docx
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备注
1
占地面积
㎡
8667.00
约13.00亩
1.1
总建筑面积
13590.97
容积率1.57
1.2
基底面积
5460.21
建筑系数63.00%
1.3
投资强度
万元/亩
277.24
2
总投资
万元
4835.70
2.1
建设投资
3713.40
2.1.1
工程费用
3180.05
2.1.2
工程建设其他费用
441.84
2.1.3
预备费
91.51
2.2
建设期利息
90.03
2.3
流动资金
1032.27
3
资金筹措
3.1
自筹资金
2998.39
3.2
银行贷款
1837.31
4
营业收入
10900.00
正常运营年份
5
总成本费用
8450.20
"
6
利润总额
2391.36
7
净利润
1793.52
8
所得税
597.84
9
增值税
486.94
10
税金及附加
58.44
11
纳税总额
1143.22
12
工业增加值
3747.45
13
盈亏平衡点
4009.96
产值
14
回收期
年
5.26
含建设期24个月
15
财务内部收益率
28.97%
所得税后
16
财务净现值
3816.61
第二章组积计划
一、制定组织计划要注意的问题
在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：
（一）项目界面
（1）组织界面。
组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。
在项目组织计划中，要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。
在实际工作中，可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。
例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。
（2）技术界面。
技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。
在项目组织计划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。
技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。
例如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；
而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。
（3）人际关系界面。
人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。
在项目工作当中，正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。
（二）人员配备计划要与需求一致
人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。
在进行计划的制定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。
在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。
（三）约束条件
这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：
（1）项目的组织结构。
不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。
例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。
（2）共同达成的有关协议。
在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。
例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。
（3）项目管理层的偏好。
对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。
如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。
（4）预期的人员安排。
在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。
在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在，使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。
二、人员吸纳
（一）人员吸纳的依据
人员吸纳的依据主要有以下几方面：
（1）人员配备计划。
人员配备计划在前文已做了介绍。
（2）可吸纳人力资源情况。
主要包括：
以前的经验——这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？
如果做过，那么做得怎样？
个人兴趣——这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？
个人特点——这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？
可得到的程度——在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？
（3）招聘惯例。
任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。
这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。
比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。
（二）人员吸纳的工作内容
人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。
在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的。
因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。
人员来源分析。
项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。
事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。
因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。
在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。
一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。
使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。
如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。
人员吸纳的实施。
在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。
对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；
在费用相同或相近的情况下，以质量为先。
按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。
团队成员的确定。
经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：
1）项目人员的安排。
当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。
根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。
2）项目团队名录。
项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。
根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。
（三）人员吸纳的基本方法
预安排。
在一些情况下，人员可能被预先安排好了。
这种情形常发生在下述情况中：
1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。
2）项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。
3）项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。
商谈。
在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。
1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；
2）对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。
3）选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。
选拔可以是部门内部，也可以是公司内部。
选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；
缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。
招聘。
对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。
项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。
例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。
招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；
缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘。
第三章项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织的基本原理
在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：
组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。
（一）组织结构
组织的构成
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。
组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。
组织规模
工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。
例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。
部门设置
部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系。
（1）部门的划分。
部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。
（2）部门职能的确定。
部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。
职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
（3）部门职能与部门划分的关系。
部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。
因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；
同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。
部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。
（4）部门设置的方法。
部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。
部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。
例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。
管理幅度
管理幅度又称管理跨度。
是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。
（1）管理幅度对管理的影响
管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。
扩大管理幅度对组织的影响主要有：
可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；
缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；
但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：
管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；
由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；
办事效率降低。
（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素
①管理工作的性质
管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。
髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。
因此，其管理幅度应小一些；
基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；
如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。
一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜。
②管理者与被管理者的工作能力
如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；
反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。
如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；
反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
③管理者的领导风格。
有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；
而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；
有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。
④层次内信息传递效率
如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；
反之，管理幅度就应小一些。
⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性
如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。
⑥组织机构在空间上的分散程度
管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。
⑦得到协助的有力程度
管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作。
所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
⑧经营形势和发展阶段。
管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。
在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；
随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。
但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；
而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
（3）管理幅度的定量分析
以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。
根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法。
主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数。
洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。
管理层次
管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。
管理层次多少是指管理分级的层次数量。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。
决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；
协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；
操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。
在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加。
管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系。
管理居次与管理幅度的关系
一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。
因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。
当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。
相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。
如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的。
当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。
组织形态的纵向层次
组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态。
（1）高架式组织
髙架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而痩，故又称为“宝塔式”结构。
在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；
主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决;
各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。
传统的组织结构大多是高架式的。
高架式结构的优点主要有：
1）组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；
2）组织成员职责分明，分工明确；
3）上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；
4）组织的稳定性程度很高，纪律比较严明。
高架式结构容易产生的问题主要有：
1）层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；
2）管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；
3）信息交流不畅且易失真。
各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲；
4）整个组织的决策民主化程度不容易高。
下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受；
5）管理工作的效率也会降低。
管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。
随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
（2）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”。
现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。
扁平型组织的主要优点是：
1）扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用；
2）扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；
3）随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长；
4）下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；
5）纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。
扁平型组织主要的不足之处是：
1）随着组织的扁平化，上司管理幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松懈；
2）各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；
3）下属容易会自觉或不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围，破坏组织的统一性，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性。
在扁平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权、善于放权，还要拥有必要的权威性。
总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下，都可能成为有效的结构形态。
随着信息技术的发展和信息系统在组织内的应用，将促成组织向扁平型结构发展。
（二）部门划分的方法
组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等）等多种方法。
但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。
在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。
部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。
职能划分法
职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。
例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。
职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。
对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型
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