库存优化管理库存管理讲义PPT70页Word文档下载推荐.docx
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相关需求库存（ERP）
•单周期需求
仅仅发生在比较短的一段时间内的需求，也被称作一次性订货量问题。
如：
圣诞树问题，奥运会组委会发行的奥运会纪念章或新年贺卡，易腐物品或其它生命周期短的易过时的商品。
•多周期需求
在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断补充。
•独立需求库存：
来自用户的对产品和服务的需求
•相关需求库存：
企业内部物料转化各环节之间所发生的需求。
四、库存控制系统
约束条件
输入输出
运行机制
可以控制的一般是何时发出订货和一次订多少两个参数，通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。
（一）控制系统类型固定量系统要求随时检
1、固定量系统查库存量，并随时发出订
库货，使库存量得到严格
存控制，增加了管理工作。
量
订货点RL
QQ时间
LTLT
订货提前期
2、固定间隔系统
库S
存
量L2
L3
L1
ttt时间
固定间隔系统要求每间隔一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平。
简化了管理，节省了订货费，但不论库存水平都要发出订货。
3、最大最小系统
固定间隔期，并确定一个订货点。
（二）ABC库存计划
——重点控制重要物资库存
1、起源
18世纪，维尔福瑞多•帕累托在研究米兰的财富分布时发现，20%的人口控制了80%的财富。
这种少数具有重要的地位、多数居于次要地位的哲理广泛应用于许多方面，被称为帕累托法则。
帕累托法在库存管理系统在也同样适用。
2、物资分类
A类物资：
占用的资金比重很大，一般为15%；
B类物资：
占用资金比中等，一般为35%；
C类物资：
占用资金较少，一般为50%。
（分类结果并不惟一，实际的划分标准取决于具体的库存问题以及有多少人力和时间可以用来对库存进行管理。
）
3、控制管理方法
管理工作的重点，应尽可能降低订购批量，将库存压到最低水平。
适当加大订购量和库存量，减少日常的管理工作，减少费用。
4、说明
ABC分类与物资单价无关。
A类物资可能是单价不高但耗用量极大的组合，也可能是用量不多但单价很高的组合。
C类物资占用资金少可能是因为用量很少，也可能是价格很低。
实例：
对于一个汽车服务站而言，汽油属于
A类，应该每日或每周进行补充；
轮胎、蓄电池、各类润滑油等可能属于B类物资；
可以每2~4周订货一次；
C类物资可能包括阀门杆、挡风屏用雨刷、水箱盖、软管盖、风扇皮带、汽油添加剂、汽车上光蜡等。
可以每两个月或每三个月订货一次。
第二节库存控制模型
一、经济订货批量（EOQ）模型*
经济订货批量模型是最基本的订货模型，它是按照库存总费用最小的原则来决定订货量。
•库存成本种类
（1）年总成本（TotalcostCT）
（2）订货成本（RecordcostCR）
（3）储存成本（HoldingcostCH）
（4）缺货成本（Shortage,costCS）
（5）购入成本（PurchasingcostCp）
•EOQ模型下的库存量变化
库Q存
量Q/2（平均库存）
RL（订货点）
LT时间
1、基本假设
（1）外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量，年需求率以D表示；
（2）一次订货量（Q）无最大最小限制；
（3）采购、运输均无价格折扣；
（4）订货提前期（LT）已知，且为常量；
（5）订购成本（CS）与订货批量无关；
（6）维持库存费（CH）是库存量的线性函数；
（7）不允许缺货；
（8）补充率无限大，全部订货一次交付；
（9）采用固定量系统。
库存总成本=货物成本+订货成本+存储成本
即：
CT=CP+CR+CH
=P•D+S（D/Q）+H（Q/2）
注：
S为一次订货成本或调整准备成本
D/Q全年订购批次
Q/2平均库存量
费
用CR+CH
CH=H（Q/2）
┇
┇CR=S（D/Q）
Q*订货批量Q
3、公式推倒
根据CT=CP+CR+CH
对上式对Q求导，并令一阶导数为零，得：
Q*=EOQ=2DS/H
例：
某公司对某产品的需求D=600件/月，订购成本S=30元/次，订货提前期3天单位货物存储成本为每月按货物价格的10%计算，单价P=12元/件，求经济订货批量Q°
、每月订货次数、订货点（每月按30天计算）
。
（1）Q*=EOQ=2DS/H=
=174（件）
（2）月订货次数：
n=D/EOQ=600/174=3.45≈4（次/
月）
（3）订货点：
RL=（600/30）×
3=60（件）
思考：
1、你从某个供应商处采购某商品的单价为20美元，预计下一年的需求量是1000件。
假设每次订货成本是5美元，每单位商品的年库存维持成本为4美元，请问：
（1）你每次应该订购多少件？
（2）年总订货成本是多少？
（3）年总库存维持成本是多少？
与经济订货量模型的应用假设相同，经济生产模型是针对单一产品的生产情形，当生产的产品不只一种时，不能简单地利用这个模型。
在这种情况下，采用轮番生产的方式进行生产，多品种的经营生产批量模型：
Q*i=Di/n*
n*i=（∑（pi–di）Di•Hi/pi）/2∑Si
P：
生产率i:
表示产品品种
d：
需求率
二、数量折扣的经济订货批量模型
在物资采购与供应过程中，供应方通常为了鼓励采购方多订货，会采取一些激励措施，来诱导采购方订货。
其中最常用的措施是按批量大小进行价格折扣，即随着订货批量增加，订货价价格优惠。
此时，价格随着批量改变而改变，存储成本、货物成本都随着价格的变化而变化，
（一）有数量折扣的库存成本曲线图
用CT=CR+CH+CP
CP=Pi•DCH=Hi（Q/2）
CR=S（D/Q）
Q1Q2订货批量Q
从图看出，随着批量的变化，总成本曲线是不连续的，而是间断的曲线，在不同的价格条件下都有一个最低成本的批量。
（二）确定最最佳订货批量处理方法
1、从最低的价格开始，计算不同的价格条件下的经济订货批量。
如果计算出来的经济批量Q不在所给的优惠价格批量范围，则该批量不可行，删除该批量。
2、分别计算各经济批量下库存总成本、不同优惠价格下的最小批量的库存总成本，选择总成本最低的批量。
某公司的采购部门正准备向某供应商购进一批商品，该公司根据需求分析，每年需求量量稳定，为2000台，订货费用每次是50元，单位物品的年库存费用为价格的20%。
供应商为了刺激该公司多采购，采用了一定的价格优惠，
如表。
确定最佳的订货策略。
数量折扣
分别计算不同价格条件下的经济批量：
Q1=EOQ=2DS/（P1H1）=2×
2000×
50/（18.75×
0.20）
=230（不在优惠范围，不可行）
Q2=EOQ=2DS/（P2H2）=2×
50/（19.5×
=226（不在优惠范围，不可行）
Q3=EOQ=2DS/（P3H3）=2×
50/（20×
0.2）
=224（在优惠范围）
比较批量为224、250（价格为19.5）、500（价格为18.75）时的总成本，选择一个最低成本的批量：
CT=CP+CR+CH=C•D+S（D/Q）+H（Q/2）
CT（224）=2000×
20+（2000/224）×
50+（224/2）×
20×
0.20
=40894.40
CT（250）=2000×
19.5+（2000/250）×
50+（250/2）
×
19.50×
0.20=39507.50
CT（500）=2000×
18.75+（2000/500）×
50+（500/2）
18.75×
0.20=38457.5
最后选择批量500
思考题：
一家百货站销售特殊天气穿的运动衫。
卡斯特先生负责男士服饰部门，他知道这种男士运动衫的一年需求量大约是250件，并且只能从制造商那里进货，而且无论每次运多少件运动衫，
每次运输费都是65美元，每次订货成本是6美元。
制造商对男士运动衫的开价是16.25美元，但是如果卡斯特订288件，他们愿意降价3%。
当然，这意味着有些男士运动衫需要计入库存，每件男士运动衫的年库存维持成本是售价的
8.5%。
请问卡斯特先生是否应该接受这份数量折扣？
解：
D=250件/年S=65+6=71元/次
订货量
单价（元/件）
0~287
288以上
16.75
16.25×
（1-3%）=15.76
（1）EOQ
=
2DS/H
供应商的数量折扣
Q1=2×
250×
71/（16.25×
8.5%）=161（件）Q2=2×
71/（15.76×
8.5%）=163（件）
由于Q2不在优惠价格批量范围，所以该批量不可行。
（2）比较批量为160、288时的总成本，选择一个最低成本的批量：
CT=CP+CR+CH=C•D+S•（D/Q）+H•（Q/2）
CT1=16.25×
250+（250/161）×
71+（161/2）×
8.5%×
16.25=4284（元）CT2=15.75×
250+（250/288）×
71+（288/2）×
15.76=4195（元）
根据计算结果：
应接受供应商的数量折扣,最佳订货批量为288件。
三、随机型库存订货决策模型
由于单周期的需求时间短暂，一旦超过最佳的需求时机，所存储的物品就会低价处理或报废。
单周期需求物品也称时令商品,如：
圣诞树、贺年卡等。
订货量：
Q
需求量：
d
订货量<
需求量机会损失成本：
Cu订货量>
需求量超储成本：
C。
期望损失：
EL（Q）
（一）期望损失最小法
1、基本思想
EL（Q）=∑Cu•（d-Q）•p（d）+∑C。
•（Q-d）•p（d）d>
Qd<
使EL（Q）最小
2、步骤：
（1）对需求量进行预测，并分析对应概率，作出需求量概率分布表。
（2）将订货量与预期的需求量作逐项比较。
（3）编制缺货和超储库存量的期望值表。
按过去的记录，新年期间对某商店挂历的需求分布率如表所示：
需求d（份
）0
10
20
30
40
50
概率p（d）
0.05
0.15
0.25
已知每份挂历的进价为C=50，售价P=80元。
若在1个月内卖不出去，则每份挂历只能
按S=30元卖出。
求该商店应该进多少挂历为好。
当实际需求d<
Q，超储成本C。
=20（元）；
当实际需求d>
Q，机会成本Cu=30（元）；
当Q=30时，则
EL（Q）=[30×
（40-30）×
0.20+30×
（50-30）
0.15]+[20×
（30-0）×
0.05+20×
（30-
10）×
0.15+20×
（30-20）×
0.20]
=280（元）
当Q取其它值时，可按同样方法算出EL（Q），结果如图：
实际需求期望损失EL（Q）订货量Q01020304050（元）
概率（P）0.050.150.200.250.200.15
0030060090012001500855
1020003006009001200580
204002000300600900380
306004002000300600280
408006004002000300305
5010008006004002000430
（二）边际分析法
1、原理
假设订货量为Q，需求量为d，考虑增加一个单位的订货量的时候，可能导致的过量成本和减少一个单位时可能的机会损失成本，使成本最小。
（1）确定过量订货时的单位商品的陈旧成本CO
（2）确定订货不足时的单位商品的机会损失成本Cu：
（3）确定临界缺货概率
P（d）*=CO/（CO+Cu）
（4）最佳订货量的确定
最佳的订货量是当实际累积需求概率大于等于临界缺货概率，并且两者的差是最小时候的需求数量。
P（d）>
P（d）*
且min|P（d）-P（d）*|时的需求量d为最佳订货量。
每到新年，大学生们都会购买新年贺卡寄给亲朋好友，某学生礼品商店的老板今年也准备在新年期间订购一批。
贺年卡出售，进购价为每份1.00元，正常售价为2.00元，如果在新年没有售完，过期降价处理，价格将变为0.50元。
根据历年的需求统计，市场的需求情况如表：
需求概率分布单位：
百张
需求
≤2
345
6
7
8
9
≥10
需求概率
0.050.100.15
0.10
累积需.
求概率
1.00
1.000.950.85
0.70
0.45
1、累积需求概率的计算：
P（3）=1P（4）=1-0.05P（5）=0.95-0.10
2、单位陈旧成本为：
=1.00-0.50=0.50（元）
3、单位缺货成本为：
Cu=2.0-1.0=1.0（元）P（D）*=CO/（CO+Cu）=0.5/（0.50+1.00）
=0.333
从表中看，0.45>
0．333最佳的订货量为700张。
第四节库存与供应链管理
•供应链（SupplyChain）的概念
是指物料通过不同组织的途径，从基本的物料开始，结束于成品运往最终消费者之时。
公司1
铁矿石
钢锭
公司2
公司3
开采铁矿石形成钢锭形成成卷金属
公司4
汽车门
汽车
公司5
公司6
制造门制造汽车最后准备最终消费者汽车
驾驶汽车
汽车产业中的钢铁供应链
制造业中的供应链管理
供应链管理的核心是囊括所有与物料流程有关的管理职能，从公司的直接供应商到它的直接顾客，包括采购、仓储、检测、生产、物料处理以及运输与分销。
物料管理和物流管理都可以用来指单个公司的供应链管理
二、采购、物流与仓储管理
1、采购
•采购的重要性
物料成本对利润有巨大影响
据统计，制造商约60%的销售额都要支付给供应商。
•采购流程
物料需求物料通知单估价申请书了解供应商报价选择最好的供应商下采购订单商品运输包装接收并检测商品仓库
购买决策*
德斯克公司是一家中等油泵制造商。
公司开发了种新型高压、可二次回收的净化泵，并且绩效较好。
邦妮是流程经理，她正试图决定公司应该制造还是购买新产品的电子控制输入阀。
她的工程师已经进行了下面的估计：
制造（流程A）
制造（流程B）
购买
年产量（单位）10000
10000
固定成本（美元/年）100000
300000
--
可变成本（美元/单位）75
70
80
（1）公司应该使用流程A或者流程B制造阀门，还是该购买阀门？
（2）年产量达到多少时，公司应该从购买转为使用流程A？
（3）年产量达到多少时，公司应该从流程A转为流程B？
解
（1）进行每种选择的年度总成本计算：
总成本=固定成本+年产量×
可变成本
流程A=1000000+10000×
75=850000（美元）流程B=300000+10000×
70=1000000（美元）购买=0+10000×
80=800000（美元）
选择购买。
（2）设产量为Q时，使用流程A的年度总成本=购买的年度成本
100000+75Q=80QQ=20000（单位）
当公司的产量超过20000单位时，应该转换。
（3）设年产达Q时使用流程A与流程B的年度总成本相等
TCA=TCB100000+75Q=300000+70Q
Q=40000（单位）
当公司的产量超过40000单位时，应该转换。
采购行为有哪些不恰当的行为？
企业应如何解决？
2、物流
•物流的概念
物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地销售地之间实现高效率、低成本的正向与反向的流动和储存所进行的计划、招待及控制的过程。
•现代物流与传统物流的比较
5A级企业——大田集团
大田集团的业务覆盖面除了中国31个省市的192个城市外，还覆盖世界56个国家和地区，国际货运网络已遍布国外196个城市。
大田集团的服务对象主要包括电子通讯企业、电子设备企业、医疗企业、服装企业、电器装备企业、电子商务企业以及其它高科技企业。
诸如诺基亚、摩托罗拉、三星、TCL、华为、天士力等一大批知名大企业都是大田集团的客户。
在企业科技化的进程中，大田集团投入巨资建立了先进的IT系统，通过IT技术激活了整个网络，形成了覆盖全国的内、外网系统，保证信息流的准确和畅通。
他们自主研发的管理系统主要包括：
T＆T
（跟踪和查询）系统；
空运、海运业务管理系统、仓储管理系统、车辆调度系统、财务管理系统和OA管理系统等。
与此同时大田注重规范科学管理。
它完美融合
的三级管理系统和系统优化管理体系，奠定了大田管理的基石。
•现行主要物流企业
生产企业物流、流通企业物流、专业物流（第三方物流）
•存在的主要问题
多数物流企业是在传统体制下物资流通企业基础上发展而来的，企业服务内容多数仍停留在仓储、运输、搬运上，很少有物流企业能够做到提供综合性的物流服务，现代物流服务的功能尚不能得到很好的发挥。
3、仓储管理
•仓储的概念
是物料被存储时的管理。
•仓储管理决策内容
产权、数量与规模、选址与布局、库存盘点方法
•周期盘点
对库存中每一种物料的数量进行实地盘点，产与计算机中的存储记录的余额进行对比，统一不同之处。
•持续盘点系统
由计算机在库存接收或运出物料时进行适时更新。
周期盘点所需要的员工人数
一家公司想提高MRP系统存储记录的准确性。
一位顾问推荐的A类物料（至关重要）平均每年盘点24次，所有的B类（重要）平均每年盘点6次，所有的C类物料（不重要）平均每年盘点2次。
这位顾问估计，一名有经验的、训练有素的周期盘点员平均每天可以盘点20单位物料。
公司每年工作260天，假定物料A有1000单位，物料B有
3000单位，物料C有6000单位。
需要有多少名盘点
工作人员？
[（1000×
24+3000×
6+6000×
2）/260]/20
≈11（人）
三、电子商务与供应链管理
电子商务：
指使用互联网进行或者促进业务交易，如：
销售、采购、沟通、库存管理、顾客服务、提交订单及查询订单状态。
互联网和电子商务对供应链管理最重的影响？
（1）有效提供及时信息
管理者能够立即获取诸如价格、物料位置、运输状态以及堆部件在供应链中的可供应性信息。
（2）通过互联网向消费者进行直接销售
世界级公司动态
世界级公司将供应链管理视为赢得世界市场份额的关键因素。
它们已经扩大了经理人的权限和责任。
供应链经理负责计划和控制所有与物料有关的行为，从供应商到整个生产流程，再到顾客。
物料系统作为企业的职能部门提供了一个焦点，同时，以遇到与物料相关的难题时，可避免以前常出现的人们之间互相推诿责任的情况。
无论世界级公司是否进行集中化物料管理，物料管理的方式已经得到改变。
它们正与供应商建立伙伴关系，以便在需要的时候以较小的库存快速、精确地生产接近完善质量的产品。
缶供应商提供有关顾客订单的信息，以及在质量控制和制造技术方面对供应商进行培训等已经变得越来越普遍了。
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