民营企业员工培训总结及绩效管理问题论文Word格式.docx
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范文
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公司员工训练企划书
一、训练需要
（一）学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。
（二）训练须兼顾公司与员工之需要。
（三）员工之训练需要可经由调查而得知。
二、训练企划的推动者
（一）员工教育训练须由上而下进行才会有效果。
（二）训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他
们大力推动，否则一切属于空谈。
三、经费来源
（一）教育训练是一种长期投资。
（二）公司应每年编列预算，支持各种训练。
四、训练目标
（一）确定训练的目标。
训练目标是为达成公司之要求或员工个人
的需求，还是为配合新工作而开展的。
（二）长期的目标还是短期的目标。
（三）训练目标需让受训者充分了解。
五、训练时期
（一）定期训练（新进人员训练、主管定期进修等）。
（二）不定期训练（新管理制度实施、新产品推出等）。
（三）营业淡季是训练的好时期。
六、训练方式
（一）传统授课方式。
（二）讨论方式（个案讨论、分组辩论）。
（三）角色扮演方式。
（四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲
习会。
七、课程设计
（一）依满足训练需要并达到训练目标而设计。
（二）需事先与讲师充分沟通。
（三）课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。
八、外聘讲师
（一）需让讲师充分了解受训对象与训练目标。
（二）教材请讲师事前写妥。
（三）事先让讲师熟悉授课场所。
九、训练场所
（一）自备或外租。
（二）宽敞、安静、明亮等注意事项。
（三）讲台（高度适当否）、麦克风（音效如何）、黑板是重要教
具。
十、评估训练成果
（一）原则上依训练目标来评估训练成果。
（二）结训后应测验，以了解受训者吸收多寡。
（三）观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。
十一、奖励制度
（一）测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励。
（二）测验成绩并入个人考绩。
（三）受训后个人成长与工作成效特佳者，优先加薪或调整职务。
培训需求调查
在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高
层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：
1、明确企业培训的定位
在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的
培训管理体系。
作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，
还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化
的培训管理体系。
明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服
务的范围。
2、明确企业培训的目标
◆明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的
重点和突破点；
◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；
◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；
◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。
培训体系建设
第一阶段
1、制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。
明确人力
资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；
明确培训管理
体系的基础架构；
建立企业基础培训管理平台；
规范培训工作的管理；
为培训工
作的开展提供相应的管理依据。
2、建设培训管理团队
成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管
理经验的沟通与交流。
提升团队的培训管理意识和水平。
通过建立团队间的管理
机制，培养一支企业的专业培训管理团队。
3、组建内部培训师团队
制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成
内部讲师团队。
包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师
；
保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；
确定各部门新员工带领人，并明
确带领人职能和奖惩措施。
第二阶段
1、完善培训课程体系
重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训
课程。
内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流
程等专业或系统公共课教材。
引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。
引进的方式有以下三种
：
派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；
直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；
外部购买光盘、书籍
等形式。
2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训
等相关培训
3、做好培训项目的策划和宣传工作
任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良
好的培训氛围，提高培训的有效性。
针对不同的培训课程采取最适合的方式方法
，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训
练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改
进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。
第三阶段
做好培训效果评估改进工作
为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层
次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训
跟进等方面的工作，以改善培训效果；
从而使培训体系更符合公司业务发展以及
员工个人发展的需要。
、新员工入职培训；
2、企业制度与文化培训；
3、团队关系培训；
4、专业技能培训；
5、管理者综合素质培训；
民营企业绩效管理研究、民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析
一、民营企业绩效管理中存在的问题
民营企业之所以成功，是因为一些根本的特征，如民营企业主“创业家精神”的发挥；
环境变迁的应变力强；
活用外部技术资源；
充分运用网络关系，调节所需经营资源；
把握各种投资机会以分散风险等等。
但这些特征使在绩效管理的具体实践中存在以下一些缺陷：
1、绩效评估目的单一
民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。
绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
2、绩效评估等同于绩效管理
这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。
另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；
没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3、绩效评估的公正公开性不高
由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会能过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
4、绩效管理随意性强
受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。
且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。
企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。
5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作
认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。
作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；
或对考评制度不信赖、执行不力；
或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。
二、民营企业员工绩效管理系统
目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。
1、绩效管理系统设计原则
民营企业的绩效管理系统设计原则包括：
以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念；
业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；
系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；
以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。
2、绩效管理系统
绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。
绩效管理系统的设计要基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。
绩效管理的过程大致划分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效效果运用。
奥里佛（Oliver,1985）指出个体绩效评估的完整程序包括：
（1）确认标准；
（2）与员工沟通标准；
（3）衡量员工绩效；
（4）比较绩效与标准；
（5）评估员工绩效；
（6）与员工沟通评估结果；
（7）将评估结果做为决策及发展的依据。
就员工绩效评估的过程来看，绩效评估的公正性涉及了二大因素，一是绩效评估的制度面因素，二是绩效评估的执行面因素。
如果员工认为绩效评估的制度是有效的，并且绩效评估的执行过程是公正的，则员工倾向会认为绩效评估是公正的。
（2）规划及设定合理的可量化的指标，是绩效管理的核心
绩效管理中最为困难的是绩效指标的选择。
绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。
一般来说，绩效指标有三大类型：
一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；
二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；
三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。
前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。
行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。
在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；
在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。
企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。
绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标（KPI）层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。
在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。
以往考核只是针对个体，忽略整体，“只见树木，不见森林”。
应当把个体考核建立在团队考核的基础上，在设计企业、部门、团队关键业绩指标的基础上，再设计个体的指标。
（3）根据绩效计划和绩效指标进行全面评估
20世纪90年代以来，绩效评估出现了新的发展趋势，如已与各项管理制度相结合，包括薪酬与激励、教育训练、员工发展、企业文化塑造等制度，绩效评估结果公开化、员工参与评估过程、结果导向的方式愈受重视、多方面结合的评估制度被采用、评估范围及对象广泛等（安德森，Anderson,1993）。
绩效评估基本上分三个层次，即战略层、作业层及个人层次，其中战略系针对组织层次而言，亦称为组织绩效评估；
作业层系针对内部单位层次而言，亦称为部门（或团队）绩效评估，至个人层次系针对员工个人所为的绩效评估。
由于绩效评估的对象是组织内的整体人际网络，并且可能扩及顾客层面，因此要以人性化导向取代工作导向，不仅是评估过去的偏差和修正谬误，还要考虑调整未来发展，加强事前计划及反馈修正；
既要考核结果，更要重视评估的过程；
对工作绩效的评估侧重在绩效的改进上，易细不易粗；
而对工作态度和工作能力的评估侧重长期表现；
评估结果不只是用于薪酬管理，还要用于教育培训、员工发展、绩效改善等人力资源管理的各个方面。
（4）将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效
一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。
沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。
对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。
对于不同的原因，企业应该要能够要有相应的调整改善方案方向与目标。
需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该要尽量把所有相关讨论作成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。
三、绩效管理中要注意的几个问题
企业在推动绩效管理时常会面临一些挑战，如怎样坚持评估的公正性，如何取得领导者的认同与支持，工作职责与绩效之间如何有效地连接，怎么鼓励员工落实执行整个计划，如何保持薪酬与绩效之间的公平性等。
唯有正视挑战和问题，并在事前掌控及规划策略，“防患于未然”，才能使制度顺利推行，并取得良好的效果。
一个有效的绩效管理体系应当是开放的、全员参与的，合适的，以目标管理为基础，同时重视绩效考核指标的设计、研发与运用。
1、建立接纳与运用绩效管理的组织文化
美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。
也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。
根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。
为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。
2、最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。
绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素，要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。
绩效管理制度不是一个控制的制度，而是一个花大众的力量去创造企业成功梦想的推力。
作为企业的最高管理者，应该考虑如何去塑造一个开放性的环境，让员工的表现能够得到适当的支持。
而在落实绩效管理时所必须营造的组织文化环境，要站在协助员工发展的角度，鼓励员工主动学习及创新，并容忍员工在学习过程中所犯的错误等角度思考。
绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。
培训和宣传内容应该包括：
为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。
因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；
其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
3、绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系
传统的绩效评估是为企业设计一张考核量表，“放之四海而皆准”。
今天的员工工作性质、工作方法、工作结果的表现形式各不相同，评估模式应该不同。
绩效管理是一项复杂的系统工程，要建立分类分层的绩效管理系统，开发个性化的评估体系。
不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。
即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。
高层管理者职务的要求是“做正确的事”，考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调“会做事”，更要关注“战略清晰”；
对中层管理者的要求是“把事做正确”，考核的内容主要是工作目标完成情况；
业务人员主要是“正确的做事”，考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况，还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。
同时，要实行考评分离制度，“考”的对象是“业绩”，考核结果作为薪酬的依据；
“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”，其结果作为晋升的依据。
参考资料：
长松咨询
试论企业绩效管理中存在的问题及对策
摘要：
随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。
下面是我们某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。
珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。
但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。
下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。
一、绩效管理的理论基础
1、什么叫绩效管理？
绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
主要包括：
准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。
其中主要内容包括：
1）准备阶段：
考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；
2）实施阶段：
收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；
3）考评阶段：
影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；
4）总结阶段：
绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；
5）应用与开发阶段：
考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。
2、绩效管理的流程图：
二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：
1、初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。
当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。
公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。
然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。
这里缺少：
A、专业的绩效专家的指导；
B、绩效系统的专业知识培训严重不足；
C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；
D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。
2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。
由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。
最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。
3、绩效管理流于形式。
每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。
真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。
也没有什么绩效面谈与沟通。
4、绩效管理零散，不系统，不专业。
公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。
三、改善的方法与措施：
2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。
为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：
1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。
结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。
分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。
2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。
基本比例如下表：
职位绩效工资占个人总工资的比例备注
基层人员10%
中层人员20%
高层人员30%
3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。
从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。
根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：
部门：
职位：
版本：
类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频率考核
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