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演义中这样记载“有沛国谯人夏侯惇·

·

闻知曹操起兵,与其族弟夏侯渊两个,各引壮士千人来会。

此二人本操之弟兄。

不数日,曹氏兄弟曹仁、曹洪各引兵千余来助。

二人弓马熟娴,武艺精通。

”可见,创业初期的老曹还没什么号召力,兵少将寡,除了豪绅孝廉卫弘出钱资助,其主力基本都是自己的叔伯兄弟,可说无奈,但老曹却又出奇的幸运,他这几个兄弟虽然比不得刘备的关张二弟有万夫不当之勇、名头响,但是也都文韬武略,各有绝活,并在以后为曹操开疆辟土,屡立战功,成为曹魏集团的绝对主力。

那么既然是叔伯兄弟,那就属于典型的利用家族血缘关系,说实在话,老曹家的基因确实好,曹操的这些亲戚个顶个的强,除了早期的曹仁、曹洪、曹纯、夏侯惇、夏侯渊、曹真、曹休、夏侯尚等曹氏八虎,个个武艺超群、广有谋略,后期的夏侯霸也是著名的良将。

就连老曹自己的儿子也都是各有所长。

长子曹丕,心机颇深的一代雄主;

三子曹植,文采斐然的建安领袖;

二子曹彰,膂力过人,武艺精熟,能徒手与猛兽搏斗。

看来,曹操的老祖宗很懂得优生学,生下来这么一大堆枭雄、才子和猛将。

也正是这些具有优良血统的曹氏宗族成为了曹魏集团的核心力量,他们紧密的团结和内聚在曹操周围,辅以外姓能臣、良将,形成了一个凝聚力强大、稳固、和谐的创业型管理团队。

这种以亲情化管理模式为主的团队,其最为主要和明显的优点就是凝聚力强、忠诚度高、便于管理、善于创业。

俗话说得好“打仗亲兄弟,上阵父子兵”,真干起来还得看血亲,“血浓于水”吗。

这样的团队在一致对外的前提下很少出现内讧,非常团结、齐心,很少会出现变节等反叛行为。

要知道,三国群雄婚混战,三天两头的就要打仗,什么是硬道理?

就是军事实力,是军队。

而皇帝、诸侯、集团首领则很少亲自带兵作战,那就要靠谁?

大将!

可以独当一面、为主分忧,这好比是作为现代集团企业对外延展的驻外分公司老总。

而“将在外君命有所不受”,在外领兵打仗的大将掌握兵权,万一不受节制或者背叛,就会对整个集团以毁灭性打击。

所以大将的忠诚度对于集团首领来说至关重要。

而大将们之间的团结也非常重要,血缘关系就可以很好这个问题,一家子吗,总比外人亲。

曹操同时又是大哥,无论于公与私,弟弟们当然会绝对服从兄长。

正是基于这些道理,曹操在委派大将时就是按照这种管理模式操作的。

以号称曹氏第一大将的曹仁为例,屡任行征南将军、行安西将军、行骁骑将军、征南将军、车骑将军(都督荆扬益州诸军事)、大将军、大司马,都是节制一方的方面大员甚至最高军事将领。

从其战功也可看出,曹操赤壁战败,班师回朝,把最为重要的南线防守指挥权交给了谁?

那就是曹仁,用来防守周瑜,那可是连老曹自己都吃过大亏的主。

而曹仁呢,也相当争气,虽然最后没有守住防线,但也在周瑜的强大攻势下坚持了一年多,还让周瑜受了重伤,加速了一代名将的早夭。

而曹仁还真是老曹的绝对主力中卫,为了防守强力中锋关羽,曹教练又把曹仁放在了前沿防线樊城。

而曹仁还在关羽刚刚消灭了名将于禁、庞统率领的七军,声势正盛的时候,以区区数千人,在水淹被困、“围数重,外内断绝,粮食欲尽,救兵不至”的极端恶劣情况下,扛住了关羽的猛烈进攻,从而把关羽死死拖住,最终导致了关二爷“大意失荆州”。

可谓居功至伟,是大局感强,富有胆毅、谋略的大将!

曹操的其他几个兄弟也都不差,夏侯惇官至大将军,夏侯渊官至征西将军,曹洪、曹休等也都是官居要职。

他们被曹操或者委为大将,或者安插在重要岗位,用来节制、监视外姓将领,真正起到了作为曹操手足、耳目的重要作用。

可以说没有这些曹氏宗亲,就没有老曹的成功与辉煌。

否则,依照老曹那多疑的性格,除了这些亲兄弟、子侄,他会相信谁?

曹操的救命恩公吕伯奢半夜起来磨个刀、杀个猪,都被大白脸一剑一个,捅了八个,灭了满门,临走还酸不溜丢的扔下句“宁我负人,毋人负我!

”,把个白脸奸雄的嘴脸刻画的淋漓尽致。

所以,曹操利用家族、血缘为内聚力量的亲情式管理模式无疑是成功的、是有效的。

但是这种管理模式虽然忠诚度很高,但也其致命的弱点,就是任人唯亲,不能唯才是用,一旦担负重要责任的亲族能力上出现问题,就会导致重大失败。

夏侯渊就是一个很好的例子,“渊以亲旧肺腑,贵重于时,左右勋业,咸有效劳”,可以说是曹操的股肱之臣,所以被曹操委任为拒当刘备的汉中守将,并排了两个外姓良将张郃、徐晃为辅。

但是渊哥自持其勇,在遇到老谋深算且配合默契的黄忠和法正后,能力的不足就显现出来,被这一文一武一唱一和、一明一暗的袭杀于定军山,不仅让曹操痛失一股,还丢了至关重要的汉中,是曹魏集团少有的大败。

类似的例子还有后期的曹真、曹爽,做为大都督对抗诸葛亮,曹真虽然“蹈履忠节,·

内不恃亲戚之宠,外不骄白屋之士,可谓能持盈守位,劳谦其德者”,但比起老油条诸葛亮还是欠点火候(这里演义故意丑化了曹真,姑且以演义为主),在屡败于诸葛亮后,被以“舌功”著称的卧龙用一封“《致曹大将军的信》”活活气死。

而此时,明明能力远在曹真之上的司马懿却只是其副手,没有指挥权,只能干看着。

在亲情管理模式下,你“狼顾”司马先生是外姓,能力强?

不好意思,靠边站。

最后曹魏集团在曹真死后,迫不得已让司马懿挑大梁,这才与蜀军平分秋色,从而成功拖死了诸葛亮。

而曹爽则是亲情式管理模式缺乏延续性的代表,当亲族中后辈中缺乏有能力的人之后,这样的管理模式就势必会失败。

后来作为曹氏宗亲后期掌门人的曹爽被司马懿用阴招玩死就是一个典型的例子,这里不再赘述。

三国时期搞这种亲情式管理的还有袁绍和刘表集团,但是这两位大哥没那么幸运,老祖宗不太会搞优生学,宗亲没几个成气的。

所以他们失去了亲情式管理的优势,失败在所难免。

同时他们有些糊涂,没有搞明白亲情式管理模式还有个致命弱点就是容易产生内耗。

在处理继承人方面,人家曹操在确立了太子曹丕的绝对地位后,就把其竞争者曹植、曹彰边缘化,同时还把他们的势力一一瓦解,为曹丕扫清障碍,从而有效避免了内耗。

曹植的亲信倒霉蛋杨修不就是被曹操随便找了个理由一刀咔嚓了。

而袁绍的两个儿子袁谭、袁尚,刘表的两个儿子刘琮、刘琦,在父亲尸骨未寒的情况下就分道扬镳、势同水火、相互攻击,由内聚转为内耗,最后导致整个集团的土崩瓦解,可谓是亲情式管理模式的失败之作。

目前,现代的很多大财团、企业在创业时期都是采用了亲情式管理模式,譬如香港李嘉诚、台湾王永庆家族。

由此可见,在血缘这种得天独厚的硬性客观条件下,亲情式管理模式从古至今还是相当普遍和为人所接受的,也正是这种模式造就了很多创业型管理团队的成功。

但是,其不确定性、缺乏延续性及容易产生内耗等缺点也导致了很多团队在创业期转向发展期后,由成功走向衰亡,可谓“成也萧何,败也萧何”,是一把双刃剑!

很多家族企业老一代掌门人退出历史舞台后,由于其继承人能力有限,不能继续甚至维持其家族企业的进一步发展,那这种管理模式的团队就意味着衰败期的来临。

所以当企业发展到一定规模,经历过创业期后,应该适当考虑转型。

因为亲情式管理模式经过无数例证,确实在大多数情况之下仅仅适于创业期,而非发展期。

管理模式:

亲情化管理模式

优点:

凝聚性强、忠诚度高、便于管理、适于创业

缺点:

不确定性强、延续性差、不能唯才是用、容易造成内耗、不适于发展

适用期:

创业期

二、温情化管理模式

蜀汉集团

刘备

诸葛亮、五虎上将

温情化管理模式就是把强调人情味、讲究人际关系的和谐作为企业管理制度最主要原则的管理模式。

刘备的出身也很好,据说是中山靖王之后,属于帝胄,但是刘备祖上家道中落、人丁凋落,没有给刘备留下什么名望、资财等可利用的资源,更没有曹操七大姑、八大姨的一帮强悍亲戚。

所以创业初期的刘备可说身份卑微、白手起家,如果说曹操还有点“富二代”的意思,那么刘备则属于典型的草根阶级。

刘备自幼便雄心勃勃,要开创一番事业,但是基于自己双手空空,缺人、缺枪、缺钞票的状况,刘备是如何开始自己艰难的创业之路呢?

刘备其实有个最大的本钱,那就是好结交朋友,很有江湖地位,这点有点和梁山CEO宋江相似。

史书这样记载刘备“少语言,善下人,喜怒不形于色。

好交结豪侠,年少争附之”,具备这个优势,有心计的刘备当然要充分利用。

而江湖上交朋友靠什么?

就是义气,义气属于情谊的一种,换句话说,就是典型的温情策略。

那么我们看看刘备是如何依靠温情策略来完成他的原始政治资本积累的。

首先,“合徒众”。

利用自己的义气温情和江湖名气,招募了一帮死士。

这里面刘备可中了大奖,不亚于那个“3.5亿”,居然有两个“万人敌”关羽、张飞,好家伙,这可是多少人梦寐以求的宝贝。

于是一来意气相投,二来人才就是资本,刘备岂能放过,见面不久就忙不迭的拉去了桃园,递了投名状,拜了兄弟。

其次,募“金财”。

刘备在江湖上小有了名气,于是招来了两个贵人,“中山大商张世平、苏双”,有钱!

这二位一见到刘备,便“见而异之”,认定刘备是有作为之人,于是“乃多与之金财”,给了刘备创业基金,得,又中了个大奖。

这下好,刘备利用自己的江湖名气,依靠义气温情搞来了人和钞票,有了资本有了账号,便开始练级打怪,“灵帝末,黄巾起,州郡各举义兵,先主率其属从校尉邹靖讨黄巾贼有功,除安喜尉”。

厉害,打怪升级当了县公安局长。

而后刘备辞官又利用温情策略,找到发小公孙瓒那当了个县长,成了正处级。

人、财、官都有了,从而掘到了其政治资本的第一桶金。

后来,刘备继续利用他的温情策略和渐渐积累的名望,投陶谦、当皇叔、投刘表,就连夺取益州,都是打着“兄弟、盟友”的温情旗号先骗取“老实人”刘璋的信任,进而夺之。

后来声势越来越大,可说刘备是基本依靠自己的温情政策完成了其政治、军事资本的原始积累,由一个老百姓进化成了一镇诸侯,具备了夺取天下的前提条件。

而刘备在其招募人才和进行团队管理上也处处体现了其温情特征。

名将赵云,武功高、人品好,长的也精神,被求贤若渴的刘备相中了,便屡次相邀,软磨硬泡,后来成为桃园三兄弟的替补,被称为四弟,成了刘备的第一保镖。

卧龙诸葛亮更是被刘备礼贤下士、“三顾茅庐”请来的职业经理人,名将黄忠、魏延、马超以及名士庞统、马良等也都是在刘备声名远播的温情感召下投效帐下。

跟老大混久了,就连张飞都深受其影响,具有“国士之风”,在攻击益州俘虏了严颜后,面对严颜正义凛然说出:

“但有断头将军,无有降将军。

”的昂然之语,张飞嬉皮笑脸、低声下气的软化了严老将军的硬骨头,从而演绎出一段“义释严颜”的佳话。

而刘备呢,见到这位川中名将,高兴在军帐中就脱下了自己的金甲赐之,加固了温情政策。

(严颜部分史论有争议,暂以演义为准)

所以说,刘备在创业初期,可谓把温情管理模式运用的淋漓尽致。

其两块主要根据地益州、荆州都是从其刘氏远房亲戚手中直接或间接得来的,而其部属骨干力量更是被刘备以结拜兄弟、知己等名义笼络的忠心耿耿、愿为之甘效死力。

由此可见,温情化管理模式如果运用得当,在创业期无疑是有着其无可比拟的优点,其讲究人情味、情义,重视人际关系的和谐,实行人性化管理,对人才有着非常强的凝聚力和感召力。

但是,这种管理模式也有其致命的弱点。

集团或企业毕竟不是家族,是要与经济、权力等利益相挂钩的。

一个团队如果在管理中过于强调人情味,把人际关系作为进行利益分配的主要标准,便会不利于这个团队的发展,甚至造成失控。

关羽,作为刘备的结义兄弟,是刘备温情化管理的重要组成部分和最大受益者,他作为刘备集团的最高级别武将和荆州军区最高军政长官,可谓大权独揽、位极人臣。

但是当刘备的温情使用到极致,再不能带来更多的利益的时候,温情化的弱点便显示出来了。

刘备夺取益州后,称汉中王,大封群臣,搞授衔仪式,把几个方面军总司令关、张、马、黄分封为前、左、右、后将军,其中关羽是领头的前将军,第一武将啊。

可关羽仍然不满足,认为自己要高人一头,就找了个理由拿黄忠说事,“大丈夫终不与老卒为伍”,要不是费诗一通海捧,关二爷就是不接这个将军印。

具野史《山阳公载记》记载,关羽听说马超直呼刘备为玄德,甚至都想杀马超,可见关羽的骄横和无法无天。

所以,温情化管理模式在团队发展到一定规模后,温情用到了极致,如果不进行转型,采取相应的管理制度、分配制度相制约,必然要崩盘。

而当后来关羽由于自身的人性弱点,加上各方面客观因素,“大意失荆州”,兵败被杀。

已经被温情深深套牢的刘备便被义令智昏,长处变成了弱点,基于刘备的重情义的人格特点、与关羽多年结成的战友情,刘备被温情彻底蒙住了双眼,失去了大局观,忘记了连孙抗曹的大政方针,贸然出兵伐吴,最后被火烧连营、损兵折将,逃至白帝城病亡。

刘备集团的这两次失败可说是其由盛转衰的转折点,从此一蹶不振,不能不说与温情化管理的先天弱点有着极大关系。

而蜀汉政权在诸葛亮接手后,便及时摈弃了这种管理模式,采取制度化管理模式,任人唯贤,制度制约,在国力极端衰弱的情况下,还维持了相当长的一段稳定期,并在军事作战中能和力量几倍于己的曹魏集团平分秋色,不能不说诸葛亮的管理手段高明。

我们现代有很多企业在创业初期都很讲究人情味,而企业的骨干、员工感召于管理者的情义、恩惠,也都很讲良心,努力拼搏。

但是在企业做大以后,可分配的资源、利益越多越多,用温情管理可能就会造成分配不公,因为企业的业绩还是要看个人为企业创作了多少价值,而不是这个人的人际关系多好,和领导关系多铁。

而对于员工的利益分配和奖惩,也不能只局限于温情了,还要讲实际,有制度制约。

所以单靠良心、感情办事就变得不那么可靠了。

当我们在进行管理的时候,爱护员工,对员工付出的辛勤努力心存感激,充分肯定员工的成绩,让企业内部充满温馨,人际关系非常和谐,这都是很好的管理方式。

但是管理企业毕竟不同于管理家庭,家产分配不均,家人还闹意见呢,别说企业了。

所以,温情只能作为我们在管理中的一种辅助手段,不能作为主要甚至唯一的管理模式,主要还要依靠健全、科学的制度管理。

所以说,温情化管模式在企业未成规模、处在创业期的时候,能够有效的聚拢人才、人心,是具备优势的,是具有发展空间的。

但是当企业具备一定规模转向发展期后,如果不进行及时转型,将这种管理模式由主要变为辅助或次要,便会因很难继续发展下去。

温情化管理模式

凝聚力强、号召力强、人情味足、人际关系和谐、适于创业、

容易造成利益分配不均、稳定性差、缺乏制度制约、容易造成内耗

创业期或作为发展期的辅助管理手段

三、友情化管理模式

1、代表团队:

讨董联盟

袁绍

袁术、曹操、孙坚等

特征:

合作型、松散型

2、代表团队:

东吴集团

孙权

周瑜、张昭

从属型、紧凑型

友情化管理模式,就是由几个地位平等或大致平等、没有或略有从属关系、志同道合的朋友联合创办企业并进行管理的模式,其特征是没有绝对的决策者,权力相对分散,组织相对或略微松散。

友情化管理模式根据实际情况大致分为合作型和从属型两种情况。

合作型就是创办者为合作关系,身份均为股东,地位平等且关系较为松散,由出资比例较大的一方任董事长或管理者。

而从属型则是所有创办者直接在企业任职且互为从属关系,地位有高低之分且组织较为紧凑,由出资比例较大的一方的担任最高决策者。

这里我们要以两个特色各异的采取友情化管理模式管理的团队为例,所以需要分开论述。

1、合作型友情化管理模式:

这个董便是董卓,东汉末著名的乱臣贼子。

董卓为汉末前

将军,手握重兵,京都爆发“十常侍之乱”时,受大将军何进之邀进京,趁机控制了中央政权。

掌权后,董卓野心膨胀,妄图篡权,便废黜少帝,纵兵作乱、涂炭百姓,造成了给当时社会、经济带来巨大破坏的“董卓之乱”,并加速了东汉政权的灭亡。

董卓的倒行逆施激起了广大人民的愤怒与反抗,也引起了士族阶层的强烈不满。

在这种情况下,关东州郡起兵反董,并推举袁绍为盟主,其中包括后将军袁术、济北相曹操、翼州刺史韩馥、兖州刺史刘岱、豫州刺史孔伷、南阳太守张咨、长沙太守孙坚等十几股势力。

这样,由多股势力组成、以讨伐董卓为主要目的的集团讨董联盟便形成了。

这些人地位大致相同、互无从属关系且志同道合,符合一个采取合作型友情化管理模式团队的特征。

这里袁绍是董事长,而其他诸侯则是董事,没有绝对的决策者和管理者,决策就是通过董事会大家一起商量,管理则是各自为政,是一个具有短期目的的合作型、松散型团队。

这种模式的管理团队的优点在于,可以在短期内快速汇集大量人力、物力、财力,且声势浩大,造成的社会影响很大,有很好的宣传效应。

讨董联盟就是这样,任何一支诸侯单打独斗都不是董卓的对手,但是联合起来,在较短的时间内凝聚成一股很强的力量,这样董卓就成了弱势一方。

讨董联盟初期也依靠自身的优势取得了不少战绩,斩杀了董卓大将华雄并夺取了重镇汜水关。

但是,当讨董联盟在与董卓准备进行决战,需要所有股东倾其所有、尽力而为时,这种合作型友情化管理模式的致命弱点就显现出来了。

谁也不愿意为了公家而拿出自己的全部家底,都想保全势力,让别人做替死鬼,你推我让,谁也不听谁的。

就连盟主袁绍自己都犹豫不决,只有其中比较坚定的曹操和孙坚独自攻董,被揍了个鼻青脸肿后后无奈退出联盟。

最后,声势浩大的讨董联盟在己方势力绝对占优的情况下,由于自己的先天弱点自行土崩瓦解,草草收场。

可以说讨董联盟是一个集团或企业采取合作型友情化管理模式的典型例子。

这样的团队虽然在短期内就能筹建起来,汇聚多人的力量,快速的筹集到大量资本,并可能造成较大的社会影响力,但是由于没有绝对的核心和决策者,没有严格的组织和制度约束,无法进行有效、及时的决策和管理,在发展导向、日常管理、投入成本、分配利益等方面极易引起分歧,从而走向分裂或失败。

所以说采取合作型友情化管理模式的团队,利用友情和共同目的,即便能够获得短期成功,但当企业发展到一定规模,在利益大于友情的情况下,必然很难发展。

很多现代企业在创业初期都采取了这种模式,并取得了初步成功,但是中后期大多都分道扬镳,比较有名的是万通公司。

一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。

但是,当万通第一次较大规模盈利后,五个人就开始有所摩擦。

当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。

后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化出了好几个企业。

友情可以天长地久,友情是人类最美好的情感之一,但是友情不适合作为企业管理的主要途径。

否则,有可能因为利益分配、意见分歧等原因而丧失宝贵的友情甚至分裂、拖垮企业。

合作型友情化管理模式

短期内高效筹集资本、社会影响力大、关系融洽

缺乏主导决策层、合作者相互牵制、结构松散、容易分裂

创业期初期

2、从属型友情化管理模式:

东吴集团从孙权开始,便采用了一种与曹操、刘备集团所截然不同的管理模式。

其原因在于,曹操、刘备从一开始就属于团队的发起者、管理者和决策者,无论地位还是威望都无人可及,拥有对集团的绝对控制权。

而孙权则不是,东吴集团的江山是孙权的父兄孙坚和孙策(尤其是孙策)打下来的。

由于孙策的不幸早亡,年轻的孙权这才被迫被推向了前台,坐上了东吴集团董事长的位置。

而此时的孙权才二十岁,乳臭未干,一来没有孙策卓越的武功,二来没有显赫的战绩,三来没有震摄四方的威望,四来没有广泛的人际关系,就一个毛头小伙子。

朝中的文臣武将很多甚至都没怎么见过孙权,对孙权并不了解。

于是在孙策去世后,大家都觉得东吴没什么希望了,于是纷纷计划着要转投其他势力,东吴集团一时风声鹤唳。

其实这点孙策在临死前就预料到了,他知道没有他的威势所镇,东吴这帮“墙头草”必然会出乱子。

于是孙策早给弟弟安排好了两个主心骨,两位高权重的重臣,临终前叮嘱孙权“外事不决问周瑜,内事不决问张昭”,这二位一下子由原来的参政、议政变成了摄政。

于是周瑜和张昭的身份由部属变成了地位仅稍低于首领的合作者,这有点像企业高管转化为股东、董事,甚至担任副董事长。

当然,周瑜和张昭在东吴政权的地位本来就很高,一个是武将首领,兵权在握,一个是文臣首辅,总揽朝政。

周瑜同时还是孙策的发小和两乔(孙策和周瑜是“两乔”这个词源头),所以地位更高。

那么,这时候的周瑜和张昭就不仅仅是孙权的臣子了,而是地位大致平等的合作者,甚至是老师、兄长,所以孙权对他们只能采取从属型的友情化管理。

也正是孙权坚定地依靠了这两位既是部属又是合作者的重臣,稳定住了江东局势,保全了自己的位子。

但这也意味着他必然不会拥有像曹操、刘备那样的绝对决策权,这种状况在赤壁之战前期东吴的情况便可一目了然。

公元208年,白脸老曹收拾了中国北方的各股势力,变成了具有超级规模的大集团公司,于是便四处扩张,他瞅准了荆州集团有限公司刘表董事长刚刚辞世,幼子刘琮昏聩暗弱,公司内部各种势力势同水火、相互争斗,内耗严重。

于是挥师南下,一举兼并了荆州,赶跑了刘备。

在取得荆州的地盘和十几万甲兵后,曹操望着江东的千里沃野,馋的哈喇子直流,听说江东集团的董事长孙权也是个黄口小儿,于是大大咧咧的写了封“《致孙权的信》”,说自己带了几个小弟,不多,才八十三万,想找孙权一起“会猎于吴”,上你家打鸟、逮兔子去。

乖乖,八十三万?

曹操?

三国500强榜首企业的CEO啊,想把东吴集团变成曹魏集团驻江东办事处?

东吴集团内部管理层一时炸开了锅。

在大敌当前、局势危机的情况下,东吴管理层发生了动摇,以张昭为首的大多数文臣纷纷主降。

而此时,孙权缺乏对于本集团拥有绝对控制权的事实便显露出来。

很多人对这段历史有所争议,部分观点认为孙权当时是降或战犹豫不决。

实则不然,孙权就从来没有想过投降。

“宁做鸡头,不做凤尾”,这道理谁都懂,孙权又是一代雄主,当然不愿意投降,只是迫于形势他还没法表态,而可怜老实的鲁肃还自作聪明的来了个“喻谏”,纯属多余。

所以,面对满朝群臣一片降声,孙权居然没有任何办法,只能专门召集董事会开会讨论。

诸位何时看到曹操或者刘备在大事上还要看百官脸色,自己做不了主,还找大家开会商量?

刘备在关羽死后,不顾满朝文武的苦谏,执意伐吴,连诸葛亮和赵云都拦不住。

因为在他的集团里,只有他自己是老大,其余的都是下属,即便做错了也要做,拥有绝对的控制权。

孙权这里则不然,东吴当时实则有三个老大,孙权还要看其两个从属型合伙人周瑜和张昭的脸色。

在张昭主导的文官集团拿出投降意见后,恼火的孙权一言不发,只让刘备的说客诸葛亮打着快板找那些投降派耍了一顿嘴皮子,可惜诸葛亮的数来宝除了把江东群儒一个个臭扁了一遍外,基本没有什么用。

而此时的孙权内心一定是非常痛苦的,一来为了他孙家基业此时危若累

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