二建项目管理施工管理Word下载.docx
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决策阶段——编制项目建议书、编制可行性研究报告
实施阶段——准备、设计、施工、动用前准备和保修期
使用阶段
另外招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
业主方的项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程。
（设计前准备、设计、施工、动用前准备和保修期）
4、设计方项目管理的目标和任务——服务于项目的整体利益和设计方本身的利益
其项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
5、供货方项目管理的目标和任务——服务于项目的整体利益和供货方本身的利益
主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
6、工程总承包方的项目管理的目标和任务——服务于项目的整体利益和总承包方本身的利益
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、进度目标和质量目标。
涉及项目实施阶段的全过程——设计前准备、设计、施工、动用前准备和保修期。
7、施工方项目管理的目标和任务——服务于项目的整体利益和施工方本身的利益
主要在施工阶段进行，但也涉及其他阶段，尤其是设计阶段——设计和施工往往是交叉的。
施工方包括：
施工总承包方、分包施工方、施工任务执行方、施工劳务参与方和施工总承包管理方
8、施工总承包方的管理任务（GeneralContractor）——对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织负总责。
1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等
2）控制施工成本（施工总承包方的内部管理任务）
3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（与业主单独签订合同或与施工总承包方签约），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
4）负责施工资源的供应组织
5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调。
分包施工方（含业主指定）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
9、施工总承包管理方的主要特征（ManagingContractor）——施工任务组织的总的责任
1）一般情况下不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调，但也可平等条件下竞标，获得一部分施工任务。
2）一般情况下，不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同由业主方直接签订，但应业主方面的要求，可协助业主参与施工的招标和发包工作，业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。
3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方均承担对其的组织和管理责任。
4）施工总承包管理方和施工总承包方，承担相同的管理任务和责任，及负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制和施工的组织等。
因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。
5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
6）与业主方、设计方、工程监理等外部单位进行必要的联系和协调等。
10、建设项目工程总承包的特点
主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
二、施工管理的组织
1、建设工程项目的特点
1）一次性的，没有两个完全相同的项目；
2）全寿命周期一般包括决策阶段、实施阶段和运营阶段，各阶段的工作任务和目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；
3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作管理多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
2、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标的主要因素包括3个
1）组织
2）人——建设单位和参与单位（设计、工程监理、施工、供货等）的管理人员的数量和质量；
参与单位的生产人员的数量和质量
3）方法与工具建设单位和所有参与单位管理的方法和工具
所有参与单位生产的方法和工具
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要的结论。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
其中组织措施是最重要的措施，如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
3、组织论包括
1）组织结构模式——反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（部门或管理成员）之间的指令关系
2）组织分工——工作任务分工和管理职能分工
3）工作流程组织——一种动态关系，反映了各项工作之间的逻辑关系，
4、组织工具是组织论的应用手段，用图表等表示各种组织关系，包括：
1）项目结构图
2）组织结构图（管理组织结构图）
3）工作任务分工图
4）管理职能分工表
5）工作流程图等。
5、项目结构图（ProjectDiagram或WorkBreakdownStructure）的分解原则
1）考虑项目进展的总体部署
2）考虑项目的组成
3）有利于项目实施任务（设计、施工和物质采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构
4）有利于项目目标的控制
5）结合项目管理的组织结构等
6、项目结构的编码
1）项目的结构编码
2）项目管理组织结构的编码
3）项目的政府总管部门和各参与部门的编码（组织编码）
4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）
5）项目的投资项编码（业主方）/成本项（施工方）
6）项目的进度项（进度计划的工作项）编码
7）项目进展报告和各类报表编码
8）合同编码
9）函件编码
10）工程档案编码等
7、施工管理的组织结构——基本的组织结构模式
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
含义
矩形框含义
连接
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
常见的组织结构图如下——
职能组织结构——一种传统的组织结构模式，多个指令源会影响企业管理机制的运行。
线性组织结构——指令源唯一，但特大组织中，指令路径过长，可能造成运行困难。
矩形组织结构——为避免指令矛盾，最高指挥者协调，或可以采用以纵向（横向）工作部门指令为主。
8、项目管理的组织结构图（DiagramOrganizationgalBreakdownStructure）
线性组织结构中，每个工作部门只有唯一的上级工作部门，指令来源唯一，有利于项目的顺利进行。
9、施工管理的工作任务分工表
1）任务工作分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门负责主办、协办和配合
2）每个任务至少有一个主办
3）运营和物业开发部参与真个项目实施过程，而不是工程竣工后才介入工作。
10、施工管理的管理职能分工
管理包括提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。
不同阶段、不同任务——不同单位（不同方）——分别负责提出问题直到执行检查
11、施工管理的工作流程组织包括
1）管理工作流程——如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
2）信息处理工作流程——如与月度进度报告有关的数据处理流程
3）物质流程组织——如钢结构深化设计工作流程，弱点工程物质采购流程，外立面施工工作流程等。
12、工作流程组织的任务
1）设计准备工作的流程
2）设计工作的流程
3）施工招标工作的流程
4）物质采购工作的流程
5）施工作业的流程
6）各项管理工作（投资、进度等）的流程
7）与工程管理有关的信息处理的流程
13、工作流程图——矩形框表示工作（工作者），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件
三、施工组织设计的内容和编制方法
1、概述——施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。
它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。
通过施工组织设计，可以根据具体工程的特定条件，拟定施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序，合理安排施工现场布置。
因此施工组织设计应从施工全局出发，充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动有关的各个方面，合理地布置现场，确保文明施工、安全施工。
2、施工组织设计的基本内容（结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑）
1）工程概况（本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件等；
本地区地形、地质、水文和天气情况；
施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源的供应情况；
施工环境及施工条件）。
2）施工部署及施工方案（根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，确定最佳方案）
3）施工进度计划（施工计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划）
4）施工平面图（施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
它把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工）
5）主要经济技术指标（~用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的经济技术效益进行全面评价）
3、施工组织总设计
以整个建设工程项目为对象而编制的，是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，其主要内容如下：
1）建设项目的工程概况
2）施工部署及其核心工程的施工方案
3）全局性施工准备计划
4）施工总进度计划
5）各项资源需求量计划
6）全场性施工总平面图设计
7）主要经济技术指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化强度、预制化程度、暂设工程等）。
4、单位工程施工组织设计
以单位工程为对象编制的，在总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季月旬施工计划的依据。
简单工程可只编写施工方案，并辅以施工进度计划和施工平面图，主要内容如下
1）工程概况及施工特点分析
2）施工方案选择
3）单位工程施工准备工作计划
4）单位工程施工进度计划
6）单位工程施工总平面图设计
7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
8）主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）
5、分部（分项）工程施工组织设计
针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破等为对象编制的，其内容具体、详细、可操作性强，是直接指导分部分项工程施工的依据，主要内容如下
2）施工方法和施工机械的选择
3）分部分项工程的施工准备工作计划
4）分部分项工程的施工进度计划
6）技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施
7）作业区施工平面布置图设计
6、施工组织设计的编制原则
1）重视工程的组织对施工的作用
2）提高施工的工业化程度
3）重视管理创新和技术创新
4）重视工程施工的目标控制
5）积极采用国内外先进的施工技术
6）充分利用时间和空间，合理安排施工顺序、提高施工的连续性和均衡性
7）合理部署施工现场，实现文明施工
7、施工组织总设计的编制依据
1）计划文件
2）设计文件
3）合同文件
4）建设地区基础资料
5）有关的标准、规范和法律
6）类似建设工程项目的资料和经验
8、单位施工组织设计的编制依据
1）建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等
2）工程的施工图纸及标准图
3）施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求
4）资源配置情况
5）建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等
6）有关的标准、规范和法律
7）有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
9、施工组织总设计的编制程序
1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
2）计算主要工种工程的工作量
3）确定施工的总体部署
4）拟定施工方案
5）编制施工总进度计划
6）编制资源需求量计划
7）编制施工准备工作计划
8）施工总平面图设计
9）主要经济技术指标
其中
1）拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（进度的安排取决于施工的方案）
2）编制施工总进度计划后，才可编制资源需求量计划（资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）
四、建设工程项目目标的动态控制
1、项目目标动态控制的工作程序
1）准备工作——对项目的目标（投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值
2）在项目实施过程中（设计过程、招投标、施工过程等），对项目目标进行动态跟踪和控制。
**收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度、施工的质量概况等
**定期（双周或月）进行项目目标和计划值和实际值的比较
**通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
如有必要（既定的项目目标不合理，或无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程回到第一步。
2、项目目标动态控制的纠偏措施
1）组织措施——如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子等；
组织论的一个重要结论是：
组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施的作用。
2）管理措施（包括合同措施）——如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等
3）经济措施——如落实加快工程施工进度所需的资金等
4）技术措施——如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
3、项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中，定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
4、运用动态控制原理控制施工进度
1）施工进度目标的逐层分解（宏观-微观，粗-细，大型项目应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等，进行项目施工进度目标的逐层分解）
2）在施工过程中对施工进度目标进行跟踪和控制
**按进度控制的要求，收集施工进度实际值
**定期对施工进度的计划值和实际值进行比较（月旬周）
**通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
3）调整施工进度目标
如有必要（既定的项目进度目标不合理，或无法实现），进行项目进度目标的调整
5、运用动态控制原理控制施工成本
1）施工成本目标的逐层分解（通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并目标分解）
2）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
**按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值
**定期（月）对施工成本的计划值和实际值进行比较，其中包括：
工程合同价与（投标价、施工成本规划、实际施工成本、工程款支付）中的相应成本项的比较；
施工成本规划与（实际施工成本）中的相应成本项的比较；
成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，其成果是成本跟踪和控制报告（月季半年和年度报告）。
3）调整施工成本目标
6、运用动态控制原理控制施工质量
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量
五、施工方项目经理的任务和责任
1、项目经理概述
建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
其作用和特征如下
1）项目经理多数不是法人的代表人，法人代表人在法律上的权限太大
2）任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调
3）有些文献明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位
4）项目经理是一个组织系统的管理者，有无人权、物权和物质采购权等管理权限，由其上级确定。
误区——企业管理的体制与机制与项目经理负责制不协调，在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾，不恰当地、过分扩大项目经理的管理权限和责任，将农业小生产的承包机制应用到建筑大生产中，甚至采用项目经理抵押承包的模式，抵押物的价值与工程可能发生的风险不恰当等。
2、施工方项目经理的任务
1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系
3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条框
4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提供经济效益
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
1）组织项目管理班子
2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、机械设备等生产要素。
4）选择施工作业队伍
5）进行合理的经济分配
6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
3、项目管理目标责任书的编写依据（《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2006）
项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。
包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织。
1）项目合同文件
2）组织的管理制度
3）项目管理规范大纲
4）组织的经营方针和目标
4、项目管理目标责任书的内容（《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2006）
1）项目管理实施目标
2）组织与项目经理部之间的责任、权力和利益分配
3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求
4）项目需要的资源的提供方式和核算办法
5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项
6）项目经理部承担的风险
7）项目管理目标的评价原则、内容和办法
8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法
9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法
5、项目经理的职责
1）项目管理目标责任书规定的职责
2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理
3）对资源进行动态管理
4）建立各种专业管理体系，并组织实施
5）进行授权范围内的利益分配
6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收
7）接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作
8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作
6、项目经理的权限
1）参与项目招标、投标和合同签订
2）参与组建项目经理部
3）主持项目经理部工作
4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用
5）制定内部计酬办法
6）参与选择并使用具有相应资质的分包人
7）参与选择物质供应单位
8）在授权范围内协调与项目有关的内外部关系
9）法定代表人授予的其他权利
7、施工方项目经理的责任
项目经理应承担施工安全和质量的责任，项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门-法律责任，企业-经济责任-法律责任（违法行为导致企业损失）
六、施工风险管理
1、风险和风险量
风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
风险量是不确定的损失程度和损失发生的概率。
2、风险等级
轻度损失
中度损失
重大损失
可能性很大
可能性中等
可能性较小
3、建设工程施工风险的类型
1）组织风险——以下人员的知识、经验和能力
——承包商管理人员和一般技工；
施工机械操作人员；
损失控制和安全管理人员
2）经济管理风险
工程资金供应条件；
合同风险；
现场与公用防火设施的可用性及其数量；
事故防范措施与计划；
人身安全控制计划；
信息安全控制计划等
3）工
升级会员 