第四章 绩效计划与指标体系构建Word下载.docx
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--目标管理管理者员工共同参与
通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。
不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。
以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；
为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。
但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。
假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；
假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。
通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"
行为标签"
。
这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
绩效指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。
如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。
另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
一、绩效计划的定义及理解
绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段（企业实施战略的主要手段）。
（P42）
理解要点：
1、充分沟通，制定的方向是自下而上（目标管理）。
（1）传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动，最高管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解。
沟通漏斗的弊端—信息丢失。
你心里想的
100%
你嘴上说的
80%
别人听到的
60%
别人听懂的
40%
别人行动的
20%
最高层目标经常是激情陈述，使用的语言是泛泛的描述性语言，而下一层在接受信息时必然加入自己的理解，层层过滤，结果是可想而知的。
操作层所做的经常和战略毫不相关，甚至相反方向。
最高层目标：
我们需要改进公司绩效
事业部目标：
我希望看到我们事业部利润显著增长
部门目标：
增加利润，不管用什么办法
个人目标：
不必担心质量，只管快干。
（2）现在采用双向沟通方式
a如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发全体员工的士气——召开员工大会。
（2013年度教学工作会议全校教师开会、三风建设
工作作风、教风、学风狠抓。
）
b如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。
（商学院全体教师会议、三纲两书的任务分配会议、年终问题总结会议、今年工作分配）
c如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一沟通的方式。
（3）员工参与、员工承诺与以往不同的。
绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成
A结果必须双方认可的，不是“强人所难”或“一厢情愿”
B研究表明，人们参与了某一项决策的制定，与没有参与相比，会倾向于更加坚持这项决定，也不容易放弃原来的立场，参与的程度越大，改变态度的可能性越小。
（公司颁布的一些新规定，如果自己参与讨论制定了，总觉得付出努力和心血，不愿意更改，愿意维护，如果自己没参加，则是一种无所谓的态度-----社团活动也是如此）
C人们是否公开表明了自己的承诺，都要维护自己的形象。
遵守自己的承诺。
（高考百日宣誓、高考诚信签字、注会漏题，考研漏题。
合工大作弊、东北集体作弊）
理论依据：
心理学家多伊奇的承诺实验
被试组
改变最初意见的百分比
无承诺组
24.7%
弱私下承诺组（写字板）
16.3%
强私下承诺组（写字纸）
5.7%
公开承诺组
2、内容：
绩效目标和绩效标准。
以企业战略为依托分解出来的目标和标准。
Ø
绩效目标（dowhat）-绩效指标
绩效标准（whatlevel）--》什么水平
怎么做（行动方案）howtodo
工作的轻重缓急（权重）whichisimportant
什么时候做（起点、终点、绩效周期）time
P43上面很多内容从员工层面看需要知道的内容以及从管理层层面需要告知和获悉的内容
•员工在本绩效期间的主要内容和职责是什么？
应达到何种工作效果?
•员工在本绩效期间应如何分阶段的实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？
•员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？
•管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？
•为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能？
学生会主席一年任期工作任务：
换届选举、主持各部门工作、人员调动安排、配合指导教师相关工作等。
3、最终目的：
实现企业战略目标。
企业的战略目标清晰明确转化为部门直至每个人的个人绩效目标、使每个人的工作行为、方式和结果都有效促进组织绩效的改进
例子：
有一家公司---美的公司，准备淘汰一批落后的设备。
董事会决定：
这些设备不能扔，找个地方放起来。
于是专门为这批设备修建了一间仓库。
这时董事会中有人说：
“防火防盗不是小事，找个看门人。
”于是找了个看门人看管仓库。
这时问题出现了：
看门人没有约束，玩忽职守怎么办？
于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。
董事会中有人说：
“我们必须随时了解工作的绩效。
”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。
董事会中又有人说：
“不能搞平均主义，收入应拉开差距。
”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
接着问题又出现了：
管理没有层次，出了岔子谁负责？
于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。
年终时，董事会一致认为：
去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。
于是，一周之后，看门人被解雇了。
你所做的每件事情，每个行动的出发点都是对公司有益，尤其是对公司目标实现有好处的。
4、它是整个绩效管理过程的起点。
通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决方法。
万事开头难，开一个好头，对于后续工作的作用非常重大。
绩效计划是指挥棒，是方向盘，引领着后续工作的进展。
二、制定绩效计划的原则（与绩效体系构建标准类似、略讲）
战略相关性、可衡量性等
三、设定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备阶段
1．准备必要的绩效知识和工具
在绩效计划之前，管理者要熟悉绩效管理操作过程中的各项内容，并准备好绩效计划要使用的文档和表格。
（借阅实务书籍、网上翻阅资料、询问以往工作的同事相关支撑材料、excel文档、数据库文件）
最怕瞎指挥，不懂装懂瞎改意见---人事部专员报工资，双学位/研究生学历薪酬中有学历工资，人事处长就开始唠叨指出意见“怎么能这样呢，这双学位咋个享受这个级别的，哪里跑出来的，不对重改”。
其实系统自动划分勾选项。
2．准备必要的信息
制定绩效计划首先要了解组织、部门、员工个人的相关信息。
如关于组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计划、业务部门的经营和工作计划、员工所在部门的目标和计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效考评结果等。
信息不对称经常会有很多弊端。
故事：
一个商人到教堂，跟神父忏悔道：
“我……我有罪……”
神父：
“说吧，我的孩子”
商人：
“二战开始没多久，我藏匿了一个被纳粹追捕的犹太人……”
“这是好事啊，为什么你觉着有罪呢？
”
“我把他藏在地窖里，而且……而且我让他每天交给我15法郎租金……”
“你为了这件事而忏悔吗？
“是的，我现在很后悔……我一直还没有告诉他战争已经结束了！
启示
每个员工在任何时候都应理直气壮地索要对自己的价值贡献的回报；
绩效沟通环节是让老板和员工之间进行信息交流的很好机会，切勿敷衍了事。
那些认为受到企业、老板不公平对待的员工，在绝大多数情况下是因为他们与老板所掌握的信息是不对称的。
（1）关于组织的信息
为了使员工的绩效计划能够与组织的目标相一致，管理者与员工需要了解组织的目标，包括组织的战略目标、公司的年度经营计划等
如某公司年度经营目标是：
市场占有率扩展8％，在产品的特性上实现不断创新，推行预算、降低管理成本。
组织的目标会逐步分解到部门、个人等的目标。
进行环环相扣。
（2）关于部门的信息
每个部门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。
不仅经营目标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也会与整个公司的经营目标紧密相连。
举例
公司的整体经营发展目标
人力资源部的工作目标
市场占有率提高到
8％
建立激励机制，鼓励开发新客户，招聘开拓性人才，提供开发客户方面的培训
在产品的特性上实现不断创新
建立激励机制，管理创新行为，招聘具有创新精神的人才，提供提高创造力方面的培训、创新企业文化
推行预算、降低管理成本
激励降低成本行为，招聘具有关注成本素质的人才，提供预算管理和成本控制方面的培训、节约型企业文化的塑造宣传
（3）关于个人的信息
主要包括两方面的信息：
一是工作描述的信息。
在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责作为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。
并根据变化了的环境调整工作描述也是非常有必要的。
二是上一个绩效期间的考评结果。
反馈：
上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面
（举例）
约瑟夫和威廉是两个好朋友，同时被一家公司录用。
两个岗位空缺：
普通员工和部门经理的职务。
总经理：
“威廉先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。
”
威廉很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。
“一车大约有多少袋，多少斤？
总经理问。
威廉又跑去，回来说有10袋，100斤。
“价格是多少？
”威廉再次跑到集市上。
当威廉回来的时候，总经理对气喘吁吁的他说：
“休息一会吧，你可以看看约瑟夫是怎么做的。
约瑟夫需要完成的是同样的事情，但结果却大不一样。
到现在为止，只有一个农民在卖土豆，有10袋共100斤，价格适中，质量很好，他带回几个让经理先看看。
另外这个农民还有了几筐才采摘的黄瓜，价格便宜，公司可以采购一些。
他不仅带回了黄瓜的样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正等在外边。
此时，威廉明白了：
普通职员和部门经理之间的差别。
3．绩效计划的沟通准备
在绩效计划沟通的初始阶段就向员工明确指出组织绩效管理的目的，使他们了解绩效管理对自己有什么样的好处，获取他们的理解，可以更好地实现下一步的合作沟通。
确定沟通方式：
召开员工大会；
召开小组讨论会议；
单独会谈
各种沟通程序和表达方式有所不同，根据具体情况来选择。
（二）绩效计划的沟通阶段
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。
在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。
1.沟通要点
A/沟通时间的确定：
●可以是相互约定好的，正规的一个时间点内坐下来，没有其他事情干扰的情况下进行沟通。
●也可以在一个休闲的放松的环境时间点儿进行沟通：
与老板晚上爬山的路上阐述自己的想法。
意大利的黑手党
●值得注意的细节是沟通不宜安排在临近下班时间。
因为双方的注意力有可能由于下班这个干扰因素的存在而受到干扰。
●绩效管理社交化---运用社交工具、社交网络论坛进行彼此间的沟通。
B/在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会原因和应该取得的结果上。
C/上级和下级进行绩效计划沟通的一个重要原则是多问少讲，采用引导的方法，让员工自己设立目标，而不是告诉他要做什么。
2．沟通的原则
●相对平等原则。
双方的目的都是为了业务部门的成功而做计划。
不能盛气凌人，颐指气使（例子：
古代君王对下属揣测不了圣意，拖出去斩了。
●发挥员工主动性原则。
（引导员工多讲自己的困境、问题、难处、需要的帮忙、自己的今年发展计划、努力目标）
●协调配合原则。
要使员工个人工作目标与整个业务部门乃至整个组织的目标结合在一起，并使员工在组织内部与其他人员或其他业务部门中的人进行协调配合。
●共同决定原则。
（最终决定是由管理者和被管理者双方共同决定的）
3．沟通的过程
（1）回顾有关的信息
在绩效计划沟通之初，首先需要回顾已经准备好的各种信息，其中包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的考评结果等。
（2）确定关键绩效指标
在明确了组织经营目标的基础上，每个员工都需要设定自己的工作目标，并针对自己的工作目标确定关键绩效指标。
需要注意的是，确定的关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且要有时间限制。
（3）讨论主管人员提供的帮助
在绩效计划沟通过程中，主管人员还需要了解员工在完成计划时可能遇到的困难和障碍，并且对员工遇到的困难提供可能的帮助。
（4）结束沟通
在将要结束绩效计划会谈时，管理者要感谢员工的参与，再次重申沟通的重要性和作用，对交流的重点进行简单的总结，同时安排制作相关的文档和计划，并提出解决遗留问题的后续步骤。
（三）绩效计划的审定和确认阶段
经过充分的准备，与员工的有效沟通，管理者与员工对工作目标和标准基本达成了共识，绩效计划初步形成。
但此时形成的绩效计划还只是初步的，为了进一步确认组织中不同层次的人对组织目标是否达成一致见解，有必要对绩效计划进行审定和确认。
1．检验双方是否达到共识
在绩效计划过程结束时，为了确认双方是否达成了共识
员工的工作目标与企业的总体目标密切结合，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；
员工的工作职责和描述已经按照企业环境现状进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；
部门管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成共识；
2．绩效计划制定后的，应达到的效果
部门管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确部门管理者所能提供的支持和帮助；
形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且部门管理者和员工双方都要在该文档上签字确认。
三、绩效指标
引入案例：
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不热闹。
由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。
这时，森林之王——狮子召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
狮子说：
“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。
棕熊，先谈谈你的看法。
棕熊说：
“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。
我们评选的标准首先应该是身体健壮。
身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。
麻雀说：
“我不同意棕熊的看法。
美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！
老鹰说：
“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。
我们鹰的眼睛是最锐利的。
蚂蚁说：
“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。
我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。
猫头鹰说：
“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。
比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。
评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。
狮子看大家争了半天也没有个统一的意见，就说道：
“我看大家对美的认识各有看法。
咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：
要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。
按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。
”狮子说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。
点评：
这个故事可以给我们以下启示：
1.人和人之间是有差异的——这一点你一定赞同，但仅仅赞同是不够的，更重要的是在现实生活中要认同人的差异，而不是试图“消灭”它；
2.不要试图搞出一个所有岗位/人员都适用的“考核标准”，因为它根本不存在！
3.不要试图找一个“完美”的人——就象故事中的“标准动物”，因为这种人不可能存在。
其实，我们在生活中会经常犯这样的错误，比如：
人才选拔标准，管理者素养要求等，总要弄得面面俱到，好象我们选择的不是一个人，而是一位神仙！
4.不要让不同类型的岗位去讨论共同的标准，那样只会浪费时间；
5.每个人的“客观标准”其实都是建立在自己认知基础上的——因此并非真正的客观，既所谓“屁股决定思路”。
如果你不认同这一观点，正说明你的“屁股”不在这里！
（一）定义及理解
1、定义：
绩效指标反映绩效性质和水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。
从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。
解决我们要评估什么。
绩效标准：
在各个指标上应该达到什么样的水平。
解决的是被评估者做的怎样或完成多少的问题。
2、作用：
●晴雨表—对目标对实际绩效状况衡量
●指挥棒—对管理决策和员工行为起指引作用
3、绩效指标与其标准构成：
指标名称：
对评价指标内容的总体概况（如销售收入）
指标定义：
对指标内容的操作性定义（销售收入是指到帐资金）
标志：
用于区分各个级别的特征符号（如优秀、良好一般及格）
标度：
对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如90分以上是优秀）
标志与标度构成了与绩效指标相对应的标准。
标志和标度一一对应
标志是简化的标度
绩效指标与标准的例子：
指标名称
协作性
指标定义
与同事一起工作时表现出来的合作态度
标志
S
A
B
C
D
标度
合作愉快
肯合作
尚能合作
偶尔合作
我行我素
（二）分类
1、根据绩效考核的内容分类德勤能绩
工作业绩：
指员工工作行为产生的结果。
例如数量、质量、成本、效率----技术类、市场类岗位薪酬
工作能力：
指员工从事工作的能力。
具体包括体能、智能、技能等内容---管理服务类岗位晋升
工作态度：
指员工对工作的投入感。
---基层办事人员去留
2、根据绩效评价指标性质分类
软指标和硬指标
（1）硬指标：
以统计数据为基础，使用统计数据作为主要评价信息，建立数学模型，用数学手段求的评价结果，并以数量表示评价结果。
例：
营业额、废品数量、生产增长率、招聘完成比率等。
与管理信息系统结合。
优点：
摆脱个人经验和主观意识的影响客观性和可靠性
处理评价结果可以借助电子计算机等工具，提高评价的可行性和时效性
缺点：
数据可靠性？
指标能否量化？
比较死板，缺乏灵活性
（2）软指标：
通过主观评价方法得出评价结果评价指标。
实践中，使用专家评价来指代这种主观评价的过程。
专家评价：
评价者对系统的输出做出主观的分析，直接对评价对象进行打分或做出模糊评价。
多个专家必须对评价对象的工作很熟悉，能够通过不完整的资料数据再利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出准确的判断。
例：
协作关系、顾客满意度、员工士气、企业信誉等。
（教学竞赛中是把领导当学生进行讲课，还是不要来回走动好。
竞赛中各个不同专家来自于不同系别，对自己的同事的维护）
软指标与非量化指标的区别
软硬指标的区别强调的是评价方式上的不同。
量化和非量化指标的区别强调的是评价结论表现方式上的区别。
不受统计数据限制，充分发挥人的智慧和经验；
评价过程中可以综合更多因素全面性，减少统计数据可能产生的片面性和局限性
结果容易受评价者主观意识的影响和经验的局限；
评价结果缺乏稳定性
举例：
《恰同学少年》中
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