专升本公共事业管理重点Word格式文档下载.docx
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目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈
13绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。
14效度选拔录用中，指应聘者的测试成绩与今后实际工作绩效之间的相关联系，如果在测试中成绩中成绩最好的人也是今后实际工作绩效最好的人，同时在测试中最差的人也是实际工作绩效的最差的人，就说明就说明这一测试有很高的效度。
15心理契约是美国著名管理心理学家施恩提出的，个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
简答及论述
1.人力资源的特点
（1）能动性劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
（2）再生性从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；
从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
因此，人力资源是取之不尽用之不竭的资源。
（3）增值性人力资源的再生产过程是一种增值的过程。
从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；
从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
（4）时效性作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。
开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
2人力资源，人才资源和人口资源的关系
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。
就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。
但是着三者在数量上却存在一种包含关系。
在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；
而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。
在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的，而人力资源又是从人口资源中产生的。
3人力资源、人力资本关系和区别（可能出论述题要展开论述）
联系：
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。
而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；
人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；
人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；
两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
区别：
首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。
人力资
其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。
最后，人力资源和人力资本的计量形式不同
4人力资源管理的职位分析意义
人力资源开发管理过程中，职位分析具有十分重要的意义
（1）职位分析是整个人事管理科学化的基础。
（2）职位分析是提高现实社会生产力的需要（3）职位分析是企业现代化管理的客观需要。
（4）职位分析有助于实现量化管理。
（5）职位分析有助于职位评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
（6）对于劳动人事管理科研职位者而言，职位分析也是不可缺少的。
5什么是人力资源
（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。
离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。
人力资源的存量=劳动人口数×
人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。
一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；
二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
6、绩效管理与绩效考核的联系与区别
区别a目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；
绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的b对象不同绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。
c内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。
绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
d周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。
对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；
而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。
7六大管理流派及主要代表
（1）官位主义――韦伯、米歇尔、汤善森
（2）科学管理――泰勒、吉尔而雷思、甘特
（3）行政管理――法约尔、巴纳德、福利特
（4）人际关系――梅奥、布朗、迪克森
（5）新人际关系――阿格瑞斯、米尼思、布莱克
（6）大师理论――布兰查德、波特、坎特尔
8组织设计原则：
（1）劳动分工：
过去是为提高生产率，而现实在某一上是人员非经济性的工作丰富化，团队精神，环境的布置等等
（2）统一指挥：
组织的适应性与弹性者
（3）职权与职责：
相信管理者的权力，个人在组织中的影响力
（4）管理的跨度：
传统窄小的跨度，而现在组织扁平化
（5）部门化：
顾客部门化受到重视
9人力资源的地位和作用
（一）人力资源在社会财富创造过程中的决定性作用
1、人力资源是自然资源转换为社会财富的决定性因素
2、人力资源是社会财富多寡的决定性因素
3、人力资源是社会财富多样化程度的决定性因素
4、人力资源是社会财富增值的决定性因素
（二）高素质人力资源的独特作用
1、高素质人力资源是指人力资源中品位较高的那一部分，它是由拥有较多科学文化知识、劳动技能较高、从事劳动比较复杂的那部分劳动者的劳动能力构成，通常被称为人才资源。
2、人才资源在人类社会发展中起着独特的作用：
（1）人才资源是促进经济增长的主要因素。
（2）人才的劳动是一种探索式的智力劳动，具有前沿突进的开拓作用。
（3）人力资源的复杂性劳动往往具有不可替代的独特作用。
10工作分析的功能（自己考虑的言之有理即可回答的越多越容易得分）
a工作分析为企业战略的落实和组织结构的优化奠定了坚实的基础
b工作分析为企业制定科学的人力资源规划提供了必要的信息
c工作分析为企业的员工招聘提供了明确的标准
d工作分析为企业的员工培训和开发提供了明确的依据
e工作分析为企业的绩效考核工作提供了科学的依据
f工作分析为企业制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
11绩效考核的内容和标准
（一）绩效考核的内容
绩效考核具体内容包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。
绩效考核项目是指绩效考核的维度，它指明了绩效考核内容的范围。
包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。
考核目标细化为分析判断、沟通协调、组织指挥、开拓创新、公共关系、决策行动能力。
（二）绩效考核的标准
（1）绩效考核标准明确、具体、清楚，尽量使用量化指标
（2）考核标准适度
（3）考核标准具有可变性
12期望途径目标理论
①个人必须了解并感到报酬制度有吸引力，不能暗箱操作
②准确了解什么行为可以得到报酬
③个人了解自己有可能做到这种行为
④必须直接看到行为与效益相连接
⑤行为必须被公平准确地评估
13麦克雷格ｘ理论、ｙ理论和目标管理（一定要展开结合课本）
ｘ理论：
基于传统的劳动管理（胡萝卜＋大棒）①人生下来讨厌工作②为了达到企业目标，必须实施强制、命令、强迫③人具有喜欢安全、回避责任（基于人性恶理论）
ｙ理论：
组织目标与个人目标相统一，谋求员工自我价值的实现①人不是生下来就讨厌工作②人为了一定的目标可以自我鞭策而工作③人达到目标与否取决于报④可以自觉承担责任（基于人性善理论）
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
14麦克里兰的成就动机理论
a人有三种重要的需要－成就需要、权利需要和亲和需要。
成就需要高的人的突出特点
（1）选择适度的风险
（2）有较强的责任感（3）喜欢能够得到及时的反馈
b、权利需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件
c、许多出色的经理的亲和需要相对较弱
15奥德佛的ＥＲＧ理论
美国克雷顿·
奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。
奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。
生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。
第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。
这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。
最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。
16马斯洛需需要层次理论
（1）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型
①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要可以大致分为两大类：
前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依*外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依*内在因素。
（2）主要观点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
（3）在管理上的应用
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。
③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。
（4）局限性
马斯洛的理论由于合乎人们的直觉经验，易于理解，得到了广泛的认可和接受，对现代管理者产生了很强的影响。
但是由于该理论想用一个固定的需要层次模式来解释所有人的需要，所以遇到了一定的困难。
实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点
17传统人事管理的特点
第一，以事为中心，要求人去适应事。
第二，重使用而轻培育。
第三，将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐。
第四，传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门，是在生产经营过程之外执行人事行政事务的部门。
18人力资源管理与传统人事管理的区别
（1）以人为本。
以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；
就要树立为人服务的观念。
（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。
就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。
（3）把人力资源开发放到首位。
必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。
（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。
（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
19目标管理的要素。
①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。
②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
③限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一阶段任务完成的期限。
④绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。
20面试的类型
a面试按其操作方式可分为结构化面试和非结构化面试两种。
结构化面试——指依预先确定的程序和题目进行的，过程结构严密、层次分明、评价维度确定，主试根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试者提问，被试者针对问题进行回答的面试。
非结构化面试——指在面试中所提的问题，以及谈话时所采用的方式都是由主试自由决定，谈话层次交错，具有很大偶然性的面试方式。
这对富有经验的面试考官是有效简便的方法。
但对大多数面试考官来说还是应当采用结构化面试方式。
b面试的模式按应聘者的行为反应可分为言谈面试和模拟操作面试。
言谈面试——通过主试与被试的口头交流沟通，由主试提出问题，由被试口头回答考察应聘者知识层次、业务能力、头脑机敏性的一种测试方法
模拟操作面试——让被试模拟在实际工作岗位上的工作情况，由主试给予被试特定的工作任务，考察被试行为反应的一种方法。
例如企业在招聘技术工种时，可采用实地操作的测试方法，考察应试者技术的娴熟程度。
又如速记、打字、绘图等人员招聘时均可采用实地考试的方式。
c面试按其人员组成可分为：
个人面试、小组面试、集体面试。
21人力资源的产生和管理（看熟就行）
22人力资源管理的职能
A人力资源规划B职位分析C招聘采用D绩效管理E薪酬管理F培训开发G员工关系管理
23人力资源的部门角色（结合课本简要分析）
24人力资源的内外部环境
人力资源管理内部环境构成a高层管理者的b管理风格c其他部门的影响d非正式组织e企业目标f经营战略d企业文化f员工
外部环境:
a企业的社会责任:
内部福利,与社区的共生,可持续发展b法律法规c社会文化传统d劳动力市场e社会责任f工会g股东h竞争对手i顾客k技术l经济形势
25职位分析的步骤准备阶段调查阶段和实施阶段
26招聘的渠道
互联网广告现场招聘校园招聘猎头公司人才中介机构雇员推荐自荐
27培训开发的意义
a、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。
就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。
b、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。
c、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。
d、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
企业竞争说穿了是人才的竞争。
事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
28绩效评价的作用
（1）确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。
（2）进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。
（3）作为预测项目建设终结绩效的依据。
（4）尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。
（5）作为考核工作成果，实行奖惩的依据。
29工作分析的步骤与方法
（一）工作分析的步骤
a.准备阶段
（1）确定工作分析目的
（2）制定工作分析计划（3）组建工作分析小组（4）建立有效的沟通体系
（5）确定调查和分析对象的样本
b.调查阶段
（1）收集背景资料
（2）收集基本数据与信息（3）收集工作任职者的意见和建议
c.分析阶段
审查工作信息
（2）分析工作信息
d.形成结果阶段
f.应用反馈阶段
30工作说明书的编写（注意论述题）
工作说明书是关于工作内容以及工作任职者资格的一种书面文件，它一般包括两部分，即工作描述和工作规范。
（一）工作说明书的内容
工作说明书的内容包括：
工作标识、工作概述、工作联系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职者资格及其他信息。
（二）工作说明书的编写的原则
1.逻辑性原则2.准确性原则3.实用性原则4.完整性原则5.统一性原则
（三）工作说明书编写的步骤
1.全面获取工作信息2.综合处理工作信息3.完成撰写工作说明书
绩效考核的内容和标准
31绩效考核的步骤与方法
（一）绩效考核的步骤
员工绩效考核的具体实施步骤大致包括准备、具体实施、信息反馈、考核结果的运用四个阶段。
1.绩效考核的准备阶段
这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。
2.绩效考核的实施阶段
（1）绩效沟通
（2）绩效考核评价（主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类）
3.绩效考核结果的反馈
4.绩效考核结果的运用
（二）绩效考核的方法
1.民主评议法
2.书面鉴定法
3.关键事件法
4.比较法
（1）直接排序法
（2）交替排序法
（3）一一对比法
5.量表法
（1）评级量表法
（2）行为锚定评价法
32怎么进行工作绩效考察：
不是考核的方法而是结果是什么答题时一定要审好题
<
1>
效率。
即产出投入之比，在同样的条件下，以最小的投入而获得最大的成果。
2>
效果。
效果泛指社会实践活动的客观结果。
即“效果＝目标×
效率”。
3>
效益。
即活动产出的成绩和贡献。
可以有经济、社会、生态效益。
4>
效能。
效能指个体或组织实现其预期目的的适应性和能力，是对主体的功能的评价
33衡量企业员工的业绩的因素主要包括
（1）．与工作有关的知识、能力和技能。
（2）、从热情、责任感和动机等方面表现出来的工作态度。
（3）、在一定时间跨度上结合细节考察工作质量。
（4）、生产的产出量。
（5）、与团队的其他成员之间的相互交流反映出的互动。
34什么是头脑风暴法（可能要结合实际案例进行论述）
最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
35、简述变革的阻力？
答：
1、个人方面的阻力：
习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。
2、组织方面的
升级会员 