IBM的培训体系人力资源Word文档格式.docx
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将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。
一句话如此形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系。
“学习是IBM与生俱来的。
”IBM首席学习官TedHoff说，“自从公司创建以来，我们已经开展了不少培训项目，以吸引和保留人才。
2003年，我们将学习推向新的高度——我们成功的将技术、智慧和人力适当组合，开创了新的项目，不仅节约了车旅费，还推动了创新和新的收入增长点。
”
为了将员工培育成为全球化的一流人才，IBM奉行科学严谨的人才培养策略：
增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。
IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%-2%。
每名员工每年至少会有15-20天的培训时间。
员工培训包括新员工培训、经理培训。
现在，IBM每年投入7.5亿多美元提高员工的知识和专业技能。
每年IBM员工共花费1700万个小时（每人55个小时）——或者上网通过在线学习的方式，或者在传统的教室里——接受正式培训。
近两年间，IBM通过远程学习完成了半数员工培训，节约了将近7.5亿美元。
IBM的培训投入使员工掌握了他们现在和未来需要的技术。
从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”（“长板凳计划”），最后成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！
IBM以员工为企业最重要的资产，以"
尊重员工，协助自重；
适才适职，发挥潜能；
人才培养，技能提升"
为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。
IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。
"
以人为本"
--IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。
在IBM有许多娱乐俱乐部，开展各种员工娱乐活动，以便员工在轻松的气氛中，建立真诚友谊，形成亲密团队。
IBM非常关心员工的个人生活，为员工提供较高的福利待遇，办理医疗、失业、养老等保险，并推出员工住房自助计划。
员工生病或需要照顾家庭，以及去脱产学习时，都可以休假，不用担心会失去自己的工作。
在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。
机会平等"
--IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。
全面沟通"
--IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。
建议计划"
--IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。
功绩评估"
--个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。
美国《时代周刊》曾这样评价IBM：
没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。
这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明IBM的成功。
关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。
2IBM的招聘机制
IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。
其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。
其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。
其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。
ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。
IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。
公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。
3培训流程
培训大体上可分为三大类：
一类是给内部员工的，称为InternalEducation；
一类是给BusinessPartner和客户的，称为CustomerEducation；
还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训，即LeadershipAccelerationEducation。
IBM常设有内部培训的培训专员，目前在中国约有二十余位。
在公司里这是个专门的职位，有着非常明确和严格的职位技能需求，不仅在中国区而且全球各区都有统一的职位定义。
公司的内务培训部主要负责内部培训，它包括两方面内容，即新员工培训和专业技能培训。
IBM培训体系发掘新星DNA
内部员工培训客户培训
internaleducationCustomerEducation
新员工培训经理培训客户培训商业伙伴
新员工培训个人发展链计划
front-officeback-office
3月强化培训2周的短训
6-9业务学习师傅徒弟制
自助餐式培训
经理培训接班人计划&
个人发展链计划
升职前（本地）升职后（e-learning）
3.1新员工培训
所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。
IBM的新员工培训一般都在本土进行。
IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。
一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；
另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。
社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。
Back-Office培训
对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。
之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”（tutor）边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。
Front-Office培训
对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，内容包括：
了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；
了解IBM的产品和服务；
专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；
素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。
经培训考核合格后，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。
之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。
接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
负责市场和服务部门的人员还要接受6－9个月的业务学习。
实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。
而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。
实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，到了选择走什么路的时候了。
年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。
如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。
3.2老员工培训
IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。
培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。
IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。
课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。
员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。
这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。
3.2经理培训
经理培训ＭＤ（Managerdevelopment）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：
一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；
另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即ｔｕｔｏｒ）来辅导学习。
4培训项目
4.1个人发展链（EDC）
在IBM培训从来都不会停止。
即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。
在IBM，不学的人不可能呆下去。
从员工进入IBM那一天起，IBM就给员工了一个学习蓝图。
课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等等，庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。
鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。
“如果你要涨薪，IBM可能会犹豫；
如果你要学习，IBM肯定非常欢迎”。
以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。
——首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制定个人发展计划（IDP）；
——其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；
——最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。
4.2阿姆斯特朗案例练习
特别应提出的是IBM公司为销售为寻所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国家间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人等的形象进行详尽的分析。
这种分析使个人特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。
在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
4.3IBM的自助餐式培训
新员工进入IBM后，要先进行四个月的入门培训，再经过一年的实习，通过师徒帮学，培养学员学习新技能、接受新观念、适应新环境的能力。
实习结束后，到了选择什么路的时候了，IBM提供的是“自助餐式培训”，由员工自选培训项目。
年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现有岗位工作或是变换岗位的计划和职业生涯发展计划。
如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参加哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。
IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种机会和。
4.4“长板凳计划”
IBM负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：
“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。
”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：
“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。
被评为全球最具领导发展才能的IBM公司显然比大多数企业先行。
IBM通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。
从基层到高层，IBM优秀的接班人连绵不断。
IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。
“长板凳”思路
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：
确定自己的位置在一两年内由谁接任；
三四年内谁来接；
甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
ＩＢＭ的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“ＩＢＭ任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。
这种管理思路被ＩＢＭ员工形象的比喻为“长板凳计划”。
“Ｂｅｎｃｈ计划”一词，起源于美国棒球比赛：
在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。
每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。
从ＩＢＭ一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在ＩＢＭ的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。
他告诉记者：
“长板凳计划”是一个完整的管理系统。
由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。
”ＩＢＭ要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：
大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：
而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。
“这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
”郭希文对记者笑言。
在ＩＢＭ呆了８年的ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在ＩＢＭ健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于ＩＢＭ的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入ＩＢＭ每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。
”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时ＩＢＭ坚持住了明确的是非价值观。
”侯淼说。
4.5发掘新星“DNA”
“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在ＩＢＭ有一个名字叫“发掘新星‘ＤＮＡ’”。
直属领导对优秀员工“ＤＮＡ”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。
直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。
在ＩＢＭ这个辨别、鉴定的过程是３６０度透明的。
３６０度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。
当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考，因为在ＩＢＭ一切的源头是业务表现，客户是第一位的。
ＩＢＭ大中华区竞争销售总监侯淼先生在ＩＢＭ呆了８年，从一名普通的业务销售到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历程。
侯淼对记者谈到自己切身体会时说，考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务指标、客户满意度。
另一个方面是员工是否具备领导者的素质。
前一项比较硬性有量化的数据可以说明。
后一项需要部门经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。
虽然比较软性，但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被其他人效仿、借鉴的。
而且时间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。
ＩＢＭ通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“ＤＮＡ”潜质的员工得到培养，并且引导、强化他们的“ＤＮＡ”潜质。
“当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但ＩＢＭ提供了一种比较接近客观、公正的可能。
ＩＢＭ全球从３０００名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的３００名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由ＩＢＭＣＥＯ和麦云迪执行，ＩＢＭＣＥＯ和麦云迪每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从３月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
麦云迪告诉记者，ＩＢＭ有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离ＩＢＭ总部办公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是ＩＢＭ一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们ＩＢＭ也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未来的需求。
4.6100名“未来领导人”
ＩＢＭ的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备２个以上接班人外，ＩＢＭ大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按２０％的比例从中高层管理接班人中挑选１００名“未来之星”。
“未来领导人”的选拔由ＩＢＭ中国最高级别的领导层执行。
对他们的考评选拔仍然坚持３６０度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。
“未来领导人”是员工中ＴＯＰ中的ＴＯＰ，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。
ＩＢＭ大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。
当然这个智囊并不是完全固定的。
表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。
人力资源部根据这些人的发展意愿为每一个人配导师，入选ＩＢＭ大中华区１００名“未来领导人”的侯淼告诉记者，郭希文就是他的导师，因为自己以前是从销售业务做起的，很多事情都亲力亲为。
郭希文教会他通过制定衡量的标准授权给手下，另外怎么形成更好的团队氛围也是从郭希文那里学习的。
郭希文告诉记者为了培养国际观念，ＩＢＭ还常常把这些员工派到不同的国家做事，接受不同文化的洗礼，让他们有更开阔的眼界和多元的思维。
前不久，这１００名“未来领导人”还参加了几天美国培训中心的会议。
“当然，并不是说被选为‘未来领导人’的员工，未来就一定成为领导者，而是通过这样的方式激发拓展员工的优秀素质，让他们在公司需要的时候有能力去胜任任何的岗位。
”郭希文说。
5培训方式
5.1在线学习
尽管公司提供给员工许多种不同的学习方式，但在线学习却是公司最为竭力提倡的，它有三种常见的表现方式。
l一种是CD-Rom，公司会将许多常用的课程放在光盘里分发给员工学习；
l一种是Web-base培训，它是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图（Learningroadmap）用以帮助员工逐步提高。
l另一种是通过网络学院的形式，IBM在全球有一所网上学校即GlobalCampus，它有两千多种课程。
而学员们可以通过三种不同的方式来通过网络学院进行学习，一是先下载后学习；
一是互动的学习方式，学到哪儿可以停在哪儿，并且可以由网上教员提出一些问题来让学员回答。
再就是协作学习，即不同的人在一个虚拟的课堂里一起学习，相互之间还可以进行交流。
当然，每次员工去网络学院进行学习，都需要事先给经理提交一份报告，得到同意才可以进行学习。
公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
IBMGlobalCampusFramework
Alumni,community
UniversitiesareakeysourceoftalentforIBM
lUniversitiestraintheprofessionsthatlaterwillmakekeydecisionsascustomersandasIBMemployees.
lIBMgivesahighdegreeofimportancetoitspresenceinuniversitiestohelpwithtalentdevelopmentandtobeabletorecruitprofessionalsthatcanhelpinitsquestforleadership
5.2随需应变
IBM中国有限公司人力资源总监周晶女士说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的惟一选择。
对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。
“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。
ＩＢＭ在2000年时就制订了一个远景：
“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。
为此，ＩＢＭ将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的ＨＲ服务。
经过三年努力，ＩＢＭ逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。
员工素质的“随需应变”，包括Responsive（反应）——掌握先机，迅速反应；
Variable（可变）——“是将又是兵”；
Focus（聚焦）——有一技之长；
Resilient（弹性）——毅力、专注和坚持。
2003年RoleoftheManager@IBM项目的亮点还有正在
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