最新人力资源管理师二级绩效管理练习题Word下载.docx

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2、各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有（）类

A、特征性效标B、技术性效标C、行为性效标

D、管理性效标E、结果性效标

3、考评时间的确定主要包括：

（）设计的两个方面。

A、考评目的B、相关制度C、考评时间D、考评期限E、工资发放

4、在实际考评过程中，上级主管对被考评者结果的影响较大，约占（）

A、45%—50%B、50%—55%C、55%—60%D、60%—65%E、65%—70%

5、为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立（）保障系统

A、员工激励系统B、绩效评审系统C、员工申诉系统

D、劳动争议调节系统E、绩效反馈系统

6、在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行（）方面的检

验

A、考评指标合理性检验B、考评指标相关性检验C、标准是否可测

D、考评指标面面俱到E、考评表格的简易程度检验

7、绩效管理的总结阶段，是（）

A、各个层面进行绩效面谈和沟通的过程B、上下级之间交流绩效管理信息的过

程C、上下级之间彼此进行鼓励的过程D、对企业整体绩效管理体系进行评估

的过程E、对企业总体管理状况和水平进行评估和诊断的过程

8、员工产生绩效不佳的主观原因主要有（）

A、个人能力不足B、目标设置不科学C、个人努力不够

D、领导不得力E、工作流程不合理

9、所有参与考评的考评者应具备以下条件（）

A、作风正派，办事公道B、有事业心和责任感C、与被考评对象有较好的私

人关系，对被考评对象非常了解D、坚持原则，大公无私E、能够服从其他人

意见

10、在绩效反馈时我们要求有效的信息反馈要具有能动性，这里讲的能动性具有

（）含义

A、因人而异B、对事不对人C、集中于关键事项

D、考虑下属承受能力E、员工自觉参与

11、影响和制约工作绩效的因素是多方面的（）

A、工作动机B、个人体力条件C、领导能力

D、个人心理条件E、市场机会

12、（）方法通常适用于非管理岗位的员工

A、目标管理法B、绩效标准法C、直接指标法D、成绩记录法E、专家评

定法

1

二、判断题

1、在组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员的组成由考评

类型、考评目的及考评指标和标准决定。

（）

2、在设计考评方法时，其成果产出可以有效进行测量的工作，采用行为导向的

考评方法（）

3、绩效评审的主要目的是为了改进和提高绩效（）

4、绩效管理的最终目标是为了促进企业的可持续发展（）

5、在绩效管理的各个阶段中，应用开发阶段是为了验证这套系统的可行性和有

效性（）

6、水平比较法是将被考评人在考评期内的实际业绩与上一个考评期内的业绩进

行比较，衡量和比较其进步或差距的方法（）

7、关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征（）

8、用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准的方法是目标管

理法（）

9、绩效标准法是对员工提出建议，进行反馈和辅导（）

10、直接指标法难以在个员工和部门之间进行横向比较（）

三、简答题

1、有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过那几个环节，不断提高

员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：

2、在考评过程中可能会由于考评者的原因而造成失误，您认为会有哪些主要偏

差

3、企业绩效管理的功能是什么？

4、在绩效管理应用开发阶段的最终目的是什么？

5、对考评者应进行哪些方面的培训？

6、有效的绩效反馈应达到以下要求：

2

四、案例分析题

有一家销售家电公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其

主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制，改制之后必

须自负盈亏。

如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，

企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向

的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销

售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管

理体系。

今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即

可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销

售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前，他已经花了很大力气拿到

了大批新型空调的订单。

但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。

然而，几个月来新生产线一

直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——

质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过

了设定的目标。

对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根

据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。

此外，新产品质量达标

也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。

年中考核马上

就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产

品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。

最终的

结果可能是：

新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标

的90％。

虽说从顾全大局上讲，但毕竟是绩效导向行为。

尽管生产副总裁完成了目标，

可公司的目标没有完成。

尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是

CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。

此外，具体负责实施新绩效考

核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只

能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。

问题：

1、遭成销售目标完不成的原因是什么？

2、绩效体系有什么问题，如何改进？

3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？

3

1、在绩效管理的准备阶段，需要明确哪（ACDE）个基本问题

2、各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有（ACE）类

（CD）设计的两个方面。

4、在实际考评过程中，上级主管对被考评者结果的影响较大，约占（DE）

5、为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立（BC）保障系统

6、在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行（ABCE）方面的

检验

7、绩效管理的总结阶段，是（ABCDE）

8、员工产生绩效不佳的主观原因主要有（AC）

9、所有参与考评的考评者应具备以下条件（ABD）

（ACDE）含义

11、影响和制约工作绩效的因素是多方面的（ABDE）

12、（BC）方法通常适用于非管理岗位的员工

4

（√）

考评方法（×

）

3、绩效评审的主要目的是为了改进和提高绩效（×

4、绩效管理的最终目标是为了促进企业的可持续发展（×

效性（×

行比较，衡量和比较其进步或差距的方法（×

7、关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征（×

理法（√）

9、绩效标准法是对员工提出建议，进行反馈和辅导（×

10、直接指标法难以在个员工和部门之间进行横向比较（×

1、目标第一；

2、计划第二；

3、监督第三；

4、指导第四

1、考评标准缺乏客观性和准确性；

2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，

疏者严；

3、观察不全面，记忆力不好；

4、行政程序不合理、不完善；

5、政治

性考虑；

6、信息不对称，资料数据不准确

双重功能：

1、为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；

2、

为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。

无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的深层开发，其最终目

的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面开发。

1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责

和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；

2、绩效管理的基本理论和基本方法，

成功企业绩效管理的案例剖析；

3、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体

应用中应注意的问题和要点；

4、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；

5、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；

6、如何建立有效的绩效管理运行

体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

1、有效的信息反馈应具有针对性；

2、有效的信息反馈应具有真实性；

3、有效

的信息反馈应具有及时性；

4、有效的信息反馈应具有主动性；

5、有效的信息反

馈应具有能动性

7、结果导向型的考评方法有哪些，分别分析他们的利弊

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1、目标管理法——利：

直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评

价失误，适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。

弊：

没有在不同部门、不同员

工之间设立统一目标，难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能

为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法——利：

克服被考评者多样性、个人品质存在明显差异的问题。

为下属提供清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。

占用较多人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法——利：

简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

对企业

基础管理要求较高，要求建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法——利：

适合于从事科研教学工作的人员。

需要外部专家参

与评估，人力、物力耗费过高，时间也较长。

不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把

新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。

最

终的结果可能是：

新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售

目标的90％。

问题：

6

分析：

1、考核体系有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系

2、准备阶段：

如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定考评者设计问题：

横向关联部门的评价缺乏

实施阶段：

过程信息收集与反馈目标的确定与团队沟通计划的合理性论证绩效实施过程的监控与反馈

考评阶段：

考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）

总结阶段：

审视绩效管理的最终目的，方法、手段

应用阶段：

绩效管理系统的完善

改进措施：

建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；

高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；

评价周期设定为季度考核，半年度评价；

考核人增加横向评价与下级评价；

绩效管理制度增加过程沟通与反馈；

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