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乐园内特别添置了欧洲卡通角色和当地的美食，大受游客欢迎。
人造景观压倒历史名城和自然景点，成为欧洲赢利额最大的娱乐业投资项目之一。
主题公园的诞生为迪斯尼的商业模式开拓了另一个空间，迪斯尼乐园发展到了全球，集团成为了一家跨国公司。
（鲍勃托马斯，1991）1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，在日本东京建成了又一个大型迪斯尼主题公园。
迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。
迪斯尼乐团，如今已成迪斯尼王国的主要收入来源，利润的70%来自乐园。
21世纪以来，迪斯尼主题公园在世界范围内的拓展一直没有停止。
2006年，中国香港特别行政区迪斯尼乐园计划开业。
中国香港特别行政区为该项目提供了大部分资金（几乎占30亿美元总投资的80％）。
尽管游客主要是中国人，但是就如同欧洲迪斯尼一样，游客来自不同的文化背景。
演出时使用广东话（当地方言）、普通话（国语）和英语。
2009年10底，有媒体报道美国迪斯尼总部与上海市政府签订关于迪斯尼项目的框架协议，随后，11月4日，上海市政府新闻办授权宣布，上海迪斯尼项目已获国家有关部门核准。
目前，项目中美双方正就合作的具体内容和细节进行深入磋商，将长期合作在上海浦东新区共同建设世界一流的迪斯尼乐园。
根据所签订的协议，迪斯尼将持有上海迪斯尼乐园43%的股份，当地政府所有的一家合资控股企业则将持有57%股份。
据了解，这一内地首个主题公园项目预计耗资244.8亿元，一期占地约1.5平方公里，最早于2014年对游客开放。
据报道，上海迪斯尼项目已经敲定位于上海浦东川沙和南汇交界的黄楼区域。
和全球各地的迪斯尼项目相比，上海迪斯尼将被列入超大规模行列。
从迪斯尼全球运营模式来看，其四大主要业务领域包括主题乐园和游乐场、影视内容制作、媒体网络平台和其他相关消费产品。
而迪斯尼项目可能为A股资本市场带来包括房地产、影视娱乐、出版印刷、媒体网络、玩具生产、特许经营、广告、商业等一系列领域的龙头企业。
2.向电视进军
四五十年代的电视作为一种新的大众传播工具还不受重视，而敢于创新、具有远见卓识的迪斯尼却认为电视是一种直接与观众见面的新闻媒介，会给迪斯尼的发展带来新的生机。
（鲍勃托马斯，1991）1950年他与国家广播公司合作，制作了一个圣诞特别节目。
这个节目收视率很高，让探索中的迪斯尼看到电视事业的发展前途。
50年代开始，迪斯尼公司和美国广播公司达成协议，美国广播公司的频道中开始每周播放一小时的迪斯尼公司的节目DisneylandTVShow。
1955年10月迪斯尼又提出新的设想——推出儿童节目《米老鼠俱乐部》。
这是迪斯尼第一次专门为儿童设计的节目，几乎投入了全部的技术。
眼光独到的迪斯尼一开始从事制作电视节目，就认定电视一定也会像电影一样走上彩色之路。
为此，迪斯尼和国家广播公司开始了合作，于1961年9月迪斯尼“彩色世界”的首播。
随着迪斯尼公司的壮大，借用其他电视媒体播出迪斯尼节目的方式已经无法满足迪斯尼的需求。
1983年，迪斯尼公司开拓了“迪斯尼频道”、专门用来播放迪斯尼制作的影片、卡通及电视节目。
1994年，迪斯尼公司与台湾博新公司签约代理“迪斯尼频道”，通过亚洲一号卫星的传输，向亚洲地区播放。
1998年迪斯尼频道成立第二有线电视网ToonDisney。
英国“天空”电视台也与迪斯尼公司达成协议，通过“天空”电视台的频道播出“迪斯尼频道”节目。
这意味着，“迪斯尼频道”已走向世界。
（张小争，2001）1995年7月31日，迪斯尼斥巨资收购了CBS电视台，让迪斯尼的媒体转型达到了最高潮。
1995年，迪斯尼在台湾启动了一个中文迪斯尼频道，该频道的节目渗透着中国古代传统文化的味道，博得了中国人民的好感。
迪斯尼计划在法国、意大利、德国和中东开通它的迪斯尼频道。
1995年7月，迪斯尼公司以巨资收购了美国广播公司ABC。
收购成功后，迪斯尼公司在有线电视领域迅速发展，目前旗下已拥有著名的ESPN体育频道、迪斯尼频道、“A&
E”和“生活时代”等。
从一个占优势的全球性媒介节目制造商变为一个复合型的媒介巨人。
购买了ABC的ESPN（电视体育网），迪斯尼无疑拥有了全球领导者的地位。
（郭为中，2000）1996年，迪斯尼重组Disney/ABC国际电视公司，将其在全球的所有电视行为统归为一个管理部门。
2001年7月，迪斯尼公司以53亿美元资金，收购新闻集团和萨班娱乐公司拥有的福克斯家庭全球公司。
加入迪斯尼后，福克斯频道将改名为“ABC家庭频道”，与位于欧洲和拉丁美洲的福克斯儿童国际频道同属迪斯尼公司名下。
这次并购对迪斯尼来说战略意义重大。
买入福克斯，使得迪斯尼获得了新的有线电视频道，更加有助于迪斯尼通过有线电视将它的节目向全球推广。
迪斯尼还将收购塞班娱乐（SabanEntertainment）公司图书馆的6500部动画片以及其他家庭节目。
这项交易使迪斯尼有了更广的平台，来推销它的电影和主题公园。
（郭为中，2000）
3.向互联网进军
20世纪末因特网的高速发展为新媒体提供了一个绝好的舞台。
1998年5月举行的联合国新闻委员会年会上，因特网这一新型媒体被正式冠以第四媒体的称号。
相对于传统媒体，数字化的第四媒体确实具有难以比拟的优点。
信息综合性和丰富性、充分的互动性与开放性、信息传递的快捷与超时空以及信息的大容量和灵活性造就了网络媒体的别具一格。
（李良荣，1997）迪斯尼当然不会忽视这个媒介新领域的开拓，1994年迪斯尼网站正式开张。
为了推出G门户网站，迪斯尼在1998年斥巨资收购了Infoseek。
1999年迪斯尼投资“GONetwork”网站。
（张小争，2001）2001年迪斯尼成为第一家与全球知名的网上书籍零售商业亚马逊公司（A）签约的大公司。
5月推出其首项非零售服务。
迪斯尼互联网集团（布伊那·
威斯塔互联网集团）是美国最出色的娱乐网站品牌，经营了一系列娱乐、体育和新闻网站，其中包括儿童家庭类网站D，著名体育网站ESPN.com、广播电视网站ABC.com及新闻网站ABCNEWS.com等18个迪斯尼国际网站。
音像制品及印刷出版物1934年迪斯尼就迪RCA/Victor发行了首张音乐唱片。
为了更好的配合电影的发行，迪斯尼公司决定成立唱片公司。
1949年成立的唱片公司随着电视媒体的开拓而兴旺起来。
1956年迪斯尼正式的自行发行音乐唱片，成立“DisneylandRecords”。
后来又致力于录影带、影碟及连环画等儿童出版物的经营。
1980年迪斯尼影片首度发行了7支录影带。
1998年迪斯尼开始发行CD形式的音乐产品，1990年迪斯尼成立好莱坞唱片公司。
1991年成立“Hyperion”以及“DisneyPress”两家出版公司。
1997年迪斯尼和一家著名的出版机构协商出版《ES运动周刊》杂志1999年迪斯尼开始发行DVD。
4.向出版业和体育业进军
。
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除了电影，除了主题公园的创建，迪斯尼成功地向电视、网络、出版、体育等多方面进军，最终形成了全球范围内的传媒帝国。
二、迪斯尼的品牌扩张之道
1.迪斯尼品牌价值链的运作方式
品牌资产是产品或服务在不断成长、发展过程中所积累下来的对消费者的影响力。
创立成功的品牌并没有什么固定的模式，但是品牌所蕴涵的理念却是完整而且具有永恒魅力的。
品牌的成功在于具有清楚的品牌特征。
那么，如何利用品牌的号召力，把各种品牌拓展活动联系起来，实现品牌价值的最大化？
1984年开始担任迪斯尼董事会主席的迈克尔·
艾斯纳独创了品牌价值链的运作方式，成功获取经营活动中的每分商业价值。
沃尔特一直认为只有借助电视节目的广泛宣传，赢得观众后，才会促销迪斯尼公司的电影。
利用电视的作用，定期播放关于迪斯尼乐园的虚拟节目，既赢得观众的支持，也赢得投资家的信心。
迪斯尼每次推出一部新片之前，整个集团上下一致，全力配合，利用所有宣传机器：
迪斯尼电视频道、所辖ABC电视网、迪斯尼网站、迪斯尼乐园、迪斯尼玩具专卖店，并与其战略伙伴电影院、麦当劳和可口可乐公司等有关方面合作，进行整体宣传。
通常情况下，一部电影即使再轰动也只是“一时”。
但迪斯尼要让它变得更为长久，于是采用了连环套：
影院放过后，电视播，接着是录像带、光盘、出版物，同时将“明星”、“偶像”制成玩具，印在服装上，让它走进孩子和家长的内心深处。
迪斯尼可以将一部热门电影如《狮子王》变成大为轰动的特许经营系列，衍生出电视剧、图书、玩具、主题公园和百老汇演出……
除了影片的发行网外，迪斯尼还拥有商品、书籍、玩具、服装、电视以及录像带等其他商品的全球发行网络，所有这些构成了迪斯尼复杂完备的基础设施。
在此基础上，经过多年的努力，迪斯尼在动画片以及其他产品的制作方面已经赢得了人们的信任，建立起了世界性的声誉。
2.迪斯尼的商标注册、特许经营和交叉营销
迪斯尼同美国在线一时代华纳一样，已经将其产品推向全球，并已经同法国、日本和拉丁美洲的多家公司签订了产品生产和销售协议。
迪斯尼的Miramax公司在欧洲建立了以英国为基地的电影公司。
迪斯尼对全球电视市场发起了全面的攻势。
它是斯堪的纳维亚广播系统（SBS）最大的持股者，SBS公司是挪威、瑞典、丹麦、芬兰、比利时和荷兰的主要地方商业电视的所有者和运营者。
迪斯尼在全球拥有无与伦比的娱乐以及新闻品牌优势，其麾下有590家遍布全球的迪斯尼零售商店。
它同成千上万家制造商和零售商有买卖和特许关系。
迪斯尼正在成为“一个全球消费品的最终制造公司”。
商标注册已成为迪斯尼一项重要的商业行为，根据《星球大战》和《外星人》制作的玩具已成为年轻人心爱之物。
迪斯尼看到了这一商机，高价请斯皮尔伯格执导《谁杀死了兔子罗杰》，同时把其中的卡通形象推广到商场。
恩斯诺在影片没有拍摄前，便与打算使用《谁杀死了兔子罗杰》中卡通形象的34个商家签订了生产500多种产品的协议。
按照英国特许经营协会（BritishFranchiseAssociation，BFA）的定义：
特许经营是指特许商（Franchisor）,授加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务”、同时向特许商支付一定的费用，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。
这既是特许商拓展业务、销售商品和服务的一种运营模式，同时也是加盟商利川知名品牌运作公司的一个机会。
早期迪斯尼的特许经营是从米老鼠形象的授权开始，即允许众多厂商生产带有米老鼠形象的商品米扩人迪斯尼的知名度。
从某种意义上说，早期的特许经营只是一种品牌授权的行为。
随着市场需求、科技发展及竞争的需要，迪斯尼的特许权也在逐步扩人，动画人物形象、零售商店，既而发展为提供给受许人使用全部知识产权的总和，包括企业文化、品牌、专利、商号、产品、服务、专有技术、加盟店运作管理体系等。
现如今，迪斯尼公司的特许经营业务收入每年高达10亿美元，在全球发展了超过4000个拥有迪斯尼特许经营权的商家。
上世纪80年代初，迪斯尼计划在东京建设迪斯尼乐园，与日本的合作再次成为迪斯尼品牌特许方式的一种创新，只提供品牌而不进行资金投入，最后迪斯尼收取特许费，于是分文未付的
此外，迪斯尼善于运用集团内部的资源交叉营销来提高销量，即交叉营销。
所谓交叉营销，是指与服务同类顾客的本企业的其他部门或其他企业建立共同合作的方式，更好地吸引现有和潜在的顾客。
一旦两个企业间建立起交叉营销的伙伴关系，即意味着能使各自的潜在客户群扩大1倍。
迪斯尼和美国公司间的战略合作正是交叉销售的典型之作。
在收购美国广播公司ABC和ESPN两个品牌之后，迪斯尼利用美国广播公司保证了自己节目送达至每一个家庭，大幅减少了其输出费用；
而同时，精彩的迪斯尼的节目又提高了美国广播公司的收视率，增加了美国广播公司的广告收入。
迪斯尼在特许经营上一发不可收拾，这类特许经营业务每年收入高达10亿美元，它在全球发展了4000多个拥有迪斯尼特许经营权的商家。
产品范围从铅笔、橡皮、书包到价值数千美元的时髦服饰、数万美元的手表、汽车，应有尽有。
3.迪斯尼的“轮次收入”商业模式
迪斯尼整体的商业模式被称为“轮次收入”模式，通俗地说就是“一鱼多吃”。
“一鱼多吃”的源头是迪斯尼年度的动画巨作，通过发行拷贝和录像带，迪斯尼赚到第一轮收入，基本上是美国市场、海外市场分别收入数亿美元。
这轮收入中，迪斯尼收回了成本。
然后是特许经营、后续产品的开发和主题公园的创收构成第二轮收入。
每出一部新卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，吸引大量游客游玩消费，迪斯尼由此赚到第二轮。
接着是品牌产品和连锁经营。
迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三轮。
迪斯尼大约40％的利润来自于第三轮。
2003年7月底，迪斯尼公司同几家无线通信公司和手机制造商的谈判吸引了华尔街的注意。
迪斯尼开发了面向手机的电子游戏，游戏内容主要基于《怪物公司》和《亚特兰蒂斯：
失落的帝国》等迪斯尼拍摄的电影。
迪斯尼希望建立一种无线娱乐服务，并吸引欧洲和美国的无线通信运营商向各自的用户转售这种服务。
第四轮收入是特许经营和品牌授权的产品。
遍布美国和全世界范围内无以计数的迪斯尼特许经营伙伴在销售其品牌产品，同一动画形象以不同的形式出现在众多的商品上。
迪斯尼公司每年从东京迪斯尼营业额获得一大笔特许经营费。
迪斯尼处在这样一个巨型特许体系金字塔的顶端的盟主位置，不断扩大特许经营的内涵并获得更大的回报。
三、迪斯尼“主题公园”与欧洲文化的碰撞
1955年，随着阿纳海姆市迪斯尼乐园的开放，现代主题公园宣告诞生。
形形色色的骑乘玩具，多种模样的景点，再加上迪斯尼人物，这一切结合在一起魅力惊人，难以抵挡。
东京的迪斯尼乐园也非常成功，迪斯尼公司通过授权而获得少量收益，大部分收益则归日方合作伙伴所有。
东京迪斯尼乐园3／4的乘客都是回头客，也就是最受欢迎的那种游客。
1.迪斯尼在巴黎遭遇“滑铁卢”
1992年初，沃尔特·
迪斯尼公司在位于巴黎市郊的马恩河谷镇兴建第一个欧洲迪斯尼乐园。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
按照设计，它是迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园，比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本的东京迪斯尼乐园都要大。
可是没曾想到，一路披荆斩棘的迪斯尼在巴黎遭遇了它历史上的第一次“滑铁卢”。
迪斯尼管理者们惊讶地发现，欧洲人不像日本人那样为“米老鼠”神魂颠倒。
从1990年到1992年初，约有L400万人游览了东京迪斯尼乐园，而且3/4是回头客。
一个四口之家到迪斯尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600美元。
与此相反，欧洲家庭一般都不愿意在欧洲迪斯尼乐园一天花上280美元，去享受公园的景点和包括汉堡包和奶昔在内的美食。
很多人对在乐园过夜想都不会去想，因为那儿的房价实在太贵了。
例如，在新港湾俱乐部（迪斯尼六大新饭店中最大的一家，也是全欧洲最大的饭店之一）住上一夜，就要花费100美元到380美元不等。
相比之下，在巴黎最好的饭店住一夜也不过花费340到380美元。
这一切，似乎表明是消费观念的问题造成了迪斯尼巴黎受挫。
但事实上，原因并没有那么简单，恐怕要从文化层次来探究深度原因。
历史上，法国人一直以自己的法兰西文化为荣，往往看不起历史较短的美国，认为他们没有根底。
巴黎人就曾说：
一个巴黎留下的历史文化遗产抵得上整个美洲。
法国的确有她值得骄傲的历史遗产，众多的文化名人再加上代表中世纪的巴黎圣母院，代表文艺复兴时期的卢浮宫，代表古典主义的凡尔赛宫，代表拿破仑时代的凯旋门，现代的巴黎歌剧院、埃菲尔铁塔，都成为了各个时代西方文化的缩影。
在欧洲国家中，法国在抵制美国流行文化传播上是最为强硬的。
追溯到20世纪50年代，当时的法国政府就发起了一场把可口可乐赶出国门的长期斗争。
他们仍坚持电台影院应播放法国音乐和电影，迪斯尼公司在巴黎附近开设的第一个主题公园被批评家们形容为“文化上的切尔诺贝利”。
1992年，欧洲迪斯尼乐园盛大的开张庆典尚未举行，就已经有人抗议迪斯尼“袭击”了法国文化。
尤其在巴黎迪斯尼乐园开张伊始时，美国人按照他们一贯的企业文化禁止当地职工上班时穿牛仔裤和纹身，这下可惹恼了喜好无拘无束的法国人，报界称之为“米老鼠禁忌”。
1993年，开张18个月后不太景气的欧洲迪斯尼被报纸贴上“美国的文化越南”的标签。
当然，除了文化上的碰撞，选址的错误也是显而易见的。
当法国寒冷的冬天到来时，巴塞罗那的地中海气候似乎更具吸引力，然而选址时巴塞罗那却落选了。
此外，管理来自众多不同文化的雇员和客户也是头疼之事。
以加勒比海海盗景点为例，究竟用哪一种语言最为合适?
是用法语还是用英语?
最初几年，无论是游客人数还是购物目标都没有实现，都差7近10％。
到了1994年夏天，欧洲迪斯尼乐园已经损失了9亿美元。
人们已经开始考虑是否要关闭这一乐园。
1994年，巨大的亏损使总裁不得不亲自出马，制定一揽子拯救计划。
在向世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问寻求帮助后，美国人采取了一系列的补救措施，制定合理价格，增加停车场和交通运输设施，例如，欧洲迪斯尼乐园距离巴黎市有30多公里，开始时需要交一次高速公路费才能到达。
为了避免游客因不愿交高速公路费而放弃去迪斯尼乐园，迪斯尼公司就干脆出钱让这个高速公路收费站挪到了迪斯尼公园之后再收费，这样从巴黎到迪斯尼玩，游客就不用再交高速公路费了。
此外，措施还包括建造更多餐馆和降低食品价格，提供酒类饮料等，也包括对管理者的观念进行更新，废除旧有的“迪斯尼”式管理模式。
一年前，欧洲迪斯尼有300位来自美国的经理级人物，但现在只剩下20人。
同时提高对不同地域间文化差异的重视，把欧洲迪斯尼公园的形象重新定位，从根本上形成欧洲迪斯尼的特色，做好市场工作，营造良好的公众形象，改变欧洲人对美国文化先人为主的排斥态度。
资金方面问题的解决，也是巴黎迪斯尼困境摆脱的关键。
法国的很多银行家对最初的财政计划表示怀疑，迪斯尼的回答却是他们的观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界习惯，他们不懂美国式的市场融资，在与法国很行进行了激烈的交锋之后，双方达成一个为期两年的财政计划。
迪斯尼的管理者们迅速进行了一系列的战略战术调整。
同时，沙特一位王子在关键时刻注入资金，使得乐团能够进行暂时的资金重组，并在总体上进行重组，其中包括任命一个法国人为新的首席执行官，将乐团改名为巴黎迪斯尼乐园。
巴黎公园重新赢利，游客人数增加。
欧洲迪斯尼乐园因此得以暂离险境。
不过原先迪斯尼收取的冠名费、管理费以及出租费却全都化为泡影，赢利再次下降。
对此，迪斯尼决定建立第二个“迪斯尼制作室”主题公园，并在巴黎迪斯尼乐园旁边兴建零售和办公综备大楼。
四、迪斯尼的服务理念
1.SCSE经营理念
据统计，到迪斯尼参观的人有70％会再度光临。
面对激烈的市场竞争，是什么力量使迪斯尼经久不衰，执主题公园之牛耳呢?
迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务。
迪斯尼主题公园不管坐落在世界的哪个地方，有一个简称SCSE的经营理念始终不变，即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency）。
迪斯尼将其内涵理解为：
保证我们的客人舒适安全；
保证我们的职员彬彬有礼；
保证我们的演出充满神奇；
保证我们的业务具有高效率。
由于多年如一日地坚持做到了这四点，才始终保持很高的上客率。
在SCSE理念下，公司的服务意识与其产品一样也极其注重如“晃动的灯影”这样的细节：
迪斯尼公司有一个“交叉利用”计划，每年进行一周。
它要求公司的高级经理在这一个星期里，离开办公室，脱下制服，换上乐园的道具服，在乐园的第一线干活，卖门票、管理停车场、驾驶单轨车或者小火车等。
对乐园的主管而言，整个乐园就是办公室。
所有的小组主管70％至80％的上班时间都在乐园内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。
迪斯尼乐园里，售货员的目光必须与顾客的目光处于同一水平线上。
如果客人是儿童，售货员还必须面带微笑地蹲下去，把商品递到儿童手里。
迪斯尼公司为观众和客人提供的优质服务，使游人在离开迪斯尼乐园之后仍然可以感受到。
迪斯尼公司调查发现，平均每天大约有2万游人将车钥匙反锁在车里，于是公司雇佣了大量的巡游员，专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的游客打开车门。
这一切，无须给锁匠打电话，无须等候，也不用付费。
2.“让人乐起来”的宗旨
迪斯尼乐园的第一个目标是：
先让员工快乐起来，把每一个员工变成卡通人物。
在迪斯尼大学，最典型的培训新员工对话练习是：
导师：
“众所周知，麦当劳生产汉堡包。
迪斯尼生产什么呢?
新员工：
“迪斯尼给人们带来欢乐!
’’
“对极了。
我们给人们带来欢乐。
不管他们是谁，说什么语言，干什么工作，从哪里来，什么肤色，都要在此让他们高兴。
你们不是被请来做工的，你们每一个都是来我们的节目中扮演一个角色的。
”原来，迪斯尼乐园就是一个大舞台，每一位员工都是“演员”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。
游客付了钱，每一位员工就应该使出浑身解数，将最好的表演展现到舞台，让观众满意，让观众快乐。
在这种反复强化的训练中，迪斯尼给人们带来欢乐的宗旨已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。
在员工以后漫长的工作中、心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统——自己的责任就是给人们带来欢乐。
在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：
“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。
即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心的真诚微笑。
”
“让人乐起来”的宗旨是一条主线，贯串于迪斯尼乐园经营管理各方面。
进了迪斯尼乐园，无论男女老少，都能找到适合自己口味的地方，玩得刺激、玩得尽兴、玩得舒心。
没去的人想去，去了的人不想走，去过的人还想再去。
据说，到美国访问的皇室、领袖们都坚持要到乐园一游。
前印尼总统苏加诺、泰国国王和王后、尼泊尔国王和王后、摩洛哥国王穆罕默德五世、比利时国王等等都游过迪斯尼，沃尔特每次都像炫耀引以为豪的儿子一样炫耀他的乐园。
据说，苏
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