工程部考核管理办法Word下载.docx
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工程部员工对管理绩效进行考核评分。
3、考核得分计算
月度综合考核得分=任务绩效考核得分×
90%+管理绩效考核得分×
10%
4、考核与薪酬：
月度考核结果影响该月浮动工资；
（具体参见《薪酬体系设计方案》）第八条年度考核
元月11－15日完成个人能力和周边绩效和合同业绩考核。
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度和考核主体：
任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。
管理绩效：
各月管理绩效得分的平均得分为年度考核得分。
周边绩效：
考核同相关部门的业务协作精神。
能力：
总经理对个人能力进行考核。
3、考核得分计算：
年度绩效考核得分=年度业绩合同考核得分×
90%+年度周边绩效考核得分×
5%（∑每月管理绩效考核综合得分）/12×
5%；
年度综合考核得分=年度绩效考核得分×
90%+年度能力考核得分×
10%；
3、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》
4、考核与晋升
由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。
（具体参见公司《员工职业生涯管理办法》）
第四章部门副经理和资料管理员考核
第九条月度考核
月度考核在下个月的1－10日完成。
部门经理任务绩效进行考核。
3、考核与薪酬
任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。
第十条年度考核
元月11－15日完成个人能力考核。
月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
工程部经理对个人能力进行年度考核。
年度综合考核得分=年度任务考核得分×
95%+能力考核得分×
5%；
4、考核与薪酬以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。
第五章部门考核
第十一条月度考核：
工程部经理的月度任务绩效考核得分为工程部月度考核得分。
由考核得分
第十二条年度考核：
工程部经理的年度业绩合同考核得分为工程部年度考核得分。
第十三条考核结果应用：
部门考核得分决定部门考核系数，进而影响工程部副经理和其他员工的月度和年度浮动工资。
（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。
第六章附则
第十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第十五条本办法由办公室制定、修改并负责解释。
第十六条本办法自颁布之日起实施。
附表一：
部门经理月度管理绩效考核表
考核期间：
年月至年月
部门
姓名
岗位
序号
考核指标
考核标准
权重
得分
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；
下属碰到各种问题愿意和上级沟
通
25%
2
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜
能；
对下属工作中的重要问题给予指
导
3
下属发展
帮助下属明确自己的发展道路，并
且得到下属认同；
指出下属的改进
点
4
管理力度
有效规范下属行为
合计
评分规则
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
101-120
81-100
61-80
附表二：
部门经理月度考核汇总表
考核项
数据来源
加权分
管理绩效10%
员工
（1）
员工
（2）
员工（3）
员工
4）
员工（5）
员工（6）
2.5%
A1
任务绩效90%
工程质量
18%
A2
工程进度
工程成本
27%
竣工验收
工程技术资料的完备性
9%
月度考核综合得分
=A1*10%+A2*90%
年月日
备注：
附表三：
20%
30%
10%
附表四：
工程部经理个人能力考核表
序号
要素
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
5
知识能力
加权平均
考核人
签字：
附表五：
副经理和一般员工个人能力考核评分表
沟通理解能力
专业技能
学习能力
需要更多的管理制度，请到
附表六：
工程部经理年度考核汇总表
被考核人
维度
月份
6
7
8
9
10
11
12
绩效
90%
业绩合同
81%
管理绩效
4.5%
周边绩效
A3
能力10%
A4
综合考核得分
=绩效考核得分×
90%＋能力考核得分×
=A1×
81%＋A2×
4.5%＋A3×
4.5%＋A4×
1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12
附表七：
副经理和一般员工年度考核汇总表
平均得分
任务绩效
能力
考核综合得分
95%＋A2×
5%
附件一：
管理绩效评价标准
与下属沟通
难以和下属沟
顺畅，人际关
与下属保持良好
的关系，经常与
能够与下属
通，下属不愿
系和谐；
下属
沟通，与下属
意和上级沟
碰到各种问
下属进行有效的沟通
通，上级难以
关系一般
题愿意主动
了解下属的想
和上级沟通
法
合理分派工
根据下属的
给下属分派
给下属分派工
作，充分发挥
个性和能力
工作比较合
作存在较大问
下属潜能；
对
合理地分配
理，基本没有
题，导致严重
下属工作中
工作，并能给
明显的忙闲
下属不满意；
的重要问题
予必要的指
不均现象；
有
从不指导下属
及时给予指
时会指导下
工作
属工作
积极帮助下
属明确自己
关心下属的
对下属的自
不能让下属明
的发展道路，
个人发展，并
身发展能够
白自己的发展
并且得到下
能提出改进
提出一些意
方向，并且从
属认同；
及时
的要求或建
见和改进要
未指出过下属
指出下属的
议
求
的改进点
改进点
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规
范下属行为
基本能够规
不能规范下属
行为
附件二：
员工能力评价指标
1、部门经理
善于了解下属
能够根据实际
不能很好的利
对下属的工作
需要，通过一对
情况，通过培
用反馈和培训
无反馈和培训
反馈和
一的反馈和培
训和反馈帮助
的手段
培训
训以帮助他人
他人成长和发
成长和发展
展
善于分配工作
能够顺利分配
欠缺分配工
不善分配工作
与权力，并能积
工作与权力，
作、权力及指
与权力，缺乏
授权
极传授工作知
有效传授工作
导部属之方
指导员工的方
识，引导部属完
知识，完成任
法，任务进行
法，内部经常
成任务
务
偶有困难
不服怨言
了解他人的需
有制度，能够
有一定的制
工作主要靠命
求，善于引导下
利用奖励和表
度，但不能充
令与指示
级积极主动地
彰等方式提高
分发挥作用，
工作，用奖励和
员工积极性
无改进措施，
激励
表彰等方式提
员工积极性不
高积极性，并使
高
员工积极努力
地工作
能够充分与下
能够与下属沟
虽能与员工沟
几乎不能与员
属沟通，督导员
通，注重过程
通但缺乏对员
工沟通，很少
工的工作进展
管理，指导和
工的指导和协
对员工的指导
责任管
及时反馈和培
协助员工完成
助
和协助
理
训，让下属对自
任务
己的工作担负
责任
简明扼要，具有
抓住要点，表
语言欠清晰，
意图不明，语
口头沟
出色的谈话技
达意图，陈述
但尚能表达意
言欠清晰，经
巧，易于理解
意见，不太需
图，有时需反
常需反复解释
要重复说明
复解释
书面沟
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改
补充，比较准
确的表达意见
文章基本不够通顺，基本能表达清楚主要意图
文理不通，意
图不清，需作
大修改
工作中能不断
工作中能够努
按步就班，有
因循守旧，墨
提出新想法、新
力学习，提出
时能够提出新
守成规，很少
措施，善于学
新想法、新措
想法、新措施
提出新想法、
创新能
习，注意规避风
施与新的工作
与新的工作方
新措施与新的
力
险，锐意求新，
方法并有风险
工作方法
在工作中有较
意识
大创新
能迅速理解并
问题发生后，
发现问题，能
遇到问题，束
解决问
把握复杂的事
能够分辨关键
够想办法解
手无策
题的能
物，发现关键问
问题，找到解
决，但有时抓
题、找到解决办
决办法，并设
不注关键
法解决
善于确定决策
能够确定决策
遇事优柔寡
时机，提出可行
时机，提出可
时机，有时能
断，缺乏主见
方案，合理权
行方案，但在
够提出可行方
决策能
衡，优化选择，
权衡、选择时
案，常求助于
对困难的事件
偶有适当，大
他人
处理果断得当
多数日常事务
能够按照计划
能按照计划执
大致能大致按
工作无计划，
严格执行，并确
行，比较注意
计划执行，不
随意，常出差
准确性
保在每个细节
细节，偶有差
太注意细节
错
上减少差错
错发生并能迅
速改正
时间和资源的
工作效率尚
工作效率一般
工作不分主
利用达到最佳，
可，能分清主
有时需要别人
次、效率低，
效率
工作效率高，完
次，能够按时
帮助才能完成
经常完不成任
成任务速度快，
完成工作，基
质量高，效益好
本保证质量
专业知
识
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的
理论知识，具
有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
全面掌握实务
掌握实务知
基本掌握实务
实务知识没有
知识，精通实务
识，能出色完
知识，能独立
掌握，经常需
实务知
内容，除出色完
成本职工作，
处理较为复杂
要同事的帮助
成本职工作外，
一定程度指导
的实务工作
才能完成工作
还能指导同事
同事的工作
的工作
本职工作操作
具有本职工作
熟悉本职工作
对本职工作不
和处理关系娴
所需要的资格
流程，能完成
熟悉，不能独
技能技
熟，具有各种本
证书，工作过
工作任务，但
立完成工作任
巧
职工作所需要
程中熟练处理
有些吃力
的资格证书
各类关系
2、部门副经理和一般员工能力考核指标
表达能力出
表达能力一
工作中和领
色，工作中和
般但工作中
导及同事沟
领导及同事
和领导及同
通有时会出
通困难，基本
沟通顺畅；
能
事沟通没有
现问题；
基本
不能理解领
沟通理解
完全理解领
问题；
工作中
能理解领导
导的意图和
导的意图；
的意图和岗
岗位的职责
完全理解岗
位的职责和
和分配的任
分配的任务
个人工作计
工作是由个
工作没计划、
划安排合理，
人计划，上级
没条理；
上级
上级安排任
安排任务基
安排任务经
计划和执
务及时完成，
本能按时完
常拖欠，完成
行能力
工作效率高，
工作成果令
成，但结果还
质量差
成果出色
人满意
有些不尽人
意
业务水平高
业务水平能
业务水平基
业务能力差，
超，理论功底
达到岗位要
本能达到岗
工作中经常
和技术水平
求，能够完成
位要求，但仍
出现差错
扎实，并能得
上级安排的
需一定的努
到领导和同
各项岗位职
力才能完全
事的一致认
责范围内的
胜任该岗位
可
能够积极的
认真学习工
能够学习工
很少学习工
学习各方面
作所需的专
作中所需的
的知识，注重
业知识和岗
专业知识和
知识和技能，
不断提高自
位技能，并在
岗位技能，参
培训考核成
己的能力，遇
工作中能不
加公司组织
绩较差，工作
到问题虚心
断总结提高
的培训，培训
中遇到问题
向别人请教，
解决实际问
的考察能够
不能虚心听
能不断的积
题的能力
通过，但是主
取别人意见
累经验
动性不够，涉
猎面不广
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