虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析_精品文档.doc
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虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析
虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析
文章标题：
虚拟团队中的领导能力及其内涵定位的分析
摘要：
对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。
研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用。
虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。
关键词：
虚拟团队；领导能力；领导者
1．虚拟团队领导者面临的问题
虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向[1]。
迫于向全球市场提供先进的产品与服务的压力，许多公司都选择最优秀的项目人才并且不关心其出身如何。
与任何团队一样，虚拟团队也是为了一个共同的目标而将人们组织起来去完成互相关联的任务，与传统的团队不同，基于全球战略目标虚拟团队工作跨越时区、空间和组织边界，甚至常常是国界。
通过使用先进的沟通技术，全球团队正在培养“合作分离式工作（worktogetherapart）的能力以及在很少见面甚至从未见面的情况下完成指定任务的能力。
然而，随着越来越多的组织为完成不同的目的和任务而使用虚拟团队，他们通常也会面临一些问题，如团队的工作效率以及团队领导的职责。
虚拟团队可以将关键人物组织起来，共同开展工作，这些人也许由于时间或交通费用的限制而不能见面。
而且虚拟团队通过吸收组织外部人员（如顾问、供应商、合作成员等）来扩大组织资源。
虚拟团队还可以雇佣或保留那些不能或不愿搬家的最有能力的人。
虚拟团队还可以根据项目要求的变更而动态的改变队员关系，并避免员工的流失。
虚拟团队还可以促进跨国公司开展广泛的合作关系，尤其在地方文化背景下则更有价值。
虽然虚拟团队所面临的一些挑战与传统团队的相似，但是由于必须考虑时间维度和地点维度，所以这些挑战的难度很大[2]。
团队领导者通常会发现获得全队上下对目标的一致认可非常困难，尤其是在团队成立而队员又无法见面的情况下，这个问题则更加严重。
而且由于缺乏面对面的交流和日常交往，虚拟团队成员之间缺乏足够的了解，这会频繁的引起潜在的误解与冲突的发生。
为了克服这种困难，虚拟团队通常要过分的依赖于使用沟通与信息技术。
例如公司局域网、团队会议电话、电子邮件、视频会议及各种应用组件来增加团队成员的相互了解。
尽管广泛的应用电子通讯技术促进了电子团队（e-teaam）的迅速发展。
但大多数组织仍然要靠出差和面对面交往来建立团队凝聚力。
例如尤其是在团队组建过程中，作为信任建立的主要因素的队员之间的联系以及与团队成员间的社会化都是组织所关心的问题。
2．虚拟团队中的信任问题
敏捷信任可以在虚拟团队成员中产生，并促进团队共同理念形成。
然而这种信任十分的不稳定而且不容易保持[3]。
在虚拟团队中，很难使团队成员真正的相互了解而且有可能对信任水平产生消极影响。
个别团队成员仍会按照从前的习惯开展工作，这对于技术和个人观念的创新会产生一定的影响。
另外还存在技术障碍，因为团队成员来自不同的组织，掌握着不同的技术经验，所以他们的技术水平会存在一定的差异。
在虚拟会议上偶尔的进行面对面的交流对于建立团队关系和挖成团队任务是非常有帮助的。
虚拟团队的成员不可能仅仅是将在传统团队中的行为移植到虚拟环境中就期望取得成功。
例如传统团队通常具有相同的文化背景，成员的沟通方式也基本相同。
但是在虚拟团队中，为了实现这些目标在团队成立之初就需要设计明确的沟通步骤。
如一家大型飞机制造公司的国际团队计划者和工程师不仅是各国家之间的也是不同专家之间的冲突协调者。
在交流实践中清楚的培训以及对不同文化的相应都是虚拟团队成功的关键。
团队不能仅仅依赖于将成员的行为移植到全新的环境中，如果是这样的话，就会加速虚拟团队中错误的交流以及冲突和突然事件的发生。
当信任很难建立、观点很难表达、成员需要自我领导、沟通常常不明确时，在这种环境中领导能力是如何发挥作用的？
在过去的一段时间里，在导致成功因素的持续研究中关于领导能力存在着不同的观点。
通常领导能力可被定义为一种个人特性，如特殊的行为、不同的风格、权力和影响的类型以及对偶发事件的处理能力。
BruceAvolioetal.（1999）讨论了“全能”型领导能力[4]，将前人的许多观点整合到个人发展中。
“全能”型领导能力是指对于工作、领导、追随者以及为他们的发展开发正确的环境做出全面的思考。
由于虚拟团队的特点是高度自治而非直接控制，所以更相关的领导方式似乎应该是“远程领导”。
将领导能力视为一个整体的系统和一个发展的过程有助于思考虚拟团队的成员是如何影响团队的发展和团队行为的。
将领导能力视为一个整体的系统意味着个体可以共享且轮流担任领导的角色。
目前关于虚拟团队中的领导能力研究还很少，而且主要是集中于这一整个系统的某一小部分的研究。
不同的研究中所提到的成功因素包括在团队生命期开始时采取
面对面的交流方式、提供便利条件、频繁的沟通、对其他团队成员了解。
例如飞机制造公司团队的教练和地方管理者要使团队成员保持工作热情，虚拟的沟通已经成为团队的常规活动。
即使这样，面对面的接触仍有助于保持团队的发展。
3．虚拟环境中的领导能力问题虚拟团队中的领导能力包括很多形式。
团队也许有或者没有指定领导者，但是为了推动团队的发展必须有领导行为。
不同的个体也许会在不同的时间执行这种领导行为。
团队中也许会存在团队领导或协调者或教练。
名称不同，形式也会不同，团队环境和文化也将存在差异。
但是对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。
例如一个开发具有高度创新性产品的虚拟团队需要在工作过程、项目事务、团队发展和不同时期技术选择等方面得到领导。
Zigurs（1998）认为研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用[5]。
早期研究发现当虚拟团队中引入技术因素，那么团队会产生一些有趣的行为。
早期的研究尽管是关于面对面团队而非虚拟团队的，但是却发现了在团队中软件可以完成某些任务包括领导者的任务。
因此创造一个丰富的满意的环境是的软件能够对团队成员所需完成的任务起到弥补甚至是替代作用。
在传统的团队中可以从许多方面对领导者的表现进行观察，包括他们在会议中所坐的位置、办公室位置和布局、肢体语言、音调变化、穿着风格等等。
在虚拟的环境中这些线索有一些将不存在，而另外一种新的出现方式将会建立，成为远程呈现，它是一种虚拟实在，能够使人实时地以远程的方式于某处出场（即虚拟出场）。
此时，出场相当于“在场”，即你能够在现场之外实时地感知现场，并有效地进行某种操作。
其重点是用户在使用计算机协助沟通的环境中的感受。
Steuer（1992）从生动性（vividness）和交互性（interactivity）两个维度对远程呈现进行了定义[6]，生动性是电信媒介所产生的丰富的交流环境的能力，这意味着具有一定范围的感官上的输入（声音、视觉、接触等）以及信息带宽。
交互性是指用户对他们所使用的电信媒介的形式和内容的影响。
人们将会以不同的方式来体验这种远程呈现。
技术能力仅仅是人们体验远程呈现的起始点而远非终结点。
通常情况下，媒介越生动交互性越强，团队成员越有可能体会到远程呈现。
可以将这种远程呈现的理念应用到虚拟团队中，来表示每个团队成员对其他成员的表现的感受程度。
团队成员都要经历虚拟团队中的领导能力，所以虚拟团队的领导者需要对某种程度上的远程呈现具有一定的感受能力。
但是与面对面的交往相同，领导能力的效果要受到领导者行为的影响。
研究发现在虚拟团队中频繁的交流要比传统团队更重要。
团队成员之间保持联系和远程呈现远比稳定的电子邮件联系重要。
团队领导者必须指导如何使用生动的具有较强交互性的媒介使得团队成员能够感受到他们的积极性，并能够采取合适的方式促进团队的发展。
为了感受到某人的存在一个叫自然的方式就是寻找一种与面对面交往相当的技术。
事实上，现在市场上已经出现了这种系统，它可以实现人像的实时投影。
这些系统往往应用于正式的具有大量观众的场合，它能够保证观众对现场的演讲者就有一定的印象。
但是对于在虚拟世界中使用面对面呈现的替代技术至少有两个问题需要探讨：
（1）这项技术的价位以及质量仍然不是十分合理；
（2）寻找现实世界的替代技术遗漏了对整个虚拟交互结构和方式的创新性思考。
关键是不能希望在全新的环境中对面对面的交往进行完全的复制。
这就带来了第三个关键要素：
过程以及它是如何对虚拟团队的领导能力和效果产生影响的。
关于虚拟团队中的有效过程研究已经具有了较长的历史，试图描述如何将团队过程转化为团队结果的模型也越来越成熟。
过程与结果具有一定的联系。
许多团队行为的研究认为为了提高团队会议的质量我们能过做到的最重要的一件事就是提供会议日程安排，即过程结构。
领导者（不论是团队领导还是集体协调者，或者是外部管理者）往往是这个结构的源头。
在虚拟团队中，正如上面所述，部分结构是通过技术来执行的，与此同时团队成员或者团队领导者有可能促进这种结构的保持。
在结构与灵活性中进行平衡也许是虚拟团队所面临的一个最大的挑战。
过程结构究竟是什么，应用目前的工具他们如何对虚拟团队起到支持作用？
首先，现在市场上出现的支持工具可以分为三大类：
支持沟通（communicationsupport）、信息过程（informationprocessing）、过程结构（processstructuring）。
支持沟通为团队成员交流信息和想法提供了大量的相似的工具，例如电子邮件、电子头脑风暴、屏幕演示、在线讨论、网上聊天等等。
信息过程工具从另一方面帮助团队评价信息，并主要用于对特殊问题的建模，例如多特性的效用分析、股东分析或者SWOT分析。
过程结构工具各有不同，因为它是通过团队交互来定义和/或加强团队过程的。
这种工具尽管不如前两种工具常用，但是对于团队的成功起着非常重要的作用。
过程结构应该为诸如日程安排、日程执行等团队活动提供相应的工具。
目前市场上很少有组件工具能够完成过程结构任务，而过程结构是任何虚拟团队领导过程的组成部分。
“会议组件”类中的一些工具可用于日程安排，一个典型的团队过程应该包括日程安排等问题，如问题定义、信息收集、问题分析、决策评议。
这些工具仍未得到广泛的应用，大多数虚拟团队还是在使用自己比较熟悉的技术。
这类工具应该是什么样子的呢？
常见的项目管理软件模型是特定活动的起始点，时间期限需要确定，资源也要进行配置。
但是项目管理工具的功能往往是集中于团队可交付使用的产品。
我们现在所需要的是在这种模型中增加与最优团队交互作用和团队发展相关的过程部分。
过程结构不得不打破灵活性和执行性之间的平衡，团队领导能力需要打破这种平衡。
组件工具应该能够对每种信息进行分类，例如消息的类型、是否需要回复以及消息发送者的任务等。
与此相反，结果越灵活，消息形式越简单（如电子邮件往往没有标题，只有几行文字）。
团队规模越大越难对高灵活度的结构进行管理和维持。
用于非结构化过程的非结构化工具很快将变得难于管理。
正如面对面团队，为了取得成功虚拟团队需要花费更多的时间对过程结构进行明确的说明。
作为过程结果的一部分，必须意识到随着团队的发展团队过程也需要及时更新，这是团队成功的一个重要因素。
领导能力通常也包含在团队过程的更新范围之内。
虚拟团队需要更高的软件工具来提供无缝的过程结果，领导者需要学习如何使用这些工具。
这一部分我们将讨论第四个也是最后一个关于虚拟团队领导能力的问题及技术。
沟通技术通常是按照其丰富性进行定义的。
事实上人们在选择媒介的时候也是主要考虑其丰富性的。
如果所使用的媒介特性能够满足团队工作任务，那么对团队绩效能够得到提高的期望也就不足为奇了。
关键是我们如何定义媒介和任务的这些特点。
媒介的丰富性主要是指具有反馈迅速、语言多样化、个性化、多重线索等特征。
媒介能够提供这些特征的能力越强，那么这个媒介越丰富。
一般来说在众多的媒介中，面对面交往是最丰富的媒介，这也是许多技术工具设计者所追寻的理想目标。
对这种媒介丰富性观点的批评越来越多，新的观点开始出现。
Carlson&Zmud（19
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