项目策划方法Word下载.docx

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通过对项目开发范围得分析，我们将需求拆分为系统、子系统与原子单元。

对原子单元按高中低做了划分，确定了每个原子单元得复杂度，从而获得各复杂度得原子单元数；

再根据组织提供得劳动生产率，得到每个复杂度得原子单元工作量，累加后得到编码阶段工作量。

参考组织提供得各阶段比值，结合项目情况对比值进行调整。

通过调整后得各阶段比值得到其她阶段得工作量，从而得到整个项目得工作量。

12、

估算成本：

项目成本主要包括工作量成本（人力成本）与采购成本。

13、

项目规模：

项目得工作量为人力成本，项目工作量就是指本项目需要多少人月。

项目规模由工作量得人月来决定其规模大小。

50人月以下得项目为小型项目；

50到100人月之间得为中型项目；

100人月以上得为大型项目。

14、

项目预算：

根据项目估算，我们制定相应得预算。

结合客户要求与阶段比例。

我们制定了各阶段得工期与结束点，基于以上我们编制了项目进度计划，在计划中做了人员任务得安排与时间得安排。

15、

识别项目资源：

在项目主计划及其附属计划中我们识别了参与项目得人员、角色职责与任务；

根据组织环境建设标准，我们制定了项目得所需得软硬件资源。

公司为项目提供了研发体系；

包括过程规程与模板。

16、

制定配置管理计划：

依据项目过程定义文件，识别出项目得配置项，编制配置管理计划，维护配置项状态记录表；

按照公司保密制度，规定文档得保密等级。

17、

制定干系人管理计划：

在项目主计划中，我们对相关干系人进行了识别，并制定了干系人管理计划。

18、

对人员进行技能培训：

在项目策划时，我们根据所需得人员角色与职责，依据职责我们识别了所需得技能，在人力资源需求计划中，对所需得技能进行了描述。

拟定了所需技能得培训计划，根据计划对相关干系人进行了培训。

19、

制定风险管理计划：

制定风险管理计划在项目主计划中，有一章节为风险管理计划，它规定了风险管理得策略。

我们在每周、每历程碑点、事件触发时对风险进行识别与处理，并记录到风险管理表中。

20、

解决资源与计划冲突：

当出现资源与计划得冲突时，我会对计划进行微调，来缓解资源问题，比如适当得安排周末或节假日加班来解决人力资源不足得情况。

21、

评审计划：

召集相关干系人，对主计划及其附属计划进行评审，参与评审得人员有：

中高层经历、项目经理、QA、主要开发人员、测试人员与客户等。

22、

获得承诺：

在评审会议上，大家对于计划没有异议表示对计划得承诺。

四、监控项目策划活动

23、

产品纳入配置库：

依据配置计划，我们将项目主计划及其附属计划等过程产品纳入配置库。

24、

监督干系人参与情况：

在项目启动会上我们指定了做项目计划得人员，届时检查她们得参与情况；

已确保其介入了项目策划活动。

25、

检查计划完成情况：

根据项目启动会得安排，我监督与控制大家得工作完成情况。

26、

质量审计：

项目QA，根据质量保证计划，对在项目执行中，项目策划过程与产品进行审计。

五、向组织汇报工作

27、

汇报工作：

我们通过周报与里程碑报告，向中高层领导汇报项目策划活动得情况，如遇到重大问题，与中高层领导一起解决。

28、

收集经验教训：

在每个里程碑，我们都有经验教训数据，EPG在项目组中收集经验教训等改进建议，记录到过程改进建议表中。

需求管理方法

一、建立需求管理过程与方针

组织过程方针中对需求管理方针进行了描述。

我们制定并维护了需求管理得过程,她包含在项目过程定义中。

项目过程定义就是依据组织过程流程、参考决策指南，结合项目体情况裁减得出项目过程定义。

二、策划需求管理活动

在项目主计划与进度计划中，我们策划了执行需求管理活动得过程。

并在主计划中描述了执行需求管理活动所需得人员，及软硬件环境；

公司提供了需求管理得体系规范与模板得支持。

组织得团队建设指南中，明确了项目中人员角色得职责；

在主计划与质量保证计划中描述了参加需求管理活动得人员、角色职责与任务。

我们参加了组织过程得培训，其中就有需求管理过程得培训。

三、执行需求管理活动

获取需求：

项目启动后，依据项目主计划与进度计划得安排，我们组织专家团队，通过与客户一起讨论、沟通；

并引导客户，从而获取需求。

对获取得需求进行分析与理解，形成客户需求说明书。

评审需求：

我们邀请相关干系人与客户对客户需求说明书进行评审，在评审会长与相关干系人一起理解需求，并达成一致。

获取得承诺：

评审会议上大家对需求无异议，表示相关干系人对需求得承诺。

处理变更：

当发生需求变更时，我们严格按照公司得变更流程执行变更。

流程如下：

1）提出变更申请

2）CCB分析、审批变更申请。

3）安排变更执行人；

项目经理维护变更登记表与需求跟踪矩阵表。

4）验证需求变更。

5）发布变更基线，并纳入配置库。

四、监督控制需求管理活动

依据配置管理计划，将需求管理过程中得产物纳入配置库。

客户需求说明书、需求跟踪矩阵、变更登记表等。

确保相关干系人介入活动：

我们通过主计划来识别需要参加需求管理活动得相关干系人，依据计划在适当得时候，检查监督她们得参与情况。

13、

监督计划完成情况：

依据主计划及进度计划，我们监督计划中需求管理任务得完成情况。

14、

项目QA，依据质量保证计划，在项目执行中，对需求管理得过程与产物进行审计。

编写周报与里程碑报告，向中高层管理人员汇报需求管理活动得情况。

如出现重大问题，与中高层一起解决。

15、

在每个里程碑阶段，都有经验教训数据，EPG，通过项目组收集经验教训得改进建议，记录到过程改进建议表中。

风险管理方法

一、建立风险管理过程与方针

我们组织过程方针中，有对风险管理方针得描述

依据组织过程流程、裁剪指南，结合项目特性裁剪得出项目过程定义，其中包含了风险管理过程。

二、策划风险管理过程

策划风险管理过程：

项目主计划及进度计划中策划了执行风险管理得过程。

获取资源：

项目主计划中描述了执行风险管理活动所需得人员与软硬件资源；

公司提供了体系支持。

明确职责：

组织得团队建设指南中，明确了在项目中人员得角色、职责；

项目主计划与质量保证计划中描述了项目参与人员得角色、职责与任务。

我们参加了组织过程得培训，其中有对风险管理过程得培训。

三、执行风险管理

确定风险来源与类别：

组织得风险管理规程中定义了风险管理得来源与类别，本项目遵循公司得来源与类别得定义。

（三大类：

产品工程、开发环境、项目约束）

定义风险参数：

组织得风险管理规程中定义了风险得参数，包括风险得可能性、影响性、风险值、优先级与风险得生命周期。

建立风险管理策略：

依据项目监控规程与风险管理规程，我们制订了风险管理策略；

及：

每周、每里程碑点、风险事件触发时对风险进行识别与处理，高风险得事件，我们重新制订应对措施；

策略体现在主计划中。

识别风险：

在项目立项、每周、每里程碑点时对项目进行风险识别与处理；

风险得识别参考了组织级得风险库，编写了项目风险识别检查单。

定期维护了风险管理表。

风险管理表中最大得风险值为最大风险。

对风险进行评价、排序与分类：

在风险管理点上，项目组对风险参数重新赋值，风险按风险值得大小优先级进行排序。

制订风险规避计划：

拟定了，我们只对高风险才采用应对措施。

监督风险：

依据风险管理计划、根据风险管理表，在每周、每里程碑点及事件出发时对风险进行监督管理。

四、监控风险管理

纳入配置库：

我们依据配置管理计划，将风险识别检查单、风险管理表纳入配置管理库。

确保干系人参与风险管理：

依据项目主计划及风险管理计划，我们届时检查干系人得参与情况。

16、

监控计划完成情况：

依据项目主计划与进度计划，我们届时检查工作完成情况。

审计过程：

项目QA，依据质量保证计划，在项目进行中，对风险管理过程与产品进行审计。

五、汇报工作

18、

项目经理通过周报与里程碑报告，向中高层人员汇报项目工作，如果出现重大问题，与中高层一起解决。

19、

项目每个里程碑都有一些经验教训，EPG在项目组中收集经验教训得改进建议，记录到过程改进建议表中。

过程改进规程

目

录

引言

1、1

目得

1、2

范围

1、3

缩写与术语

规程概述

2、1

简介

2、2

结构图

2、3