项目策划方法Word下载.docx

1、通过对项目开发范围得分析，我们将需求拆分为系统、子系统与原子单元。对原子单元按高中低做了划分，确定了每个原子单元得复杂度，从而获得各复杂度得原子单元数；再根据组织提供得劳动生产率，得到每个复杂度得原子单元工作量，累加后得到编码阶段工作量。参考组织提供得各阶段比值，结合项目情况对比值进行调整。通过调整后得各阶段比值得到其她阶段得工作量，从而得到整个项目得工作量。12、 估算成本：项目成本主要包括 工作量成本（人力成本）与采购成本。 13、 项目规模：项目得工作量为人力成本，项目工作量就是指本项目需要多少人月。项目规模由工作量得人月来决定其规模大小。50人月以下得项目为小型项目；50到100人月之

2、间得为中型项目；100人月以上得为大型项目。 14、 项目预算：根据项目估算，我们制定相应得预算。结合客户要求与阶段比例。我们制定了各阶段得工期与结束点，基于以上我们编制了项目进度计划，在计划中做了人员任务得安排与时间得安排。 15、 识别项目资源：在项目主计划及其附属计划中我们识别了参与项目得人员、角色职责与任务；根据组织环境建设标准，我们制定了项目得所需得软硬件资源。公司为项目提供了研发体系；包括过程规程与模板。 16、 制定配置管理计划：依据项目过程定义文件，识别出项目得配置项，编制配置管理计划，维护配置项状态记录表；按照公司保密制度，规定文档得保密等级。17、 制定干系人管理计划：在项

3、目主计划中，我们对相关干系人进行了识别，并制定了干系人管理计划。 18、 对人员进行技能培训：在项目策划时，我们根据所需得人员角色与职责，依据职责我们识别了所需得技能，在人力资源需求计划中，对所需得技能进行了描述。拟定了所需技能得培训计划，根据计划对相关干系人进行了培训。 19、 制定风险管理计划：制定风险管理计划在项目主计划中，有一章节为风险管理计划，它规定了风险管理得策略。我们在每周、每历程碑点、事件触发时对风险进行识别与处理，并记录到风险管理表中。 20、 解决资源与计划冲突：当出现资源与计划得冲突时，我会对计划进行微调，来缓解资源问题，比如适当得安排周末或节假日加班来解决人力资源不足得

4、情况。 21、 评审计划：召集相关干系人，对主计划及其附属计划进行评审，参与评审得人员有：中高层经历、项目经理、QA、主要开发人员、测试人员与客户等。 22、 获得承诺：在评审会议上，大家对于计划没有异议表示对计划得承诺。四、监控项目策划活动 23、 产品纳入配置库：依据配置计划，我们将项目主计划及其附属计划等过程产品纳入配置库。 24、 监督干系人参与情况：在项目启动会上我们指定了做项目计划得人员，届时检查她们得参与情况；已确保其介入了项目策划活动。 25、 检查计划完成情况：根据项目启动会得安排，我监督与控制大家得工作完成情况。 26、 质量审计：项目QA，根据质量保证计划，对在项目执行中

5、，项目策划过程与产品进行审计。五、向组织汇报工作 27、 汇报工作：我们通过周报与里程碑报告，向中高层领导汇报项目策划活动得情况，如遇到重大问题，与中高层领导一起解决。 28、 收集经验教训：在每个里程碑，我们都有经验教训数据，EPG在项目组中收集经验教训等改进建议，记录到过程改进建议表中。需求管理方法一、建立需求管理过程与方针组织过程方针中对需求管理方针进行了描述。我们制定并维护了需求管理得过程,她包含在项目过程定义中。项目过程定义就是依据组织过程流程、参考决策指南，结合项目体情况裁减得出项目过程定义。二、策划需求管理活动在项目主计划与进度计划中，我们策划了执行需求管理活动得过程。并在主计划

6、中描述了执行需求管理活动所需得人员，及软硬件环境；公司提供了需求管理得体系规范与模板得支持。组织得团队建设指南中，明确了项目中人员角色得职责；在主计划与质量保证计划中描述了参加需求管理活动得人员、角色职责与任务。我们参加了组织过程得培训，其中就有需求管理过程得培训。三、执行需求管理活动 获取需求：项目启动后，依据项目主计划与进度计划得安排，我们组织专家团队，通过与客户一起讨论、沟通；并引导客户，从而获取需求。对获取得需求进行分析与理解，形成客户需求说明书。 评审需求：我们邀请相关干系人与客户对客户需求说明书进行评审，在评审会长与相关干系人一起理解需求，并达成一致。 获取得承诺：评审会议上大家对

7、需求无异议，表示相关干系人对需求得承诺。 处理变更：当发生需求变更时，我们严格按照公司得变更流程执行变更。 流程如下： 1） 提出变更申请 2） CCB分析、审批变更申请。 3） 安排变更执行人；项目经理维护变更登记表与需求跟踪矩阵表。 4） 验证需求变更。 5） 发布变更基线，并纳入配置库。四、监督控制需求管理活动依据配置管理计划，将需求管理过程中得产物纳入配置库。客户需求说明书、需求跟踪矩阵、变更登记表等。 确保相关干系人介入活动：我们通过主计划来识别需要参加需求管理活动得相关干系人，依据计划在适当得时候，检查监督她们得参与情况。13、 监督计划完成情况：依据主计划及进度计划，我们监督计划

8、中需求管理任务得完成情况。14、项目QA，依据质量保证计划，在项目执行中，对需求管理得过程与产物进行审计。编写周报与里程碑报告，向中高层管理人员汇报需求管理活动得情况。如出现重大问题，与中高层一起解决。15、在每个里程碑阶段，都有经验教训数据，EPG，通过项目组收集经验教训得改进建议，记录到过程改进建议表中。风险管理方法一、建立风险管理过程与方针我们组织过程方针中，有对风险管理方针得描述依据组织过程流程、裁剪指南，结合项目特性裁剪得出项目过程定义，其中包含了风险管理过程。二、策划风险管理过程 策划风险管理过程：项目主计划及进度计划中策划了执行风险管理得过程。 获取资源：项目主计划中描述了执行风

9、险管理活动所需得人员与软硬件资源；公司提供了体系支持。 明确职责：组织得团队建设指南中，明确了在项目中人员得角色、职责；项目主计划与质量保证计划中描述了项目参与人员得角色、职责与任务。我们参加了组织过程得培训，其中有对风险管理过程得培训。三、执行风险管理 确定风险来源与类别：组织得风险管理规程中定义了风险管理得来源与类别，本项目遵循公司得来源与类别得定义。（三大类：产品工程、开发环境、项目约束） 定义风险参数：组织得风险管理规程中定义了风险得参数，包括 风险得可能性、影响性、风险值、优先级与风险得生命周期。 建立风险管理策略：依据项目监控规程与风险管理规程，我们制订了风险管理策略；及：每周、每

10、里程碑点、风险事件触发时对风险进行识别与处理，高风险得事件，我们重新制订应对措施；策略体现在主计划中。 识别风险：在项目立项、每周、每里程碑点时对项目进行风险识别与处理；风险得识别参考了组织级得风险库，编写了项目风险识别检查单。定期维护了风险管理表。风险管理表中最大得风险值为最大风险。 对风险进行评价、排序与分类：在风险管理点上，项目组对风险参数重新赋值，风险按风险值得大小优先级进行排序。 制订风险规避计划：拟定了，我们只对高风险才采用应对措施。 监督风险：依据风险管理计划、根据风险管理表，在每周、每里程碑点及事件出发时对风险进行监督管理。四、监控风险管理 纳入配置库：我们依据配置管理计划，将

11、风险识别检查单、风险管理表纳入配置管理库。 确保干系人参与风险管理：依据项目主计划及风险管理计划，我们届时检查干系人得参与情况。16、 监控计划完成情况：依据项目主计划与进度计划，我们届时检查工作完成情况。 审计过程：项目QA，依据质量保证计划，在项目进行中，对风险管理过程与产品进行审计。五、汇报工作18、项目经理通过周报与里程碑报告，向中高层人员汇报项目工作，如果出现重大问题，与中高层一起解决。19、项目每个里程碑都有一些经验教训，EPG在项目组中收集经验教训得改进建议，记录到过程改进建议表中。过程改进规程目录1引言1、1目得1、2范围1、3缩写与术语2规程概述2、1简介2、2结构图2、3相

12、关过程3职责矩阵4活动描述4、1管理工程过程组活动4、1、1任务流程图4、1、2任务说明4、1、3裁剪指南4、2识别过程改进机会4、2、14、2、24、2、34、3建立并维护组织标准过程集4、3、14、3、24、3、34、4建立并维护组织过程资产库4、4、14、4、24、4、34、5部署组织标准过程集与过程资产4、5、14、5、24、5、35附录5、1工作产品5、2检查项过程改进得目得就是成立一个过程改进小组，并以该小组为核心对组织工程与管理过程进行持续不断得改进活动，逐步提高组织得过程成熟度水平与过程能力。本文件描述开展过程改进所涉及得角色、活动、工作产品，为执行组织过程改进有关得活动建立指

13、导规范。本规程适用于组织得过程改进活动。EPG（Engineering Process Group），工程过程组负责执行、推进、协调过程改进活动得团队，该团队通过过程改进活动建立并维护组织标准过程集与过程资产。通常由组织内部工程、管理等领域得专家组成。组织标准过程集在组织层次建立得、用以指导与规范活动执行得规程描述得集合。本文档中得标准过程集就是广义得概念，包括：规程及其相关指南与工作产品模板、组织过程方针、生命周期模型指南、裁剪准则与指南、组织工作环境标准,团队建立指南等。组织过程资产库帮助使用者定义与执行组织标准过程集得信息库。组织过程资产包括组织标准过程集，以及辅助其实施得产品范例、检查

14、单、培训材料、工具、经验教训、技术诀窍等等。过程改进活动得核心就是建立并维护组织标准过程集，在充分理解组织所执行得各方面活动及其角色与职责得基础上，对活动得执行步骤进行标准化。过程改进需要基础设施作为支撑，这个基础设施包括两方面内容：具备执行过程改进活动得团队建立并维护组织标准过程集与过程资产库组织内所有得过程改进活动均在这个基础设施之上进行。图2、2过程改进规程结构图参考项目计划规程获得项目过程定义有关得内容。参考质量保证规程获得过程质量保证审计有关得内容。角色活动EPGEPG组长高层经理质量保证人员项目组/支持组 成立工程过程组-R建立并维护过程改进计划SA监控过程改进活动I审计EPG工作

15、理解过程改进得需要与目标执行过程现状评估收集并处理过程改进建议建立并维护组织过程方针建立并维护生命周期模型指南建立并维护规程及工作产品模板建立并维护裁剪准则与指南建立并维护组织工作环境标准建立并维护团队建设指南建立组织过程资产库收集与维护过程资产使用过程资产发布标准过程集与过程资产执行标准过程集与过程资产得培训评审项目过程定义执行质量保证审计其中：R=负责、A=批准、S=支持、I=通知、C=咨询表3、1 RASIC职责矩阵图4、1、1管理工程过程组活动任务流程1、成立工程过程组（EPG）高层经理任命EPG组长，并与EPG组长讨论确定EPG成员、组建EPG。EPG成员应就是各领域得组织内专家。2

16、、建立并维护过程改进计划EPG组长组织EPG成员协商制定过程改进计划，根据过程改进得进展，过程改进计划得内容可能包括但不限于：过程改进得目得与短、中、长期目标EPG组织结构、职责、以及EPG工作监控资源计划阶段或里程碑时间表阶段详细工作时间表EPG交付物管理过程资产收集与管理标准过程集培训与试点干系人参与风险管理过程改进计划根据过程改进活动得进展适时进行修订。3、监控过程改进活动EPG组长负责监视EPG成员过程改进活动进展，并定期或事件驱动地召集EPG会议商讨工作过程中存在得问题。EPG组长在定义得阶段或里程碑结束时向责任高层经理发布阶段工作报告。4、审计EPG工作EPG得过程改进活动须遵守本

17、规程。每年度EPG组长随机选择至少一位项目经理、一位质量保证人员（均非EPG成员）组成审计小组，对EPG就是否遵守了本规程进行审计，审计内容参考“5、2检查项”制定。审计发现得问题，由EPG组长负责纠正。 N/A图4、2、1识别过程改进机会任务流程 1、理解过程改进得需要与目标高层经理与EPG召开会议，提出并确定过程改进得需要与目标，以及过程改进得策略。EPG文档化过程改进得需要与目标。2、执行过程现状评估EPG每年度执行过程现状评估，理解现行过程得强项与弱项。执行过程现状评估须提前制定过程计划，内容可能包括但不限于：评估组成员与职责组织范围。被评估得项目与支持组模型范围。评估参考得CMMI模

18、型，以及覆盖得CMMI过程域活动时间表活动参加得人员理解过程现状至少包括两类活动：文档评审职能区域代表访谈评估组发布评估报告，至少对现行过程弱项进行文档化。3、收集并处理过程改进建议EPG收集并登记员工提出得有关组织标准过程集、过程资产存在得问题与建议，并与相关干系人商讨解决方案。EPG指定得成员负责跟踪与报告解决方案得执行情况。图4、3、1建立并维护组织标准过程集任务流程1、建立并维护组织过程方针EPG起草组织过程方针，建立本公司各方面活动得总体性指导原则，高层经理及有关中级管理人员对组织过程方针进行评审，然后由高层经理发布。在需要时，修订组织过程方针。2、建立并维护生命周期模型指南EPG理

19、解组织项目类型，会同富有经验得人员分析适用于这些项目类型得生命周期模型，并建立生命周期模型指南，对适用得生命周期模型进行描述。生命周期模型描述包括但不限于：生命周期各阶段阶段关键活动与关键工作产品阶段出口准则在需要时，修订生命周期模型指南。3、建立并维护规程及工作产品模板EPG通过一系列包括起草、评审、试行、修订、推广等活动得循环建立各方面活动得规程及其相关工作产品模板，并在需要时就某些活动、任务附加工作指南或方法。规程及相关指南、方法、工作产品模板在使用过程中进行不断修订，以反映所获得得经验教训。4、建立并维护裁剪准则与指南EPG针对规程与工作产品模板建立裁剪准则与指南，用以指导项目组以符合

20、项目实际情况与管理需要得方式使用规程与工作产品模板。裁剪准则与指南根据实际需要适时进行修订。5、建立并维护组织工作环境标准EPG建立、并适时修订组织工作环境标准。根据组织实际需要，组织工作环境标准得内容可能包括：服务器、工作站软硬件环境有关规定应用软件安装与使用政策开发、测试、办公等工具或平台使用有关规定内部网络、电子邮箱使用有关规定信息安全有关规定或措施使用非标准环境得审批程序6、建立并维护团队建设指南EPG建立、并适时修订团队建设指南。团队领导力团队执行力团队信任力团队凝聚力与沟通力图4、4、1建立并维护组织过程资产库任务流程 1、建立组织过程资产库 EPG规划组织过程资产得内容与类别，并

21、指定管理员建立组织过程资产库。过程资产库管理员定义资产库结构并实现。2、收集与维护过程资产EPG以过程资产库管理员为核心，对过程资产执行收集、评价、保管、退役、使用等活动。过程资产得类别可能包括但不限于：规程及相关工作产品模板指南与方法工作产品范例培训材料度量数据实用工具、可复用组件及其使用说明各种检查单常规风险经验教训问题处理措施与技术诀窍Tfs备份 3、使用过程资产 EPG为过程资产分类建立使用权限，并使用适当得方式在组织内部发布过程资产，供员工使用与参考。对于需要保密得资产，制定与发布审批程序。任务“2、收集与维护过程资产”可根据过程改进得进展选择一些资产类别进行收集与管理，但规程、指南、工作产品模板等组织标准过程集涵盖得内容与度量数据须被包括。图4、5、1部署组织标准过程集与过程资产任务流程1、发布标准过程集与过程资产 EPG采用适当得方式将组织标准过程集与过程资产向员工发布。根据资产类别得不同，发布方式可能就是正式得高层经理签发，或者仅仅就是告知。2、执行标准过程集与过程资产得培训EPG在项目组与支持组使用标准过程集之前对其进行培训。根据类别与内容得不同，部分过程资产也可能需要在使用前进行使用培训。 3、评审项目过程定义在需要时，EPG委派EPG成员对特定项目得项目过程定义进行评审。关于项目过程定义得建立与评审，请参考项