PMP项目管理知识点总结Word文档下载推荐.docx
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决策
投票
一致同意；
大多数同意；
相对多数同意（候选人超过2个）
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
名义小组技术
促进头脑风暴，通过投票排列最有用的创意，一遍进一步开展头脑风暴或优先排序
观察/交谈
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时
可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异，情境
系统交互图
对产品范围可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式
原型法
原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
5.3定义范围
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术
产品分析
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程
5.4创建WBS
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
项目进度管理
6.1规划进度管理
进度计划软件
备选方案分析。
备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率
6.2定义活动
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统
项目管理信息系统包括进度计划软件；
这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系
6.4估算活动持续时间
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
最可能最乐观最悲观tE=（tO+tM+tP）/3
自下而上估算
估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术
储备分析
用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项
6.5制定进度计划
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：
它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
最长路径的总浮动时间最少，通常为零
资源优化
资源平衡
导致关键路径改变
资源平滑
不会改变关键路径
假设情景分析
假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？
”这样的问题进行分析
模拟
模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响，最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果
提前量和滞后量
赶工
增加资源，最小成本代价，赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
快速跟进
按顺序进行改为部分并行，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。
有可能增加项目成本
进度压缩
敏捷发布规划
基于项目路线图和产品发展愿景。
敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，
项目成本管理
7.1规划成本管理
专家判断Ω
数据分析：
备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等
7.2估算成本
利用历史数据
利用历史数据之间的统计关系和其他变量
三角分布：
cE=（cO+cM+cP）/3
贝塔分布：
cE=（cO+4cM+cP）/6
成本估算中可以包括应急储备
质量成本
是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；
是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
决策：
7.3制定预算
成本汇总
工作包->
WBS更高层次汇总
建立项目管理储备的储备分析
历史信息审核
有助于进行参数估算或类比估算
资金限制平衡
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
融资
指为项目获取资金。
项目质量管理
8.1规划质量管理
将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
成本效益分析
用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
一致性成本
预防成本：
培训/文件过程、设备、完成时间
评估成本：
测试，破坏性试验损失，检查
不一致成本
内部失败成本：
返工，报废
外部失败成本：
客户发现的失败
多标准分析工具
优先矩阵
流程图
通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本
逻辑数据模型
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术
矩阵图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
以召开规划会议来制定质量管理计划。
项目资源管理
9.1规划资源管理
层级型
表示高层级角色：
工作分解结构，组织分解结构，资源分解结构
责任分配矩阵
RACI
文本型
文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息
组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
9.2估算活动资源
团队和实物资源在活动级别上估算，自下而上的层级估算
以往类似项目的资源
参数估算基于历史数据和项目参数
项目沟通管理
10.1规划沟通管理
沟通需求分析
沟通技术
信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
沟通模型
编码-解码-反馈
沟通方法
互动沟通
实时多向信息交换
推式沟通
特定接收方
拉式沟通
大量复杂信息或大量信息受众
沟通风格评估
先开展相关方参与度评估，常用于不支持项目的相关方
政治意识
文化意识
依据文化差异和文化需求
相关方参与度评估矩阵
项目风险管理
11.1规划风险管理
可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
11.2识别风险
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清
根本原因分析
可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。
也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
假设条件和制约因素分析
来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险
SWOT分析
优势、劣势、机会和威胁（SWOT）进行逐个检查
提示清单
提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。
风险研讨会
11.3实施定性风险分析
风险数据质量评估
评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险概率和影响评估
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
其他风险参数评估
紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测、连通性、战略影响力、密切度
风险分类
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图、
11.4实施定量风险分析
不确定性表现方式
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
模拟通常使用蒙特卡洛分析。
输出报告：
直方图、S曲线（累积概率分布曲线）
敏感性分析
有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。
通常用龙卷风图来表示。
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
影响图
它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响，影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。
11.5规划风险应对
威胁应对策略
上报
不在项目范围内，超出项目经理权限
规避
消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围
转移
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方
接受
机会应对策略
开拓
100%出现
分享
提高
应急应对策略
应急计划或弹回计划
应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件；
弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
整体项目风险应对策略
转移或分享
减轻或提高
把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本，所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。
比率越高，有效性就越高。
项目采购管理
12.1规划采购管理
市场调研
自制或外购分析
供方选择分析
13.2规划相关方参与
识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
优先级排序或分级。
不知晓/抵制/中立/支持/领导
执行过程组
4.3指导与管理项目工作
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能
4.4管理项目知识
知识管理
信息管理
积极倾听
积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享
引导有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
领导力
领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
人际交往
人际交往促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
8.2管理质量
核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
过程分析
过程分析可以识别过程改进机会，
亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
因果图
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，
流程图展示了引发缺陷的一系列步骤
直方图
直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
散点图
散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
审计
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
面向X的设计
产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。
DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。
问题解决
问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。
质量改进方法
计划—实施—检查—行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
9.3获取资源
谈判
预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
项目取决于特定人员的专有技能；
在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
虚拟团队
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
9.4建设团队
集中办公
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
影响力
激励
团队建设
认可与奖励
培训
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
个人和团队评估
有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。
9.5管理团队
撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决问题
制定决策
情商
项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权
领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
10.2管理沟通
沟通技能
沟通胜任力
反馈
非语言
演示
项目报告
项目报告发布是收集和发布项目信息的行为
11.6实施风险应对
负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
12.2实施采购
广告
投标人会议
确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
建议书评价
人际关系与团队节能
13.3管理相关方参与
基本规则
根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。
监控过程组
4.5监控项目工作
成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析
挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
趋势分析
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，
偏差分析
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
一致同意、大多数同意或相对多数原则。
4.6实施整体变更控制
变更控制工具
5.5确认范围
检查
判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
5.6控制范围
将基准与实际结果进行比较
审查项目绩效随时间变化的情况
6.6控制进度
Sv
spi
迭代燃尽图
追踪迭代未完项中尚待完成的工作
绩效审查
测量／对比和分析进度绩效
检查关键路径的进展情况
资源平衡／资源平滑
赶工／快速跟进
7.4控制成本
挣值分析eva
计划（pv）当前计划完成值，总和是完工预算（bac）
挣值（ev）已完成工作量的测量值
实际成本（ac）
完工估算（eac）
成本偏差：
cv＝ev－ac
进度偏差：
sv＝ev－pv
完工偏差：
vac＝bac－eac
进度绩效指数：
spi=ev/pv
成本绩效指数：
cpi=ev/av
图表
s曲线
预测
eac＝bac／cpi
eac＝ac＋自下而上的etc
eac＝ac＋（bac－ev）
eac＝ac＋［（bac－ev）／（CPI×
spi）］
完工尚需绩效指数tcpi
tcpi＝（bac－ev）／（bac（eac）－ac）
8.3控制质量
有助于结构化方式管理控制质量活动
核查表
计数表，开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据
统计抽样
选取部分样本
收集客户满意度调查
针对实际结果，测量／比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标
识别缺陷成因
测试／产品评估
识别缺陷和错误可能造成的结果
控制图
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
可以按来源或组成部分展示缺陷数量
一支轴上展示计划的绩效，另一支展示实际绩效
审查已批准的变更请求／回顾经验教训
9.6控制资源
有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差
有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施
测量／比较和分析计划的资源和实际资源使用的不同
基于当前绩效信息来确定未来项目阶
升级会员 