项目管理术语总结PMP培训笔记.docx

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项目管理术语总结PMP培训笔记

1.项目管理简介

（1）项目管理定义

项目管理定义 :

将 知识,技能,工具与技术 应用与项目活动,以满足项目的要求;

（2）现代项目管理

现代项目管理与传统项目管理区别 :

-- 传统项目管理（风险） :

只关心 项目计划和项目实施,很少考虑 风险; 

-- 现代项目管理（风险,涵） :

现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制,对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然,以避免和减少损失, 现代项目管理的涵已经扩展到了 项目前期和项目后期;

现代项目管理特点 :

 全球化, 多元化, 专业化;

（3）项目管理的特点

项目管理特点 :

 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;

（4）按项目方式管理

项目方式管理简介 :

-- 管理方式 :

把日常运作的 许多方面 视为项目,并运用项目管理技术进行管理;

-- 优点 :

 组织灵活, 分散的管理责任,以目标为导向的解决问题过程;

--示例:

研发过程中,分为设计和编码工作,将设计和编码分开管理;

2.项目管理知识体系

（1）项目管理知识领域

项目管理知识领域简介 :

-- 项目管理独有知识 :

关键路线法,工作分解结构,项目声明周期;

-- 一般管理学知识 :

系统科学,行为科学,组织学,金融与会计,市场营销,战略规划,沟通,激励,领导,谈判;

-- 应用领域知识 :

软件开发,医药,能源,交通,军事,航空,环保,金融等;

（2）PMI与PMP

PMI简介 :

全称 ProjectManagementInstitute,美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南 （AGuideofProjectManagementBodyOFKnowledge,PMBOK） :

由PMI开发,是IOS10006的前身;

（3）PMBOK概览

项目整合管理 :

-- 启动 :

制定项目章程（4.1）;

-- 规划 :

制定项目管理计划（4.2）;

-- 执行 :

指导与管理项目工作（4.3）;

-- 监控 :

监控项目工作（4.4）,实施整体变更控制（4.5）;

-- 收尾 :

结束项目或阶段（4.6）;

项目围管理 :

该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行的过程;

-- 规划 :

规划围管理（5.1）,收集需求（5.2）,定义围（5.3）,创建WBS（5.4）;

-- 监控 :

确认围（5.5）,控制围（5.6）;

项目时间管理 :

该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;

-- 规划 :

规划进度管理（6.1）,定义活动（6.2）,排列活动顺序（6.3）,估算活动资源（6.4）,估算活动持续时间（6.5）,制定进度计划（6.6）;

-- 监控 :

监控进度（6.7）;

项目成本管理 :

该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行过程;

-- 规划 :

规划成本管理（7.1）,估算成本（7.2）,制定预算（7.3）;

-- 监控 :

监控成本（7.4）;

项目质量管理 :

该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;

-- 规划 :

规划质量管理（8.1）;

-- 执行 :

实施质量保证（8.2）;

-- 监控 :

控制质量（8.3）;

项目人力资源管理 :

该管理在启动,收尾和监控阶段没有可执行的过程;

-- 规划 :

规划人力资源管理（9.1）;

-- 执行 :

组件项目团队（9.2）,建设项目团队（9.3）,管理项目团队（9.4）;

项目沟通管理 :

该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程,启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

-- 规划 :

规划沟通管理（10.1）;

-- 执行 :

管理沟通（10.2）;

-- 监控 :

控制沟通（10.3）;

项目风险管理 :

风险管理只在规划和监控阶段才有;

-- 规划 :

规划风险管理（11.1）,识别风险（11.2）,实施定性风险分析（11.3）,实施定量风险分析（11.4）,规划风险应对（11.5）;

-- 监控 :

控制风险（11.6）;

项目采购管理 :

启动阶段不需要特别关注采购;

-- 规划 :

规划采购管理（12.1）;

-- 执行 :

实施采购（12.2）;

-- 监控 :

控制采购（12.3）;

-- 收尾 :

结束采购（12.4）;

项目干系人管理 :

-- 启动 :

识别干系人（13.1）;

-- 规划 :

识别干系人管理（13.2）;

-- 执行 :

管理干系人参与（13.3）;

-- 监控 :

控制干系人参与（13.4）;

（4）过程

过程简介 :

-- 过程概念 :

旨在创造最终结果的 系统化的系列活动,以便对 一个或多个或多个输入 进行加工,生成 一个或多个输出;

-- 区分 :

项目管理过程和产品导向过程;

-- 特征（ITTO） :

 输入（Input）, 工具（Tool）, 技术（Technology）, 输出（Output）;

（5）十大知识领域

十大知识领域 :

-- 项目整合管理; 

-- 项目围管理;

-- 项目时间管理;

-- 项目成本管理;

-- 项目质量管理;

-- 人力资源管理;

-- 项目沟通管理;

-- 项目风险管理;

-- 项目采购管理;

-- 干系人管理;

串联 :

先进行 项目整合管理,之后考虑三重制约因素 围 时间 成本,制约因素保证 质量,对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理,项目执行时进行 风险管理 和 采购管理,最后 项目干系人管理;

（6）五大过程组

启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;

逻辑关系 :

-- 顺序关系 :

 启动->规划->执行, 监控->收尾;

-- 监控关系 :

 规划<=>监控, 执行<=>监控;

-- 注意 :

 收尾必须由监控进行,不能由执行进行,否则项目会被执行 架空,而无法保证产品质量;

3.项目及其特点

（1）项目与运营对比

项目与运营的相同点 :

-- 战略相关 :

与组织战略相关;

-- 执行者 :

由人来做;

-- 制约 :

受制约因素的限制;

-- 过程组 :

需要计划,执行,监控;

项目与运营不同点 :

-- 关注重点 :

运营关注 维持,项目关注 改变;

-- 任务特征 :

运营持续 进行重复性 的工作,项目执行 独特的和相对独立 的工作;

-- 操作规 :

运营 现有系统和工作程序,项目 一次性资源配备团队激励和创新指导;

-- 驱动力 :

运营 效率和效果,项目 最终可交付的成果（最终产品）;

-- 评价标准 :

运营根据 收入-支出 评价,项目根据 项目绩效 评价;

-- 压力和风险 :

运营 工作是循环的,一次失败后可以在下次挽救回来,职能部门经理的压力相对较小;项目 一次性尝试失败,往往意味着整个项目失败,项目经理面对较大压力;

（2）项目定义

PMP项目定义 :

为创 造独特 的 产品,服务或成果 而进行的 临时性 工作;

IOS10006定义 :

由一系列具有 开始和结束日期,相互协调和控制的活动组成的,通过实施而打到满足时间,费用和资源等约束条件目标的 独特 的过程;

（3）项目的特点

（一）-临时性 

项目临时性解析 :

-- 起点终点 :

每个项目都有明确的 起点和终点,即项目的生命周期;

-- 发起原因 :

机遇或市场机会;

-- 项目团队 :

项目团队的临时性;

-- 注意 :

项目的 持续时间不一定短,可能项目持续数年或十几年,项目 成果可能会持续很长时间,不会是临时的,可能会持续数百年;

（4）项目的特点

（二）-独特性

项目独特性解析 :

-- 独特产品 :

产品,服务或成果,及对现有产品线或服务进行改进;

-- 差异 :

每个产品都有不确定性和差异性;

（5）项目的特点（三）-渐进明细

渐进明细解析 :

-- 逐步完善 :

产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目围定义 相协调,特别是在项目据合同实施的情况;

-- 规划类型 :

 滚动波浪式规划;

（6）项目制约因素

进度, 预算, 质量, 资源, 围, 风险;

（7）制约因素与约束条件

制约因素 :

对 项目,项目集,项目组织或 过程 有影响的 限制性因素;

-- 特点 :

任何一个变化,都 影响其它因素;

-- 渐进明细 :

波浪式规划;

-- 积极沟通;

（8）项目集与项目组合

项目集 :

一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益;

项目组合 :

为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

（9）项目,项目集与项目组合关系

项目组合->项目集->项目关系 :

 选择正确的事;

-- 战略与优先级;

-- 渐进明细;

-- 处理请求的变更;

-- 其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;

项目->项目集->项目组合关系 :

 正确的做事;

-- 绩效报告;

-- 对其它项目组合,项目集,项目有影响的变更请求;

4.项目声明周期

（1）项目生命周期

项目生命周期简介 :

-- 定义 :

项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;

-- 提供框架 :

为管理项目提供最基本框架;

-- 方法论记录 :

通常记录在项目管理方法论中;

-- 确定调整 :

可根据组织,行业或技术特征确定和调整;

（2）项目阶段

项目阶段 :

-- 定义 :

一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合,通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

-- 时间限制 :

开始点,结束|控制点;

-- 公共特征 :

 各阶段不同, 需要独特的控制或独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;

（3）项目阶段划分

项目阶段划分 :

-- 定义 :

将项目划分成 合乎逻辑的子集,有助于项目的 管理,规划和控制;

-- 财务 :

财务资源可用性;

-- 职能 :

职能目标或分项目标;

-- 交付物 :

中间结果或可交付结果;

-- 标识 :

特定里程碑;

（4）阶段间的两种关系

顺序关系 :

 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;

交叠关系（快速跟进） :

 设计 -> 建造 -> 交付 ;

（5）项目生命周期特征

成本积累曲线 :

开始阶段投资少,执行阶段投资多,结束阶段投资减少, 投资与时间曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是S型;

项目声明周期特征 :

 成功完成项目的概率和变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;

（6）预测型生命周期

预测型生命周期（完全计划驱动型生命周期） :

项目声明周期的一种,在项目生命周期的 早期,确定 项目围 及 交付此围所需的时间和成本;

-- 工作不同 :

各个阶段的工作通常有 本质区别;

-- 团队不同 :

团队 组成和所需技能 因阶段而异;

-- 围变更 :

需要仔细管理围变更;

（7）迭代型生命周期（增量型生命周期）

迭代型（增量型）生命周期 :

-- 定义 :

在项目生命周期 早期,基本确定围,但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高,例行 修改时间估算和成本估算;

-- 迭代方法 :

迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品,而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

（8）适应型生命周期

适应型生命周期（变更驱动|敏捷方法） :

-- 特点 :

该生命周期 方便变更,获取 干系人持续的高度参与;

-- 与迭代型生命周期比较 :

适应型生命周期 包含迭代型生命周期概念,不同之处是 适应型生命周期迭代很快,大概2~4周迭代一次,所需的时间和资源是固定的;

（9）迭代（增量）型生命周期与适应型生命周期

迭代型 :

制定 高层框架计划 指导整体实施,一次 针对一个迭代周期 制定详细的围描述;

适应型 :

-- 确定围 :

 将项目的整体围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作,由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

-- 客户审查 :

每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查,客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

（10）生命周期选择标准

预测型 :

-- 了解产品 :

充分了解交付的产品;

-- 实践丰富 :

有厚实的行业实践基础;

-- 利于干系人 :

整批一次性交付产品有利于干系人;

迭代|增量型 :

-- 围变化 :

需管理不断变化的目标和围;

-- 降低复杂 :

需要降低目标复杂性;

-- 利于干系人 :

部分交付有利于干系人,而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;

适应型 :

-- 快速变化 :

需要应对快速变化的环境;

-- 围不定 :

难以事先确定需求和围;

-- 利于干系人 :

能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

（11）产品的生命周期

产品生命周期简介 :

-- 产品生命周期定义 :

产品生命周期开始于 经营计划,经过 构思,到 产品,到达 日常经营 和产品 退出市场;

-- 生命周期注意点 :

这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命,经济生命,而不是 使用生命,物质生命;

-- 产品生命周期成本 :

研发10%,获取30%,运营管理60%;

4.项目干系人与项目治理

（1）项目干系人

项目干系人定义 :

能 影响 项目决策,活动或结果 的 个人,群体或组织,以及会 受或自认为会受 项目解决,活动或结果的个人,群体或组织;

（2）项目经理（PM）

项目经理定义 :

由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人;

项目经理,职能经理,运营经理关注重点区别 :

-- 项目经理 :

满足 任务需求,团队需求和个人需求;

-- 职能经理 :

专注 管理和监督 某个 职能领域或业务单元;

-- 运营经理 :

保证该 业务运营的高效性;

（3）项目经理的职责与能力

项目经理职责 :

-- 管理干系人 :

管理干系人期望,平衡干系人利益;

-- 团队管理 :

确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;

-- 围管理 :

确定切实可行的项目边界,在批准的基准完成项目;

项目经理的能力 :

-- 能力需求 :

知识能力,实践能力,个人能力;

-- 行为有效 :

决定项目经理行为的有效性;

-- 平衡 :

平衡道德因素,人际技能和概念技能;

（4）项目团队

项目团队简介 :

-- 定义 :

 支持项目经理执行项目工作,以实现项目目标的一组人员;

-- 领导者 :

项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;

-- 项目经理组成方式 :

兼职,全职;

-- 团队角色 :

项目管理人员,项目人员;支持专家;用户|客户,卖方,业务伙伴;

（5）Sponsor发起人

发起人简介 :

-- 定义 :

为 项目项目集或项目组合 提供资源和支持 的 个人或团体,负责 为成功创造条件;

-- 来源 :

可能来自组织 部或外部;

-- 作用 :

从提出概念到项目收尾,一直 推动项目进展;

-- 交付 :

保证项目结束后,项目可交付成果 顺利移交;

（6）项目管理办公室（PMO）

项目管理办公室简介 :

-- 定义 :

对与项目相关的 治理过程进行标准化,并促进 资源,方法论,工具和技术 共享的一个组织部门;

-- 建立联系 :

在 项目组合,项目集,项目 与 公司考评体系 间建立联系;

-- 三种类型 :

 支持型,控制型,指令型;

（7）PMO与项目经理区别

PMO与项目经理区别 :

-- 关注重点 :

PM关注特定项目目标,PMO关注项目集围变更;

-- 职责 :

PM控制分配给本项目的资源,PMO优化利用所有项目共享的组织资源;

-- 管理对象 :

PM管理单个项目的制约因素,PMO站在组织高度,管理方法论,标准,整体风险|机会,测量指标和项目间的依赖关系;

（8）客户与用户

客户定义 :

客户是为项目产品,服务,或成果付钱的个人或团体,可位于执行组织部或外部;

客户与用户区别 :

-- 客户（出钱） :

批准和管理项目产品,服务或成果;

-- 用户（使用者VIP） :

使用项目产品,服务或成果;

（9）其它干系人

其它干系人:

卖方,业务伙伴,职能经理,运营干系人;

（10）项目治理

项目治理简介 :

-- 目的 :

为了保证 项目目标 符合项目发起人和项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

-- 确定 :

应根据项目集或发起组织的 大环境来定义和调整对项目的治理;

-- 区分 :

应把 项目治理与组织治理 分开对待;

-- 生命周期 :

一种符合组织治理的项目监管模式,覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 :

-- 规 :

 规管理项目, 最大化项目价值,保证项目符合业务战略;

-- 框架 :

 提供框架,便于PM和发起人制定即满足干系人需求和期望,又符合组织战略目标的决策;

-- 纠偏 :

便于及时 发现和应对偏离;

5.组织级项目管理

（1）组织级项目管理

组织级项目管理定义 :

是一种 战略执行框架,以实现组织战略;

批准项目的原因 :

-- 市场需求;

-- 战略机会,业务需求;

-- 社会需要;

-- 环境考虑;

-- 客户要求;

-- 技术进步;

-- 法律要求;

（2）商业价值

商业价值简介 :

-- 普遍性 :

 每个组织 都有其独特的 商业价值,其中包含了 有形和无形 的成分;

-- 商业价值作用 :

通过有效应用 项目管理,项目集管理,项目组合管理 方法,组织就能够使用使用 可靠,确定的流程 来实现企业目标,并从投资中获取更大的商业价值;

-- 商业价值类型 :

有形价值vs无形价值;

-- 商业价值周期 :

短期,中期,长期;

-- 商业价值实现 :

商业价值的成功实现 始于组合战略规划和管理;

-- 商业价值与管理 :

应用项目,项目集和项目组合管理技术,在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;

（3）项目集管理与项目组合管理

项目集管理 :

在项目集中运用 知识,技能,工具和技术 来满足项目集的要求,获得 分别管理所无法实现的利益和控制;

项目组合管理 :

为了实现战略业务目标而 组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作;

（4）项目集管理与项目组合管理区别

项目管理管理与项目组合管理区别 :

-- 相关性 :

项目集中的项目通过 产生共同结果或整体能力 而相互联系,项目组合中的项目或项目集 不一定彼此依赖或直接相关;

-- 关注点 :

项目集管理关注 项目间的依赖关系,项目组合管理确定 资源分配优先顺序,确保与组织战略协调一致;

-- 容 :

项目集管理 协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制,从而实现既定收益,项目组合管理选择正确的项目集或项目,对工作进行优先排序,提供所需资源;

（5）组织驱动因素

组织结构,组织文化,组织技术,人力资源实践

（6）组织结构

职能型组织（FounctionalOrganization）

矩阵型组织（MatrixOrganization）

-- 弱矩阵型组织（WeakMatrixOrganization） :

PM

-- 平衡矩阵型组织（BalanceMatrixOrganization） :

PM=FM;

-- 强矩阵型组织（StrongMatrixOrganization） :

PM>FM;

项目型组织（ProjectOrganization）

复合型组织（CompositeOrganization）

（7）职能型组织优缺点

职能型组织优点 :

-- 责任简单 :

简单,责任和授权清晰;

-- 层次明确 :

向一个上级汇报;

-- 沟通明了 :

直线沟通;

-- 培养方便 :

专业人员培养基地;

职能型组织缺点 :

-- 管理混乱 :

不是单一负责制（没有PM）;

-- 优先低 :

部门工作优先,项目驱动力低;

-- 沟通差 :

横向沟通差;

-- 项目局限 :

项目管理难以展开;

（8）项目型组织的优缺点

项目型组织优点 :

-- 权限高 :

项目经理全权管理,有专门资源,能专心于项目;

-- 驱动高 :

项目驱动力高;

-- 沟通高 :

沟通有效,决策快捷;

项目型组织缺点 :

-- 职业性 :

缺乏专业的职业规;

-- 利用率 :

资源利用率低;

-- 管理难 :

项目后期难于管理;

-- 集权 :

项目经理权力过于集中;

-- 成员归属 :

项目结束后成员归属不定;

（9）矩阵型组织的优缺点

矩阵型组织优点 :

-- 目标清晰 :

项目目标清晰;

-- 资源控制 :

改善了资源控制;

-- 解决问题 :

可在广泛征求意见的基础上解决问题;

-- 培养管理 :

利于项目管理技能积累和项目经理培养;

矩阵型组织缺点 :

-- 领导不明 :

多头领导;

-- 责任不明 :

责任不明确,忠诚度低;

-- 容易冲突 :

易发生项目间的冲突;

-- 制度无效 :

奖励制度往往不起作用;

-- 组织困难 :

组织资源贡献困难;

（10）弱矩阵型组织

项目促进者（ProjectExpeditor） :

没有决策权,员工助手;

项目协调这（ProjectCoordinator） :

向高级别经理汇报,有一定的决策权;

（11）基于项目的组织

基于项目的组织 :

-- 定义 :

创建 临时 来实施项目的各种组织形式,把大部分 活动当作项目 来做,把 项目凌驾于职能工作之上;

-- 好处 :

减轻组织中的 层级主义和官僚主义;

（12）组织文化

文化规简介 :

-- 定义 :

组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;

-- 启动规划 :

既有项目启动和规划的方法;

-- 执行手段 :

可接受的工作执行手段;

-- 决策影响 :

公认的决策制定者,影响者;