管理学全部知识点重点 北京工商大学教材重点期末考试内容Word格式文档下载.docx

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组织是管理的载体，管理是组织的基本器官

认为有效组织的特征是：

实现目标、适应环境、内部协调、自我完善

组织本质上是由两个人以上构成的写作系统。

组织是由互相依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、组织结构、互相作用、目标、直觉所组成的系统。

正式组织的存在包含三个要素：

协作的意愿、共同的目标和信息联系。

经理人的主要职能：

1.规定组织的目标；

2.促成个人付出必要的努力3.提供信息交流的体系。

组织与环境的关系包括两个方面：

1.外部环境对组织的决定、制约和影响作用。

2.组织对环境的消极被动的或者积极主动的适应。

组织环境分为一般环境和任务环境

1.一般环境，指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境

2.任务环境，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响和特定环境。

组织环境本身就是一个多层次、多层次、发展变化的多维结构系统。

组织划分为目标价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、和管理子系统五大子系统。

管理的六大职能：

计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。

计划：

包含组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计

划的编制，以及计划的实施。

计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。

组织：

为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必须的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必须的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。

是进行人员管理领导沟通和控制的前提。

人力资源管理：

人力资源管理是对各种人员进行适当而有效的选择。

培训以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务。

领导：

对组织进行引导和施加影响的活动过程，起目的在于是个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力

沟通：

沟通是指人与人之间的信息交流。

管理者不仅要善于影响和激发下属努力工作，还要善于处理横向关系，争取支持来达成目标。

控制：

控制工作是一个连续不断的、反复发生的过程，起目的在于保持组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

管理职能的拓展：

1.决策是各项管理职能的核心

2.创新是各项管理职能的灵魂

3.协调是管理工作的本质要求

管理运动的过程

管理的运作过程，是管理者依据客观规律，为实现管理目的，按照管理原理原则，运用管理职能和方法，对被管理系统施加影响的管理活动程序。

pdca循环：

p计划-d执行-c检查-a行动pdca循环的过程就是发现问题，解决问题的过程。

pdca循环特点：

1.大环带小环。

2.阶梯式上升

管理的历史发展经过了早期管理思想、古典管理理论、近代管理的发展、当代管理理论等几个大的发展阶段。

西方管理思想与管理理论的发展可以分为三个阶段：

（1）古典管理理论阶段：

泰罗开创的科学管理理论、法约尔所提出的一般管理理论，韦伯的理想的行政组织体系理论等

（2）近代的“人际关系”——“行为科学”理论阶段主要从需求，动机和激励问题，人性问题。

（3）当代管理理论阶段

古典管理理论：

1.泰罗——科学管理理论

泰罗所奠定的科学管理理论有三个基本出发点：

1，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。

2.用科学管理来代替传统的经验管理。

3.科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革——心理革命

1.科学作业管理2.计件付酬原理3.计划与作业分离原理。

4.职能组织原理。

5例外管理原理高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，而将那些经常出现、重复出现的例外问题的解决办法制度化、标准化，将一般的日常行政事务授权给下级管理人员去处理。

6.人事管理原则

2.法约尔——管理职能级一般管理

1.六种经营活动。

经营共有六类基本活动：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动

2.五大管理职能。

计划、组织、指挥、协调、控制

3.十四条管理原则

（1）劳动分工

（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导

（6）个人利益服从整体利益（7）员工报酬（8）集权原则（9）等级制度（10）秩序（11）

公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结合作实质：

统一指挥和等级制度

3.马克思·

韦伯，组织管理之父

1.权力的类型传统的权力形式（效率最低）超凡的权力形式（对某人所持有的非凡性的热爱）法理性的权力形式（最有效率）简历在正确制度上

2.理想的行政组织体系（官僚集权）

3.理想的行政组织的特点

（1）分工明确，权责制度化

（2）按等级原则形成等级体系（3）根据职务进行人员任用（4）公职人员是任命的（5）管理人员是职业管理者（6）严格遵守组织规定（7）成员关系是职位关系

近代管理理论

1.梅奥——人际关系学说霍桑试验

（1）工人是社会人

（2）企业中存在非正式组织（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度。

2.行为科学理论

（1）有关人的需要、动机和激励的问题。

（2）企业管理中的“人性”问题（3）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题（4）企业中的领导方式问题。

管理丛林

1.决策理论学派

（1）突出决策在管理中的地位

（2）提出许多决策原理或主张（3）促进人们对决策上的“双元素”的综合重视。

2.管理过程学派计划职能、组织职能、领导职能、控制职能

3.权变管理学派

（1）组织及其工作都是开放的

（2）否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法。

（权变学派最重要的思想）（3）计划、组织、领导、和控制诸职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。

4.经验管理学派：

以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴，重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。

5.数量管理学派：

数量管理学派关注对数学、统计学和信息手段的运用，

管理新思潮

1.业务流程再造业务流程再造所提倡的是一种革命式变革，是脱胎换骨式的变革，是彻底的重新设计。

2.学习型组织企业应建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织五项要素1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团体学习5.系统思考

第二章计划

计划是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。

好的计划的标准：

统一性、持续性、灵活性与准确性

计划的内涵：

计划的四个关键要素：

目标、实现目标的手段、实施阶段、目标的控制手段。

计划的外延：

计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大校医的活动。

计划是围绕着一下四个目的展开的：

设定目标，制定策略，简历标准与考核机制，协调关系计划的类型

按功能分类：

1.战略计划（重点放在企业长久发展目标上，提出并解决重大问题，它对企业其他计划产生决定性影响）

2.商业计划：

以企业主营业务为对象，从设定目标，资金筹措、组织建设、规划市场。

开展营销，到经营结果的综合测评，覆盖主营业务全程。

3.职能计划：

在以各职能部门依据企业战略计划以及商业计划，从本部门情况出发细分战略计划与商业计划所设定的目标对本部门资源的配置，策略的选择实施步骤及效果检测考评等重要事项作出规划。

4.作业计划：

企业业务实施过程中最基层的工作计划，是一种工作现场的计划，它涉及许多十分具体的生产经营环节与要素。

项目计划：

项目一般是指某项具有临时特性的业务，项目计划是针对这些临时性业务而制定的专业计划。

按照时间分类：

1.长期计划一般将4-5年的，具有战略特征的计划称为长期计划。

长期计划有以下几方面的因素决定

（1）经济运行周期

（2）国民经济计划期（3）企业长期投资收益。

长期计划的主要特征：

（1）涉及企业重大战略问题

（2）长期计划按时间期限目标并按时间期限组织实现目标（3）长期计划整合整个企业的资源（4）长期计划之间的衔接关系比较紧密。

2.短期计划。

短期计划属于按照年、季、月或更短时期编制的计划。

短期计划的主要特点：

反应的时间较短，指标比长期计划更详细和准确。

因素分析方法：

因素分析方法是一种研究某一标准的影响因素以及测定各个互相联系的因素对同一项指标影响程度的方法。

背景分析

1.趋势分析：

政治环境（political）、经济环境（economical）、社会环境（social）、技术和人口环境（technologicalanddemographical）

2.竞争对手分析。

对现在及潜在竞争对手的优势与劣势进行研究，清晰企业所面临的机会与威胁，从而做到知己知彼，为制定正确的战略奠定基础。

（1）竞争对手排序分析

（2）竞争对手台式分析：

将主要竞争对手的主要特征一一罗列，通过与本企业进行比较找到彼此的优势与劣势，为战略的制定明示方向。

（3）媒体扫描分析。

swot分析sstrengths优势wweaknesses劣势oopportunityies机会tthreats威胁

五力分析：

替代品威胁，新竞争对手进入威胁，竞争强度，顾客还价能力，供方还价能力。

运筹学方法：

1.线性规划方法

2.图与网络方法。

关键路线法是以“图与网络”为理论依据的计划方法。

方法的运用：

（1）分解新产品开发工作

（2）编制工序逻辑关系表（3）制图（4）计算每个步骤所花的时间预测方法

预测是对企业未知环境的评估过程，通过预测产生对未知环境中某些重要因素的判断为决策提供关键依据。

（一）时间序列法1.移动平均法：

用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。

2.加权移动平均法：

加权移动平均法给固定跨越期限内的每个变量值以相关的权重

3.指数平滑法：

用于中短期经济发展趋势预测。

4.趋势外推法：

决定事物过去发展的因素，在很大程度上也决定该事物未来的发展期变化不会太大，观察影响因素，推测未来趋势。

（二）因果关系分析法

（三）判断法判断法就是依据人们的经验，直觉、观念和概率等标准对事物进行考量，进而推出有关未来的结论的方法。

1.组合预测：

将若干种单一预测方法预期方法赋予不同的权重，从而形成综合的预期模型

2.调查法：

调查法是从统计总体中获取量化资料的方法。

该方法以个人或社会组织为对象，通过让被调查对象回答一系列事先设定的问题获得第一手资料的分析获取对决策有重要单靠作用的信息。

3.菲尔德法。

4.情景分析

财务分析

（一）资本预算指企业为了更好的发展，获取更大的报酬而作出的资本支出计划。

1.资本预算的过程。

2.资本预算的评价方法。

投资回收期法，平均会计收益率法，净现值法，获利能力指数法，内含报酬率法。

（二）现金流量分析

现金流量分析是通过现金流量表进行的。

1.现金流量表及其结构分析。

企业的现金流量由经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三部分构成。

2.现金流量表与损益表比较分析

3.现金流量表与资产负债表比较分析

（三）企业盈利能力

1.损益表的性质。

计划中必须体现企业盈利能力，如果一项计划不能是企业获得相应的回报，特别是经济回报。

2.损益表的重要作用。

损益表上所反映的会计信息，可以用来评价一个企业的经营效率和经营成果，

（四）企业偿债能力分析

企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。

1.流动速率。

指标越大，表明公司短期偿债能力越强。

2.速动比率。

（流动资产合计-存货净额）/流动负责合计=现金比率。

该指标值越大，反映公司的短期偿债能力越强。

3.现金比率。

现金比率=（货币资金+短期投资）/流动负债合计指标越大，反应公司的短期偿债能力越强。

4.资本周转率。

资本周转率表示可实现的流动资产与长期负债的比例，反应公司清偿长期债务的能力。

5.清算价值比率。

清算价值比率，表示企业有形资产与负债的比例，反应公司清偿债务的能力。

企业战略解决的是一个企业长期发展问题，提出企业的基本使命，选择企业发展方向，确定企业远期目标，大规模配置人力、财力、物力资源，谋求长久稳定的社会经济地位和可持续发展的能力。

战略计划的构成要素

（一）战略环境分析环境分析包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形式和法律环境要素的综合分析。

（二）企业使命是企业对自身价值、基本任务及发展方向所做的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。

（三）战略目标

目标指的是一定时期内企业意欲达到的理想境界。

（四）战略计划的实施主要由政策、战术和预算等三部分组成。

企业的战略选择

第一层次是企业级的战略，她涉及企业在市场上的整体地位及发展方向，我们称为“企业战略”；

第二层次是业务战略，它涉及企业主营业务的反战方向及对策选择；

第三个层次是“职

能战略”，它基于上述两大战略的指导，对企业主要资源作出战略性安排。

企业战略

1.增长战略。

（1）现行业务战略

（2）集成战略（3）多元化经营

2.稳定战略

3.紧缩性战略以退为进战略

业务战略

业务战略是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略计划。

目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。

1.总成本领先战略低价格

2.差异化战略使企业产品与竞争对手产品有明显的区别

3.集中化战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团。

第三章管理决策

决策是管理的心脏。

本质是择优。

所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选择一个满意的方案。

决策的含义包含以下几个层次：

1.做决策受一定外界因素影响

2.决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题。

3.决策的本质是择优。

择优包括两个方面：

1.决策总是在两个或两个以上的可行的方案中进行选择。

2.这里所讲的“优”并不是最优的理解，而是“满意”的理解

4.决策是以个活动的过程。

是一个发现问题、分析问题、解决问题的连续性过程。

需要注意的问题：

1.决策不等于管理。

2.决策理论不等于决策论。

3.决策理论不等于决策学派。

决策模式

1.理性决策模式：

理性决策模式是指决策运用完整的理性决策程序作出决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。

2.有限理论决策模式：

决策者受到决策环境、认知局限和个人价值偏好的影响，不可能是绝对理性的

3.直觉决策模式：

直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。

根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系，相反，二者是互相补充的。

4.垃圾桶决策模式、渐进决策模式。

决策的要素与决策系统

静态角度看，决策系统一般由决策者、决策对象，决策环境、决策方法与技术、决策结果及决策方案等要素组成。

决策者是决策的主体，是决策最基本的要素，为最终决策结果负责的人。

决策对象是指决策所要达到的目的或需要解决的1问题，决策环境是支持决策的外部条件，一个决策是否正确，能否顺利实施。

决策的方法和技术是决策者发掘备选方案、提供决策依据、补充决策思路的重要手段，决策者通过决策技术和方法从多种方案中选优。

决策结果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。

一切决策活动都是为了取得决策的成果。

程序化决策。

也称常规性决策，是针对日常工作经常需要解决的，一般性问题的决策。

许多情况下对这类问题的解决，决策者有先例可鉴，而且方案是熟悉的和被过去的时间证明是成功的。

非程序化程序决策：

是指针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。

这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。

大都是程序化与非程序化决策结合--

战略决策：

由高级管理者做出的关于组织发展方向和远景的决策。

战术决策是由中层或基层决策管理者做出的关于组织局部问题的决策。

1.决策对象：

战略性决策涉及组织活动的方向和内容，它对外部环境比较重视；

战术性决策的重点则是考虑如何动员决策对象内部的资源来实现战略目标。

2.涉及的时间范围，战略性决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，对组织的影响深远。

战术型决策是解决的问题是组织的某个或某些具体部门在未来较短时期的运动方案，对组织活动的影响较为直接。

3.从作用和影响上看，战略性决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性决策的实施则是对已经形成的能力的英勇，因此，战略性决策的实施效果影响组织的校医和发展，战术性决策的实施则主要影响组织的效率与生存。

初始决策与追踪决策

初始决策是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首要抉择；

追踪决策是指通过原有决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。

追踪决策具有以下特征：

1.回溯分析2.非0起点3.双重优化4.心理效应

确定决策、风险性决策和不确定型决策

确定型决策是指一个方案执行下去指挥出现一种可能结果。

确定型决策的核心意思有2：

一是提供决策选择的每个方案中，自然状态是完全确定的；

二每个备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。

风险性决策是指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能性结果。

这类决策结果也只能按某种概率出现。

风险型决策中的风险来自于决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评价。

不确定型决策同样是一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。

但决策者对他们发生的概率没有客观预计只能做主观预计。

不确定型决策的不确定型在于决策者对未来自然状态的主观判断及所持的决策标准。

个人决策与群体决策

1.个人决策。

个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。

个人决策具有反应快速、效率高和责任明确等优点

2.群体决策。

群体决策是决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。

优点：

更完全的信息和知识。

增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性。

增加对决策方案可实施性。

提高合法性。

群体决策的弊病：

用时较多，少数人控制，从众现象，责任不清。

个人决策和群体决策的选择：

（1）决策问题的性质。

首先是决策的时间限制，如果需要在短时间内确定决策方案则以个人决策方案为宜，反之就选择呢群体决策方案。

（2）决策者能力。

主要领导者的能力，如果领导者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力和良好的心理素质，那应当趋向于个人决策的方法；

而如果领导者的能力不能满足个人决策的需要，那就需要争取其他人的参与，一群体决策的方式解决问题。

理性决策过程分为四步：

1.确定决策目标

（1）提出问题

（2）确定目标第一，决策目标要明确具体第二，目标要切合实际，这就是说，要防止目标提高或偏低。

第三，多目标应有主次之分

2.拟定备选方案

拟定目标确定之后，就应拟定达成目标的各种备选方案。

（1）科学预测

（2）确定原则（3）拟定方案

3.评价和选择方案

评价和选择方案是从一组能够实现既定目标的可行的备选方案选取方案选择决策者讲要用于实施的理想

方案

1.方案评价和选择方案的标准。

（1）价值标准。

价值标准时最优的决策标准。

（2）满意标准，最满意的决策并不是最优的决策。

2.方案评价和选择的方法。

即经验判断法、数学分析法和试验法

3.方案评价和选择。

（1）过程

（2）防范分析

4.方案的实施及控制1.决策方案2.实施及控制

决策的影响因素

（一）环境

（二）决策者的素质和风格

命令型风格的决策者具有理性的思维方式和低程度的模糊承受力，重视效率和逻辑性，关注决策的短期结果。

分析风格的决策者具有理性的思维方式，高程度的模糊承受力，这样的决策者希望掌握尽可能多的信息。

概念型风格的决策者具有宽泛的思维广度，乐于接受更多的备选方案甚至很多天马行空的方案，这样的决策者关注决策的长期影响。

行为型风格的决策者关注他人的建议，并从中选择有助于决策有效执行的部分。

（三）组织文化团结、和谐、平等的组织文化会激励人们积极参与组织决策，涣散、压抑、等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与决策的热情。

（四）过去的决策

（五）时间

思考

（一）决策始于看法，而非真相

（二）决策要求不同意见

（三）避免不必要的决策

（四）决策需要勇气

决策方法

一、调整备选方案的决策方法

（一）头脑风暴法1.禁止批判2.自由奔放3.多多益善4.允许补充

（二）德尔菲法选择专家，向邀请的专家递送方案的背景资料，每位专家至少又一次以上修改自己主观意见的机会

优点

（1）避免迷信权威或以权威自居

（2）防止劝说性效应（3）防止潮流效应

二、确定行动方向的决策方法

可供选择的决策方法：

波士顿矩阵图法、政策指导矩阵法等。

（一）波士顿矩阵法其目的是为了确定攻速某项业务的经营现状，并对业务的发展方向进行决策

波士顿矩阵法，纵坐标销售增长率，横坐标市场份额，吉星（前向一体化，后向一体化，横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营，）问题（高增长率，低市场份额），金牛（低增长率和高市场份额，增长率低但是收入稳定），瘦狗（既没有高的增长率，也没有高的市场份额）

政策指导矩阵法

从企业业务的市场前景和业务的竞争能力两个变量分析

多目标决策方法

1.排序法。

2.两两比较法3.加权评分法

确定型决策方法

1.直观比较法2.线性规划法3.边际比较法4.盈亏平衡分析

风险型决策法

1.决策表法2.决策树法

不确定型决策方法

1.大中取大准则。

大中取大准则也被称为乐观法，这是一种激进的决策原则。

决策者对客观情