基于胜任力模型的人力资源管理Word下载.docx
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最爱的人"
呢？
随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。
一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。
以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：
选人。
咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识（医疗）背景、活动能力、管理能力、销售能力等。
在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。
第二步：
用人、育人。
员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。
如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。
第三步：
留人。
除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。
以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。
胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。
一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。
好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"
冷宫"
。
此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。
胜任力模型在中国可能水土不服
--北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授
对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。
中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
举一个简单的例子，在一家五星饭店我发现桌子上落满灰尘，这件小事说明这家饭店的清洁工并不称职，同时说明这家企业在选人和管理的失误。
可能只是一个小小的细节就会使人们对你企业评价大打折扣，如同钟表上一颗小小的螺丝安装的是松还是紧，就能决定它是名表还是地摊货。
而中国企业往往忽视了这些看似不重要的小细节，这也是一种短期行为的表现。
中国的企业长期以来都是国营企业的天下，到现在为止国营企业还是以一种主导的商业形势出现。
在企业经营者头脑里只要一个"
钱"
字，对于能够帮助他们长期发展的方法视而不见，所以中国企业的现状决定了胜任力目前在中国市场上接受程度低的局面。
某大型国企请我为他们招聘一名副总裁，给了我三个候选。
我告诉他们没法做出科学的判断，因为该企业并没有建立这个职位的胜任力，至于这三个候选人哪个更适合这一职位，只能凭感觉和经验。
基于中国企业目前的情况，胜任力的出现对他们来讲还是一个超前的概念。
对于出现的各种胜任力的培训和咨询公司来讲，推广产品之路非常艰难。
而且我还要表示，胜任力模型不万能的，并非企业建立了胜任力模型就能达到永不倒闭的境界。
胜任力模型只能帮助完善企业的管理，增强企业的核心竞争力。
国企暂不适用胜任力模型
--某国企人力资源部经理蒋平化
胜任力模型是否适用要看不同的企业来决定，我认为目前在国企胜任力模型还是不太适用。
因为国企用人和招聘的渠道并非全部市场化的，国企内部人力资源管理是很复杂的，有些人的留用不是看他的能力，而是靠关系。
虽然国企人力资源管理也慢慢开始发生改变，但是这个过程还需要很长时间，不是人力资源内部想改变就可以的。
在目前的企业招聘中主管级别的招聘只比普通的员工多一、两个程序，比如对其进行领导力和性格的测试，我认为象征意义的大于实际意义，只能作为一种参考。
人的性格会随着心情的变化而变化，人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。
比如，某个员工和同事、领导的关系都处的非常好，具有较强的团队融合性，这个人可能在工作能力方面并不是特别适合这个职位，但是他的存在会使这个团队更具活力，是技术型、领导型的员工不能代替的。
我所在的公司目前并不会考虑使用胜任力模型，有三个原因：
第一、价格太高，不能估计到效果，风险太大；
第二、胜任力引进中国的不长，本土化做的不够；
第三、现在工作不好找，职位的竞争非常大，企业目前还没有出现人才危机。
胜任力使用效果的忧虑
--北京北大维信生物科技有限公司总经理助理/人力资源部经理李姗姗
在2004年初参加培训时，我接触到胜任力模型的概念。
虽然目前还没有建立胜任力模型，也没有询问胜任力模型的具体价格，但是已经开始和咨询公司开始接触，准备尽快的将胜任力模型引入到企业的管理中来。
北大维信的企业特色是不急功近利，步子比较稳，所以培训和管理方面的投资也比较谨慎和务实。
如此复杂的系统能否落到实处是我们最担心的问题，就怕咨询公司把胜任力模型卖给我们以后，然后一走了之，或是不能给专业的指导，这样一来胜任力模型就如同废纸一堆。
所以我们最看重售后的使用服务，哪个公司的售后好我们就选择和谁合作。
如果要建立胜任力模型，企业内部也存在着一些困难，因为人力资源是一个不盈利的管理部门，要让老板认可胜任力模型的重要性，至少你自己的专业程度足够能打动他。
在人力资源管理部门内不断提高自己专业水平的同时，也要不断的帮助老板选择提高的课程和培训。
经过培训后老板的经营和管理思路也会发生变化，以前销售的考核都是由销售部考核其销售业绩，现在老板提出了对销售人员情感的关注和测评，从而更人性化的管理销售队伍。
胜任力模型融合企业文化
--北京李宁体育用品有限公司
人力资源/行政部经理戴倩
三年前的一次偶然的机会，我听了一次关于胜任力模型的讲座以后特别兴奋，然后就决定在公司里开始推行。
如果是两年前来采访，我会告诉你胜任力模型很难用。
后来人力资源顾问亲自到公司里来，和我一起研究如何把胜任力模型和企业本身的管理结合在一起
作为一家体育用品公司崇尚运动是李宁企业文化的重要组成部分，人力资源部为了让员工更快的融入公司文化中来，做了一系列对崇尚运动认识的测评。
有人认为每周打一次球是崇尚运动，有的认为经常爬山是崇尚运动，反馈回来的结果有很大的差异。
根据不同的认识，公司出资鼓励员工组建不同的运动俱乐部，目前运动俱乐部已经涵盖大多数体育项目。
还有一点我认为很重要，胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效的使用胜任力模型。
测评体系带给胜任力模型生机
--海问联合（北京）国际培训中心有限公司总经理任建平
在国外有多少公司在使用胜任力模型很难给出确切数字，但可以确定它已在绝大多数大型组织中广泛的使用和接受。
胜任力模型已经在众多世界领先的企业中得到了广泛的认可和运用，和其他国家一样，我们希望胜任力模型在中国也能够得到迅速的发展，获得广泛的认可。
鉴于中国的现代化进程和市场经济的发展，中国的企业有条件借鉴其他企业的经验，以便迅速的应用胜任力模型于人力资源的实际操作中去，同时中国的企业能够在实践中不断发展、完善胜任力模型这一方法，以适宜中国的商业环境。
公司在大多时候不愿意建立胜任力模型，因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程要求广泛的资源支持。
然而，仍然存在一些更有效的方式来构建胜任模型。
传统的胜任力模型构建方法是"
从上至下"
的。
这种方式需要对各岗位的员工及他们的经理人进行大量的访谈以搜集突显优异的行为和胜任能力的关键事件。
基于对访谈结果的分析来总结主题并构建模型，大多数情况下我们推荐使用另一种"
的方法。
根据近三十年的研究以及为各种岗位建立的胜任力模型，我们现在能够建立胜任力库，确定一些与工作相关的能力及其相应的行为表现。
的方法屏除了建立胜任力模型最大的障碍，使得很多企业客户对胜任力模型建构的观念完全改变。
如果说从前他们试图建立一种通用的，面面俱到的（鉴于经费的有限）模型，那么现在他们则更倾向于使模型符合个性化岗位角色的要求，因为现在所需花费的精力和金钱都比从前少了很多
建中国特色的胜任力模型
--美国工业心理学/组织管理心理学家戴维。
G.比格拜。
博士
胜任力模型是一个来自美国的舶来品，虽然胜任力模型在国外已经是一个非常成熟的产品，美国的产值已经达到了10亿美元，但是在中国时间还很短，市场还处于初创期。
很多公司请咨询公司为他们建立胜任力模型，花了钱，但是发现没办法用到实践中去。
胜任力模型能够得出一个与岗位非常匹配的职位要求，不同的HR在应用模型去评价员工的时候，每个人都有不同的对人评价的标准，往往会出现偏差，如果没有相应的测评只能主观的决定其是否具备胜任力。
实际上，这也是很多公司使用胜任力模型时，遇到了很多问题，例如，某大型国营企业花了上百万建立了企业的胜任力模型，但是至今不知道该如何使用。
其原因所在，是没有一个测评体系和胜任力模型进行对接。
胜任力模型是车，测评体系是油，没有油的车是很难驰骋的。
海问正在推广的胜任力模型和目前单一的胜任力模型是不一样的，我们将胜任力模型和测评体系结合起来互补。
测评体系是属于比较大众的普通测评方法，比如个性测试。
而胜任力模型是公司从组织的层面来考评一个职位，来决定招聘的人员和员工的发展情况。
不久前，我们给诺基亚做的一个胜任力和测评结合的案例，以一个部门为单位做小组分析，不仅是个人的分析，而是从一个小组或是团队的层面上来考虑该如何发展，这对企业将来发展极为有利。
胜任力模型的历史
胜任力模型的历史远可以追溯到上世纪初，而其真正的运用普及应该以麦克雷兰（DavidMcClelland）对其的应用为标志。
当时，麦克雷兰为某一政府机构设计选拔军官的流程。
他对传统的基于智商的甄选方法提出了挑战，建议用鉴别态度和行为的方法来区分优秀的军官和表现平平的军官，并且通过考察上述态度和行为的因素来进行选拔工作。
麦克雷兰带领他的团队进行了大量的访谈工作，要求优秀的和表现平平的军官举出能够带来好和坏两种结果的相应事例（行为），发现如社会敏感度和政治判断力这样的能力因素是造成不同表现的重要指标。
为了进一步证实这项发现，麦克雷兰开发了工具对这些能力因素进行性格测评，同时衡量相应的工作绩效来进行比较。
通过测评证明，拥有这些能力的人也相应的有较好的绩效表现。
麦克雷兰发表了这些研究结果，以支持自己对于多种工作岗位的选拔都应基于胜任能力的看法。
近三十年来，发展了各种方式方法应用于人员招聘和发展流程上，而其中胜任力模型作为最好的方法之一被广泛的接受。
一个完好构建的源于组织的商业战略的胜任力模型，能够帮助组织定义出在某一工作岗位上作出优异表现所必需的行为和个人特质。
也就是说，胜任力模型成为一个"
标杆"
，依据这一标杆能够评估新员工，以及发展现有的员工
[摘要]随知识经济时代到来，工作内容趋于知识化，组织结构趋于柔性化，职责边界趋于模糊化，这些变化对当前人力资源管理既是挑战，也提供了发展空间。
为迎接这些挑战，众多人力资源管理研究人员和实践工作者致力于的人力资源管理理论和工具的创新。
其中，美国著名的心理学家麦克利兰（McClelland）于上世纪70年代早期提出的胜任（Competency）理论成为这些理论和方法创新中的佼佼者，已经成为国内外人力资源管理领域研究的热点之一。
本文主要以胜任力理论为基础来系统研究人力资源管理，构建基于胜任力的人力资源管理系统，为人力资源管理应对知识经济的挑战提供一个新的解决方案。
[关键词]胜任力胜任力模型人力资源管理
一、胜任力及胜任力模型的主要内容
不同学者对胜任力的定义都有所不同，本文将胜任力定义为：
员工在特定情景下实现高绩效所应具备的知识、技能、价值观和内驱力等可以测量特质。
胜任力模型（CompetencyModel）就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定组织特定具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；
它是一组相关知识、技能和态度，能够影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量并能够通过培训和开发而改善；
它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征。
建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理系统构建的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。
二、基于胜任力的人力资源管理系统的构建
1.基于胜任力的人力资源管理模型
基于胜任力人力资源管理模型如图1所示，主要有三大部分组成，包括基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。
基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。
因而，在一定程度上可以说，基于胜任力的人力资源管理就是胜任力的管理。
2.基于胜任力的人力资源规划
基于胜任力的人力资源规划以企业胜任力模型为基础，盘点当前企业成员的胜任力现状，对将来一段时期胜任力开发及符合胜任力要求的人力资源数量和结构作出一个战略性的安排。
基于胜任力人力资源规划是综合人力资源战略、胜任力模型和人力资源供给三方面的因素作出的规划，如图2所示。
人力资源规划是对组织未来一段时期人力资源在数量、质量和结构方面的规划，因而必须要与人力资源战略匹配，否则就不具备指导未来的作用。
人力资源供给情况为人力资源规划的实现提供客观条件，没有充足的人力资源供给，就无法实现人力资源规划目标。
胜任力模型为人力资源规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析当前人力资源在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
3.基于胜任力的人力资源获取和配置模型
在人力资源获取和配置过程中，胜任力模型主要是起到评价标准作用，比较应聘者的胜任力水平和岗位胜任力模型，如果完全匹配为合格。
如果仅仅是知识和技能表层的胜任力特质有所欠缺，并且培训开发成本小于重新招聘的成本，可以适当考虑；
如果是态度和价值观等深层次的胜任力特质不符合，这些特质往往又很难通过培训开发去改变，所以一般不考虑。
可以通过一个模型（如图3）来了解胜任力模型是如何在人力资源获取和配置过程中的作用。
组织基于战略制定人力资源规划和构建胜任力模型，内部员工在组织战略框架下制定自己的职业发展规划，这是人力资源获取和配置的三方面的依据。
组织不但要求应聘人员符合公司胜任力要求，并且有人力资源数量和结构方面的要求。
公司一般会根据组织战略目标和具体业务发展情况确定人力资源数量、质量和结构方面的需求，只有这三方面不能满足组织进一步发展和内部员工职业发展的要求，才会有人力资源获取和配置行为。
只有满足人力资源规划和胜任力模型的要求，并且充分考虑个人职业发展规划，才能获取合适的人才并将其配置到合适的岗位。
待聘或待配置人员不仅仅包括组织内部人才市场中的绩效考核、岗位轮换、降职和晋升等方面转过来的内部员工，还包括社会人才市场的应聘人员。
组织不可能去要求这些从外面应聘过来的人员在应聘阶段就按照组织战略和胜任力模型来制定其职业发展规划，因而在模型中用虚线区分。
4.基于胜任力绩效管理
基于胜任力的绩效管理是指胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程。
胜任力不但作为绩效实现的依据，也是绩效管理的内容重要组成部分。
新的绩效管理方式可以改变传统绩效管理方式过于注重短期目标的现状，更加注重于员工胜任力这一影响绩效最主要因素。
只有员工和组织胜任力水平提高了，才能真正促进绩效目标的实现。
绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并不断开发员工胜任力，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环的过程，其基本流程如图4所示。
绩效管理并非仅仅是针对以往绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点还包括目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定一系列环节。
在这一流程中，胜任力不仅仅是绩效管理的内容之一，也是实现各个环节工作的主要依据。
5.基于胜任力的员工培训与开发
基于胜任力培训开发就是依照胜任力模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任力的培养，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实胜任力模型，提高人力资源对企业战略支持能力。
在基于胜任力的培训发展体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。
基于胜任力的培训需求分析模型见图5所示。
在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。
横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过比较员工当前状况和理性状况对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求；
在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。
培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。
只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境，这样的培训发展需求才能真正符合组织和个人要求，并能够有实施的基础和条件。
如果没有实施的基础和条件，培训和发展计划就没有办法制定和执行，也就没有实践意义。
6.基于胜任力的薪酬管理
以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。
因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。
这些员工绩效的实现更多的依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。
基于胜任力的薪酬体系设计基本流程如图6所示。
（1）胜任力模型的构建。
如何构建胜任力模型本文前面有所介绍，在此处不多介绍。
（2）对胜任力定价。
要建立基于胜任力模型的薪酬体系，首先应该对组织所有胜任力科学合理定价。
所谓对胜任力定价，就是对每一种胜任力及其组合进行定价。
虽然这种定价方式不要求非常准确，只要求一个大致的范围，并且其组合模式也影响其定价。
胜任力定价的最基本方式有两种：
①基于市场的定价就是对相同素质在其他企业所能获得报酬。
②基于绩效的定价方法就是根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格，相关性越强，定价越高。
（3）评估员工胜任力，确定其报酬水平。
组织对所有的员工的胜任力进行科学评估，并将评估结果作为确定员工工资水平的主要依据，体现以个人胜任力为基础的报酬分配方式。
三、基于胜任力的人力资源管理应用范围
任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。
这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。
知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。
这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。
在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。
对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。
对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。
具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择
胜任力的英文为competency。
是70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。
传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。
围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。
传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。
例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。
又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。
在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于胜任力的人力资源管理，在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。
而基于胜任力的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。
这也是诸多企业在导入胜任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。
在基于胜任力的人力资源管理体系中，企业能够通过确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢。
战略目标决定了企业未来发展方向。
而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。
这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。
我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。
而在企业实施战略转型项过程中，胜任力模型也应该作为推动企业转型的重要工具。
企业要通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。
除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注“软件”，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型；
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