企业管理创新问题研究3.docx

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企业管理创新问题研究3

企业管理创新问题研究3

　　   重视发展战略的制定

   创新战略的制定

   战略是在市场经济条件下,根据内部条件、外部环境及可取得的资源的情况,为求得生存和发展,对发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。

要搞好战略创新,就要总结成功战略管理的经验.成功战略有以下特点;其一,重视分析外部环境,及时把握环境变化带来的机会,有效避开不利于发展的各种威胁。

其二,重视分析内部条件的优势和劣势,有针对性地改善内部条件,适应变化的环境。

其三,选择战略,要对内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选出适宜的战略。

例如创立于1969年的万向集团,初创时,按“求实图新”的战略方针,采用工厂作坊式的多样化生产,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品,在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境,1979年,该集团调整战略,集中生产进口汽车万向节。

在成长阶段,万向立足国内创业,面向世界创汇,日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化,万向集团进行了战略调整,坚持“大集团战略,小核算体系,资本式经营,国际化运作”的战略方针,日创利润100万元,实现了二次创业。

如今,万向集团己实现了产业升级,为了突出万向制造核心理念,它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展,日创利润200万元,从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代集团。

显而易见,正是由于审时度势,根据未来竞争需要,不间断地进行战略创新,万向才取得了经营持续发展的超人业绩。

因此,面对国内国际复杂多变的市场竞争,要以强烈的竞争意识和危机意识,认真思考自己的发展战略,着眼于长远发展,改变短期的利润目标,实施具有创新实质的经营战略,来提高的管理水平和经济效益。

   在多变的市场竞争环境中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是的必须选择。

具体来说,应该做好以下几方面工作:

（1）强化战略管理创新的自主意识。

公司核心管理层要解放思想,更新观念,尽快按市场经济的要求来定位的管理,规范的行为,并促成经营管理思想的转变,使真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是实现战略管理创新的前提。

（2）选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。

管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。

（3）对战略管理各要素的重新整合。

通过SWOT分析法,将外部环境的机会（O）和威胁（T）,内部环境的优势（S）和劣势（W）进行综合分析（见表）。

将的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合,对的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合千变万化的市场环境。

   表               SWOT分析的四种战略

   内部优势（S）

   1.……

   2.……

   内部劣势（W）

   1.……

   2.……

   外部机会（O）

   1.……

   2.……

   SO战略

   依靠内部优势

   利用外部机会

   WO战略

   利用外部机会

   克服内部劣势

   外部威胁（T）

   1.……

   2.……

   ST战略

   依靠内部优势

   回避外部威胁

   WT战略

   减少内部劣势

   回避外部威胁

   打造和强化核心竞争力

   第一,的内部战略性资源的整合、培养与创新。

核心竞争力是以资源为基础的能力优势,而且必须是异质性战略资源,如技术、品牌、文化、营销络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能获得持续性竞争优势,别人才难以模仿。

具体而言,这要求中国建立高层决策者战略评价机制。

一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的“竞争能力评价会”,也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加,从各方面对核心能力、优势资源进行会诊、恳谈,评估,研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的战略信息反馈系统,如意见箱、上专栏等。

   第二,围绕核心能力培育,妥善地实施内外交易性战略,是非常重要的。

核心能力本身具有动态性、开放性。

在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变,而是不断调整、变化、扩充。

在进行核心能力分析时,还可以运用核心能力矩阵的分析方法,以帮助准确把握核心能力的现状及未来的发展方向（见图）。

   图               核心能力分析矩阵

   II 十年后领先:

   SHAPE \*MERGEFORMAT

   为保持并扩大现有市场份额,需要哪些新的核心能力

   I 大商机:

   参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力

   III 填补空白:

   若改进对现有核心能力的利用,有些可以提高我们现有市场地位的机会 

   IV 空白领域:

   通过创造性地重新部署与整合现有的核心能力,能创造那些新产品或新服务

   现有的新的市场

   第三,注意核心产品的战略性市场开发。

核心产品是核心能力的物质体现和市场体现,大力开发核心产品才能为核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的“虚拟市场份额”,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

   第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。

核心能力的打造应以顾客价值系统为导向,以学习能力为基础,着力培养对顾客需求的预测和反应能力,迅速将新观念、新技术融入产品的能力,适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。

美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是生存的唯一原则。

为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。

这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他之上的快速传递核心能力。

这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合,而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点,所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。

   第五,加强对核心竞争力的战略保护。

的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的,是一种无形资产,一旦丧失,带来的损失是无法估计的。

因此必须通过持续、稳定的支持、资助和保护,以避免核心竞争力的丧失。

   建立学习型组织

   学习型组织是一种管理理念,是为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。

要使其及员工保持强盛的学习能力,不断突破极限,及时克服发展道路上的障碍,就必须要有相应的制度或机制作为保障。

有效而健全的机制还有助于内部的管理,是管理成熟的标志。

就现阶段而言,向学习型转变,可以从以下几方面入手:

   建立终生学习机制

   学习型组织强调学习,强调组织内个体和团体学习能力,强调与工作不可分离的学习,把工作的过程看成是学习的过程。

所以,在建立学习机制是应注意几方面:

以信息反馈为基础的学习;在反思中学习和学习中反思;以信息共享为基础的学习。

就其内容来说,可开展二个方面内容的学习:

   （l）人生观、道德观的学习

   长盛之道在于“德”,要抓好思想品德、职业道德、社会公德,坚持以德育人,提高员工的道德素质,提升人的品位,为创建学习型组织提供最好的主体。

合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件,而把品德放在优先地位,提出“塑人品,出精品”的口号,并落实在行动中,在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。

（2）职业技术学习

   建立与发展战略相匹配的员工培训开发体系,努力实现由被动的,以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主

的现代教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。

   建立有效的激励机制

   学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制,以最大限度地激发个体和团体的潜能,形成推动发展的强大动力。

在具体实践上应注意两方面的结合。

   （l）将公平竞争与系统思考有效结合起来

   创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力,保持持续发展的态势。

形成公平的竞争环境,让内的个体和团体克服固有的惰性,激发自身活力,在整个内产生“鲶鱼效应”,真正促进每个部门、每个员工,不断自我超越,改进学习,提高效率。

同时,也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题,切实避免因个人利益而牺牲整体利益或内的团体和个人相互拆台的不良行为。

要使竞争在内部真正发挥激励作用,其关键是要有考核,要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。

（2）将物质激励和精神激励有效结合起来,发挥榜样的示范效应

   学习型组织是以人的发展为中心,注重人本身的建设。

在激励机制建设过程中,不仅要在物质上激励,更要注意精神方面的激励,将项目奖励与常规激励相结合,要加强对先进典型的宣传形成氛围,强化典型的示范作用。

其目的并不是为表扬而表扬,而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。

在典型示范效应的作用下,不仅可以让员工产生成就感、自信心,激发员工的荣誉感和事业心,而且使激励效应具有延续性、持久性,激发全体员工的积极性。

   建立通畅的反馈机制

   良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分,在内部建立良好的信息反馈机制,能敏锐、及时地洞察力的危机因素,将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。

这也要求组织内具备快速的信息传递速度,尤其是不良因素的反馈速度,动员成员关心的决策和的发展。

（1）学习的反馈机制建设

   在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时,也要建立学习的反馈机制,将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层,以便对学习方法进行反思,切实将学习由成员的被动形式向主动形式转变,让员工产生强烈的求知欲望。

同时,在团体的反思过程中,总结学习经验,改正学习方法上的不足,以便更好的开展学习。

（2）决策的反馈机制

   领导层的决策最终是通过全体成员加以执行,决策的正确与否,最先感知的还是执行的员工。

有良好的决策信息反馈机制,领导就能及时得到决策的执行效果,避免了家族式管理模式下,领导一意孤行的决策行为。

   建立持续的创新机制

   创新是发展的灵魂。

对于来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。

其中,最重要的是管理创新,它不仅是管理模式的变革,而是要建立一种创新机制,为内员工的创新活动及成果提供激励和保障,提升持续的创造力。

就我国家族的现状而言,建立创新机制应充分考虑四个方面:

   （l）创新机制必须面向市场

   在市场经济条件下,的一切经营成果都要通过市场来检验。

的一切创新都要为创造效益、为顾客创造价值。

为此,,的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要,使创新过程成为推动走向市场、成为市场竞争强者的过程。

（2）激发员工的创新意识

   培养员工的创造力是创新的内在基础,创新归根结底是成员的创新。

培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。

因而,要通过共同远景和各种激励方式,让员工产生一种不断超越的内在需要,以最大限度地发挥自己创造潜能。

   （3）领导的创新意识是创新的强大动力

   领导者是的设计师和缔造者。

只有领导者带头推行全新的管理