国有油脂企业的品牌战略管理Word格式.docx

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在这一时期，国家对粮食企业完全放开，外资、合资以及民营资本纷纷进入粮油行业，成立各种类型的企业和公司，市场化竞争逐步形成。

1992年至1995年，重庆市油脂公司初涉市场化，拟通过尝试和摸索建立起符合和适应市场经济体制的企业经营治理模式。

这一时期，各种经济形式和经济类型充斥其中，重庆市油脂公司经历了一段艰巨的历程。

公司第一尝试了多元化经营，拟建立综合性企业。

除在重庆连续经营食用油外，南下北海，投资房地产，预备涉足房地产行业。

但由于行业和地域跨度大，缺乏经营和治理体会，收效甚微。

同时在重庆解放碑建立“白龙”商场，经营售卖小包装粮食副食品，但由于商超业态和小包装产品在90年代初期还未兴起，内地居民生活水平和消费水平较低，“白龙”商场经营困难，不得不终止。

尝试多元化经营失败后，重庆市油脂公司总结出进展的方向必须是立足本业。

但对如何做并未形成明确思路。

第一尝试统购统销，即由公司统一采购油源，各分公司无采购权，只能代公司销售。

通过一段时刻的尝试，公司内部显现不同意见，认为这种形式具有浓重的打算经济特色，不符合和适应市场经济。

为此，公司调整思路，尝试下放采购权限，各分公司可依照业务需要自行采购油源，安排采购与销售。

这一时期，尽管各分公司经营成效较好，但暴露出更多更大、对企业长远经营不利的咨询题。

一方面各分公司对购入油品品质标准执行不一致，导致市场供应产品品质参差不齐，另一方面各分公司为抢夺市场恶性竞争。

考虑到今后企业的健康、长远进展，在总结和分析“统购统销”和“分购分销”利弊的基础上，公司决定实行“统购分销”经营模式，即公司购进方面采取高度打算和高度集中，由公司统一采购，对外市场销售实行各分公司按区域分销，内部采纳内部银行结算方式。

（三）创立品牌

随着公司经营理念和经营模式的初步确定，公司必须在食用油行业深耕细作。

90年底初期，内地食用油行业要紧经营传统的散装菜籽油，而在在沿海和经济发达地区，部格外资企业差不多开始经营品牌小包装食用油。

通过对全国市场的考察和调研，公司认为，随着国内经济的进展，国民收入不断提高，生活水平和品质将不断提高，各种消费需求也将不断增加，老百姓对食用油的消费理念也会随之变化，内地经济和市场都将沿着世界发达国家和国内经济发达地区的市场和消费轨迹进展。

重庆市油脂公司作为重庆唯独一家国有食用油企业，一方面坚持满足市场需求，另一方面应发挥前瞻性，引导市场消费、促进行业进展和提升消费者生活品质。

为此，公司在重庆地区领先生产色拉油、小包装食用油，制造品牌，走品牌化经营之路。

1995年，几经酝酿和策划，重庆市油脂公司自创食用油品牌“红蜻蜓”产生。

重庆市油脂公司在通过3-4年的市场化摸索后，经历过阵痛，在总结体会和教训的基础上，逐步形成了高度集中和高度灵活的经营模式，提炼出“立足本业，精耕细作”的经营理念，缔造了自有的食用油品牌“红蜻蜓”，企业进展建立起品牌化战略的雏形。

二、品牌战略治理的内涵和要紧内容

（一）品牌战略治理的内涵

品牌战略治理是企业实现可连续进展的必由之路，其核心是如何提高品牌参与市场竞争的能力。

品牌战略治理的目标是实现利润最大化的同时，树立企业良好的公众形象，表达企业的社会价值。

红蜻蜓品牌的内涵能够用“蜻蜓的本身”来诠释：

市场是脊梁，把握进展的方向；

品牌战略是眼睛，明确企业进展的目标；

质量操纵、技术创新、文化建设、市场开拓是左右四翼，是企业进展的具体措施，也是“翱翔”的必要条件。

“红蜻蜓”品牌从无到有，从小到大，其自身在不断的完善，不断的超越，要紧有以下几个时期：

（二）品牌战略治理的要紧内容

1、建立健全质量治理体系，提升“红蜻蜓”品牌的“质”

质量是企业的生命。

随着改革开放的不断深入，专门是粮油市场的逐步开放，为适应日益猛烈的市场竞争，公司积极推行全面质量治理，先后制定了《质量保证手册》、《质量体系程序》以及相关指导性文件和作业指导书，严格按照质量治理体系的要求运行，加强过程操纵。

1997年至2007年期间，先后建立并修改、完善了三版质量治理体系，均获认证通过。

为保证食品安全卫生，公司还建立了全过程动态质量监控治理制度：

生产时，做到跟班随机抽样检验；

出厂时，按不同品种不同批次留足样品，以备定期检测品质变化情形；

灌装前，对油品进行再抽样，并严格检查盛装容器有无破旧、污染、异物、异味等情形；

灌装后，未销售的油品严格按规定存放在通风、干燥、避光的地点；

进入卖场后，公司实行理货员不定期理货、走访制度。

确保了“红蜻蜓”系列油品从生产、储藏到销售全过程的质量安全。

2、加强技术及产品创新，保持“红蜻蜓”品牌的“优”

20世纪80年代末，油脂市场放开的初期，公司依照进展需要从意大利引进全套炼油设备，填补了当时西南地区无精炼油设备的空白。

18年来，为保证生产先进性和产品优质性，公司每年定期组织生产工人理论学习，高级工程师跟班测试，会诊把脉，并结合生产实际开展技术革新与改造，以降低生产成本，提高产品质量，提高产品市场竞争力。

1995年，公司的工程师们通过查阅大量资料，进行反复核算，将脱色工段进油和出油通过板式热交换器实行换热，一方面提高进油温度，为后续升温过程节约了能源，另一方面降低出油温度，极大地减缓了油脂氧化的速度。

1999年，工程师们提出改造脱色工段吸附剂定量添加装置和混合器，改人工调剂机械定量为PLC微机操纵，增大混合器容量，改机械搅拌为蒸汽搅拌，使吸附剂和油品混合更平均、更充分，时刻相对更久，从而降低吸附剂用量，减小后续过滤时期压力，既充分保证了产品质量、又降低了生产成本、还提高了产量。

通过一系列技术改革和创新，公司运转了18年的炼油设备日产量仍达到原设计能力，出油率差不多达到国内同行（合资企业）的水平。

同时，从1995年“红蜻蜓”品牌产生时起，公司每年拨出一定的研发费用于1-2个新产品的开发，由于公司自身研发能力不强，公司积极与粮食科研院校联系，携手开发新产品，目前已拥有9大系列近40个规格品种“红蜻蜓”系列食用植物油。

3、加大品牌建设力度，提高“红蜻蜓”品牌的“度”

“度”即品牌的知名度。

市场竞争专门大程度上是品牌的竞争。

为促使消费者更广泛地认识和同意自己的产品，公司采取了三管齐下的策略。

一是依照市场进展趋势，以自主开发与对外联合的方式，不断提高新产品研发力度，增大研发投入，适时开发出新产品投放到市场，满足市场需求，保证企业旺盛的生命力。

二是克服过去广告宣传中的盲目性和不稳固性，以培养“红蜻蜓”品牌为主线，分时期推出“健康—时尚—品牌”为主题的广告宣传：

围绕“健康”主题，突出宣传“红蜻蜓”油品的卫生、方便和健康；

围绕“时尚”主题，着力宣传散装色拉油和小包装色拉油，倡导消费新时尚；

后期要紧侧重“红蜻蜓”品牌的提示性宣传，以应对多品牌竞争。

三是针对结合公司产品特性、行业特点，有的放矢地对西南地区各中心都市进行直击目标顾客群的广告宣传，以较少的费用获得较大的成效；

充分发挥各种媒体优势，形成电视杂志、宣传招贴、实物赠品等立体互补的广告攻势；

并成功地策划了若干有阻碍的市场推广促销活动，将“红蜻蜓”广告与销售网络终端的品牌促销活动结合起来；

借助公益事业，如赞助了市青年宫“红蜻蜓”风筝竞赛、捐赠慰咨询下岗职工、参与“春蕾打算”救助50名失学女童等活动，既回报了社会，又提升了品牌形象。

4、加强企业文化建设，塑造“红蜻蜓”品牌的“魂”

近几年，在油脂市场竞争形势十分严肃的情形下，公司始终坚持“两个文明”一起抓，切实加强企业文化建设。

通过长期的总结提炼，响亮地提出了“让我们从点滴做起”口号，不仅形象直观地概括了公司经营、产品特质，更有丰富的文化内涵。

以此内强素养，规范治理，外树形象，凝聚人心。

具体讲，确实是八个“一点一滴”：

质量治理，一点一滴严格要求；

生产线上，一点一滴规范操作；

业务经营，一点一滴注重绩效；

营销工作，一点一滴开拓市场；

服务卖场，一点一滴细致周到；

财务治理，一点一滴增收节支；

思想工作，一点一滴以人为本；

回报社会，一点一滴奉献爱心。

公司积极开展文明创建活动，2002年，被中共重庆市委、重庆市人民政府授予“文明单位”光荣称号。

2006年，被中华人民共和国人事部、国家粮食局授予“全国粮食系统先进集体”称号。

同时，公司切实加强职员队伍建设，积极引进生产、经营、治理等多方面人才，对中层干部实行全员竞聘上岗，对企业职员实行多种形式的在岗培训，形成了一支思想素养较高、业务水平过硬、工作作风优良的职员队伍，为企业进展提供了可靠的人力资源。

通过“一点一滴”文化理念的培养和加强队伍建设，激发了企业职员脚踏实地、爱岗敬业、不断进取和勇于创新的精神，企业经营治理发生显著变化，从而赢得了宽敞顾客、赢得了市场。

5、构建市场营销网络，积极参与市场竞争，扩大“红蜻蜓”产品的“量”。

所谓“量”及销售量，销量的突破必须要有货畅其流的销售网络。

为此，公司从1997年开始，一方面对原有的零售网点进行改造，设置了具有连锁性质的“专营店”，深入到社区、农贸市场，同时充分利较为健全的批发系统，形成了批零结合，以点带面，呈网状结构的市场销售体系；

另一方面，公司积极扩大销售渠道，主动与各种现代商业业态融合，积极入驻各大商场、超市，依靠高速进展的连锁化社会商业，构建产品营销网络。

在重庆，“红蜻蜓”系列食用油已进入重百大楼连锁、新世纪百货连锁、家乐福超市、麦德龙商场、百盛商场、人道美连锁、总工会连锁、山城平价连锁等大型超市，单店总数超过200家，在主城各大商场销售业绩名列前茅，并已辐射到重庆辖区，在区县和市外进展经销商38家；

在成都及周边地区，“红蜻蜓”系列食用油已进入家乐福、好又多、成都王府井百货、伊滕洋华堂、麦德龙商场、成商集团、红旗商场、互惠超市等各种商业业态，单店总数超过120家；

在昆明及周边地区，“红蜻蜓”系列食用油已进入沃尔玛、昆百大、好又多、西南商业大厦、金穗超市、工会超市等分销系统；

在兰州，前期市场铺货工作正有序开展，“红蜻蜓”食用油逐步进入各大商场超市；

同时，西藏的大门已被叩开，通过进展当地经销商，“红蜻蜓”正飞出盆地，飞越高原，飞进香格里拉。

通过多年网络建设不断进展，加之连续的广告宣传，以“红蜻蜓”菜籽色拉油为代表的系列油品在各大商场已树立起自身特有的品牌形象，知名度扩大，美誉度提升，“红蜻蜓”品牌拥有了一大批忠实的顾客群。

以此为纽带，公司与各大商场、超市建立了相互合作，相互依存、密不可分的业务关系。

到目前为止我司差不多建立起了以“红蜻蜓”品牌为支撑，依靠社会商业连锁化高速扩张而不断扩大和完善的销售网络系统。

6、立足西南、面向全国，将“红蜻蜓”打造成为“中国名牌”

“红蜻蜓”品牌产生于重庆，和这座有着悠久历史和包蕴着深厚文化底蕴的年轻直辖市一样，正朝气蓬勃。

通过近13年的历练，“红蜻蜓”品牌差不多迈出了坚实的一步，起初的“蹒跚学步”已变成现在的蓄势待发。

打造中国名牌，构建全国营销网络，扩大市场占有率是公司下一步的工作任务，也是实现“红蜻蜓”品牌腾飞关键的一步。

一是把以现有市外分公司为中心，扩大其辐射范畴，全面铺开“红蜻蜓”产品，健全配套服务，构建覆盖西南地区的营销网络；

二是以江苏红蜻蜓油脂公司为基地，在上海建立华东营销公司，辐射江苏、浙江、上海、安徽等地区，构建覆盖华东地区的生产营销网络；

三是抓紧与美国嘉吉公司在广州的炼油厂合作，新上一条灌装生产线，辐射广东、广西、海南、福建等地区，构建覆盖华南地区的生产营销网络；

四是收购或控股湖北沙市炼油厂，组建湖北营销公司，辐射湖北、湖南、江西、河南等地区，构建覆盖中南地区的生产营销网络；

五是把甘肃办事处改建为大西北营销公司，辐射甘肃、青海、新疆、陕西、宁夏、西藏等地区，构建覆盖大西北地区的生产营销网络。

三、品牌战略治理产生的效益。

（一）社会效益

1、保证市场供给、平抑物价、引领市场消费。

公司作为重庆乃至西南地区油脂供应的主渠道，对保证市场供给，平抑市场物价等起着重要的作用。

从2006年下半年开始，国际国内油脂市场价格连续上涨，截至2007年底，价格差不多翻了一番，达到1992年以来的最高水平，全国各地均显现不同程度的油源紧张，供应不足局面。

2007年7月底，重庆刚刚遭遇了百年一遇的特大汛情，交通运输受阻，加之本地不是产油区，全市食用油货源下降，个体户囤积居奇，造成市场供应紧张，“红蜻蜓”产品供不应求，个不区域甚至显现哄抢现象，我司近郊门点居民排长队抢购食用油。

获悉专门情形后，我司即刻采取紧急措施，配合重庆市及各区物价部门，积极和谐资金，组织货源，加班生产，增设供应点，延长供应时刻，确保供应充足，坚持市场稳固，价格平稳。

8月中旬，居民采购逐步复原正常。

由于我市食用油年消费量30万吨左右，缺口约20万吨，市场抗击风险能力专门低。

随着世界性的食用油行情的连续上涨，油源进一步紧张。

从2007年底，全国各地各大食用油供应商对旗下品牌销售价格进行了较大幅度上调，最大品牌“金龙鱼”从2007年12月14日至2018年2月底期间，三次提价，将市场主打产品第二代5升调和油由60.9元涨到75.5元。

同时，缩减出货量，惜售，确保后期利益。

为保证供给、平抑物价，国家适时出台了价格干预措施，重庆市政府也依照本地情形决定动用市级地点储备油。

我司作为重庆地点储备油代储企业，按照市政府、市粮食局、财政局和物价局要求，在2007年12月14日至2018年2月底期间，向市场抛售了5500吨市级平价储备油，销售均价59.5元/5升，比金龙鱼等几大品牌同类产品低10.4元/5升，确保了春节期间本地食用油市场供应和价格稳固，受到消费者和社会各界一致好评。

2、捐助失学儿童，支援贫困地区。

“红蜻蜓”品牌的进展壮大离不开社会各界及所有消费者的支持。

公司一直以来都致力于社会公益事业，先后捐助了50名失学儿童，并在每次自然灾难面前，公司都号召干部职工纷纷伸出援助之手，支助受灾群众。

专门是在此次抗震救灾中，公司加班加点生产灾区所需食用油，并派出业务骨干跟车护送食用油到灾区，同时号召全司干部职工捐款献爱心，公司党员也积极缴纳专门党费，向灾区人民传递一份爱心。

（二）公司近年来取得的成绩和获得的荣誉

公司在全国同行业中享有较高声誉，在重庆市粮食行业中树立了较高的知名度和品牌效应，能够讲企业正处于高速进展期。

以下是公司近年来取得的可喜成绩和获得的众多荣誉：

1、1994－1998年连续5年销售收入名列重庆市商业系统前五位；

连续12年盈利，近年来利税逐年递增；

2、自1990开始，公司连续十三年被评为重庆市“重合同、守信用”企业；

3、2002年被国家商贸委评为“重合同、守信用”企业；

4、1997年、2000年、2003年“红蜻蜓”一级菜籽油连续三次（每次有效期3年）被评为“重庆市名牌产品”；

5、1997年、2000年“红蜻蜓”商标连续两次（每次有效期3年）被评为“重庆市闻名商标”；

6、1997年被重庆市政府有关部门评为“重庆市价格、计量、质量、信得过单位”；

7、1999年、2001年“红蜻蜓”牌食用油被重庆市消费者协会授予“消费者中意商品”；

8、2002年1月，“红蜻蜓”一级菜籽油、食用调和油，“两江楼”小磨麻油被中国粮食行业协会首批授予“放心油”称号；

9、2002年5月，“红蜻蜓”食用油被中国商业联合会授予“中国名牌商品”称号；

10、2002年8月，“红蜻蜓”一级菜籽油被国家质监总局批准为“国家免检产品”,2005年红蜻蜓系列食用油通过免检产品复评，被国家质监总局批准为“国家免检产品”；

11、1997年按照ISO9001:

1994标准建立并公布实施了质量治理体系（第1版）；

2002年初，公司按照ISO9001:

2000标准建立并公布实施了更切合企业实际的质量治理体系（第2版），并经四川三峡认证有限公司现场审核获得认证通过；

2005年公司结合企业实际情形和多年的质量治理体系运行体会在原第2版的基础上公布实施了第3版质量治理体系，通过了四川三峡认证有限公司的审核认证。

12、2003年1月，公司首批获得国家质监总局颁发的食品生产许可证<

QS认证>

（重庆市800多家须认证的食品生产企业中唯独的一家）。

13、2006年重庆市油脂公司被国家粮食局、国家人事部评为“全国粮食系统先进集体”。

（三）经济效益

公司自市场化以来，连续十几年盈利，并连续多年名列重庆市国有独资和国有控股商贸公司销售前5名，在全国油脂行业具有较高知名度。

专门是近五年来，公司资产总额增年均增长7%，资产负债率降低了7.5%；

所有者权益年均增长14.8%；

销售额年均增长19.3%；

销售量年均增长3.6%；

利税年均增长37.2%，其中利润年均增长103.8%；

职工年平均收入年均增长17.9%。

企业经营成效显著，职工收入明显改善，国有资产实现较大增值。

（四）远期目标

品牌战略治理已初见成效，在此基础上，公司将不断完善、提升品牌战略治理，促进企业和谐进展。

公司下一步预备建立境外原料基地，开展国际贸易，实现“红蜻蜓”品牌跨过式进展。

要紧内容如下：

（1）加速推进境外优质粮油基地建设。

近年来,每年国内食用油消费总量约2400万吨，而我国自产仅为900万吨左右,每年需进口约1500万吨。

重庆全市全年食用油消费总量约35万吨，年产油菜籽折油不足10万吨，食用油缺口较大约25万吨左右。

国内及重庆地区油脂油料供需缺口较大，要从全然上解决，必须抓源头，到油脂油料主产国、主产地建立优质种植基地，从头抓起，建立起从种植、加工、生产直至市场终端的供应链，切实保证市场供应，满足消费需求，缓解供需压力。

从2004年开始，公司就已着手开展相关工作，通过实地考察，现已取得初步资料，经分析论证，拟在加拿大、巴西和澳大利亚三国各投资建立优质油料种植基地。

2、境外基地的原料，能够当地压榨后运毛油回国，也能够将原料运回国内自己加工，这要依照当地国家政府政策及效益分析而定。

只要境外基地建立，便可保证国内市场的供应，缓解国内市场的供求矛盾。

3、为了把销量做大，争取更大效益，可从美国ADM公司和嘉吉公司（世界上最大的两家粮油商）直截了当进口毛油，扩大我们在国际、国内市场的销售份额。

目前，公司差不多与这两家公司进行了商谈，达成了初步合作意向。

4、参与国际市场竞争，实现境外融资。

有了国际贸易的铺垫，有了境外基地做基础，在不久的今后，“红蜻蜓”品牌即可参与国际竞争，实现在境外上市融资。