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风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神公司的供应链系统

风神供应链结构

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。

“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。

风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。

同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。

风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。

供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。

通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。

从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。

这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。

在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。

花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。

随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。

如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。

供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。

供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。

根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。

而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。

例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。

另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。

利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。

世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

三、风神供应链的管理策略

风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。

面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链核心企业的选址战略。

风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。

而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。

风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（ExtendedCorporation）思想。

这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。

风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。

3、全球性资源优化配置。

风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。

风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存（VMI）的管理方式。

在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI）的思想。

关于VMI，国外有学者认为：

“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。

风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。

例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。

风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。

通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。

风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。

可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！

四、结束语一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。

之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。

当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。

这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。

这就是供应链管理的魅力！

案例二

物流案例分析：

强化供应商管理

兖州煤业股份有限公司是国有特大型企业集团兖矿集团有限公司的控股上市公司，主要从事煤炭生产、洗选和加工、煤炭销售以及铁路运输业务，年煤炭生产能力在4000万吨左右，销售收入达180亿元左右。

在生产经营活动中，每年消耗的材料、设备和备品备件达15亿元，常年使用的物资品种达4万多个，有上千家供应商为公司供应物资。

因此，如何管理好供应商，对企业成本和效益、安全与发展有着重要的影响。

对供应商的评价和认证

对供应商的评价和认证是采购流程中最具战略意义的采购活动之一，对提高采购绩效意义重大。

兖州煤业历来重视供应商管理工作，一直实行动态管理，过程优化，优胜劣汰的管理方法，每年进行一次供应商的认证和评价工作，对符合条件的供应商作为合格供方，否则进行淘汰，取消供应资格。

对符合条件要求加入的新供应商实行准入制度，根据需要按程序审批。

兖州煤业在对供应商的评价过程中，主要参考六项指标：

即供应商资质、产品质量、交付能力、服务水平、管理水平和成本。

供应商资质是一个基本和前提，它包括营业执照、税务登记、机构代码、银行资质等情况，这是供应商开展经营活动的必备条件。

产品质量是评价供应商产品满足企业功能性需要的能力。

它一直是对供应商管理的一个关键问题。

评价产品质量主要用具体指标来考核，如供应商产品满足公司规格要求的程度、合格率、各种证件资料、退货率、废品率及质量认证体系等。

兖州煤业作为煤炭企业，对产品的安全性能要求较高，凡井下生产所需的产品必须具备“三证一标志”，（《防爆合格证》、《生产许可证》、《产品合格证》和MA标志）才能作为合格产品，凡具有安全隐患的产品禁止进入矿区。

交付能力是指供应商满足需要的程度。

供应商交付的及时性和准确性是评价其能力的一个比较权威的标准，它主要包括准时制供货、缩短提前期、提供长期供应保证等，同时还考虑订货批量要求、地理位置、产品生命周期、物流能力、库存能力、生产能力等。

煤炭生产使用的设备配件等机电产品都具有较高的技术含量，需要供应商较高的服务。

因此，获得什么样的潜在服务是采购活动重点要考虑的问题，也是反映供应商服务水平的重要指标。

供应商的服务水平主要体现在响应速度、技术支持与培训、维护和维修水平等方面，主要看供应商24小时电话服务、问题的反馈速度、是否提供产品的使用方法培训、售后技术支持和维修人员的到位时间及维修成本等因素。

同时，还要考虑供应商的管理能力，因为管理决定了经营活动并影响供应商未来的竞争力，供应商管理应重点考虑企业规模、信誉、经营策略、管理团队、企业文化、信息化水平及员工素质等。

产品质量、交付能力、服务水平和管理是评价供应商的最基本因素，还有一个关键的因素是成本。

供应商能否使公司获得一个理想的采购成本是衡量的关键，尤其是价格竞争十分激烈时，成本就显得特别重要。

评价供应商成本主要看交付价格和所有权总成本。

交付价格是指产品在质量有保障、其他条件满足的情况下价格最有优势。

所有权总成本包括所有的与采购活动相关成本，包括采购价格、订单跟踪、催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、保修、服务、停工损失、产品退回等造成的费用。

对于煤炭企业使用的成套设备等，有后续成本的采购项目比较适合所有权总成本评估。

与供应商的合作技巧

按照供应商评价的六项指标，兖州煤业股份有限公司在每年进行一次评估的基础上，合理优化，明确分类，便于在采购活动中，因人制宜，区别对待，实现效率和效益的最大化。

目前，兖州煤业股份有限公司将所有供应商分为战略性供应商、竞争性供应商（普通供应商）、技术性供应商、待选供应商及淘汰供应商五大类。

战略性供应商有很大一部分是资源型、紧缺型和市场变化较大的企业，其产品质量可靠、信誉好，甚至供不应求，其产品对公司生产经营的制约性很大，采购方没有主动权。

因此，和他们建立长期合作伙伴关系是企业生产发展的保障。

竞争性和普通供应商数量较大，他们经常是交叉的，其产品多数是社会长线物资，属于买方市场，竞争比较激烈，采购方有比较大的主动权。

技术性供应商是指其产品技术含量较高、通用性较差、市场竞争不很充分的供应商。

待选供应商是根据生产形势对物料需求的变化，或者新产品、新技术的推广，或者产业政策变化推出的替代或更新产品，或者在现有供应商无法满足供应的情况下，为了保证生产需要，按照一定程序增加的那些符合条件的供应商。

淘汰供应商主要是因为其产品质量、服务或其他原因未能满足公司要求，有的甚至为企业造成损失或影响的。

2003年，煤业公司供应体制改革，实行“三集中、五统一”的物流一体化管理体系，结合ERP系统上线，对供应商进行了首次评估认证和系统优化，大力淘汰经营性供应商，一次性淘汰70%，使原有的3276家供应商数量优化为972家。

这样便于企业合理确定供应商类别及地位，使供应商结构得到优化，为开展供应商动态管理提供基础。

在市场采购活动中，兖州煤业股份有限公司结合不同供应商的特点，坚持因人制宜，区别对待，采取不同的工作措施，开展比价采购“阳光工程”，规范采购行为，对采购计划、渠道、价格、合同、考核等全过程规范程序，落实责任，互相监督，努力降低采购成本，提高经济效益。

一是对战略性供应商建立战略联盟，形成供应链关系，实行供应互保，达成保证供应和享受优惠价格的共识，并定期交流沟通，经常走访客户，了解信息，把握市场动态，对需求物资及时作出反应。

这样不但做到了货找源头，直达供货，减少了中间环节，而且保证了物料质量。

2007年，公司采购额为23.3亿元，其中战略性供应商采购8亿多元，占总额的30%。

这类供应商主要集中在钢材、木材、水泥、胶带等大宗材料和主要设备上，如济钢石横钢厂采购7940万元，全年78%的物资实现了从生产厂家直接采购。

二是对竞争性供应商采取招标议标，比价采购。

对于小批量、多频率使用的物资，利用批量和买方市场的优势，集中批量进行比价和招议标。

并严格规范比价和议标程序，按照公开、公平、公正的原则，组织尽可能多的供应商参与竞标，避免暗箱操作，使发布公告、投标、开标、评标和授标的工作程序规范、完整。

与此同时，改变了设备、配件分别招标的办法，实行关联搭配，捆绑议标，让相关业务科室合作采购，从而减少招标次数，提高单次订货金额，获得更大的价格空间。

近年来，每年通过比价采购节约资金都在3000万元左右。

三是对普通供应商实行超市采购，二次比价。

兖州煤业股份有限公司借鉴商业超市经营模式，在矿井生产一线建设了“物资井口超市”，将阀门、开关、工具等零星使用、多频率使用的小型物资及二三类物资、工矿配件等物资置于其中，让使用单位在超市内自主选择，形成第二次比价。

为保证超市规范运作，制定了科学合理的运作流程，细致规定了供应商选择、进货验收、补货、退货等环节的操作规范。

目前兖州煤业股份有限公司已开办了6处井口物资超市，品种多达22529个，年经营额达20505万元。

四是对技术性供应商实行供需见面，公开竞标。

因国家专控、技术专利、单一来源等原因不具备比价条件的，在确保产品质量前提下，实行一批一议、专家评定、现场报价、面对面谈判、当场确定供货商的全过程公开议标方式，增加议标透明度

案例三

除了小蜜蜂物流刚才提到的JIT采购物流管理案例，海尔还对供应商管理进行严格的考核及优化。

从98年开始，海尔就对供应商网络进行优化，从原来的2200多家精简到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

海尔对供应商管理主要激励是实施配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；

而价格排名并非人为绩效考核，而是根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对这些供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：

设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。

而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。

海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

小蜜蜂物流发现，通过对供应商资源的良好整合，海尔不仅可以采购到高质量的零部件，同时获得了巨大的经济效应，仅在1999年当年就节约了高达5亿元的采购成本，而2001年又在1999年的基础上减少了10亿元。

案例四

将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。

在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；

将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。

房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。

寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。

房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。

从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。

优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。

超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。

本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。

它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。

只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。

　　你的企业是否会与供应商进行合作？

也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。

然而，什么叫“合作”？

　　我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。

这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。

　　让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。

这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。

　　有公司称：

“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。

”

　　超级合作，优势明显

　　我们以本田为例。

在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。

在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。

这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。

在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。

　　本田所取得的成就说明：

与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。

本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。

　　那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？

他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？

事实并非如此。

很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。

而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。

这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。

　　在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。

具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。

东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。

日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。

除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。

文化冲突是不可避免的，但是通过