培训开发案例分析Word文档格式.docx
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筹划要求
1.李阳感到茫然的原因是什么？
〔5分〕
2.请简述企业对新员工进展培训的必要性。
〔6分〕
3.假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。
参考答案
1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进展新员工培训〔或岗前培训〕，李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己探索，感到暂时的无所适从。
〔5分）
2.新员工培训与开展的必要性
新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。
通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，理解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织构造和开展目的，从而有利于新员工适应新的环境。
〔3分〕通过新员工培训，可以：
〔3分〕
●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。
通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到生疏，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。
●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、互相交流，形成良好的人际关系
●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。
●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反响。
通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造〞的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的理解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反响
3.新员工培训应包含的内容〔9分〕
●公司概况：
有效的新员工培训方案首先应让员工全面理解、认识公司，减少生疏感，增加亲切感和使命感。
公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营理念等。
一般来说，公司概况应包括如下信息：
1.工作场所与设施；
2.企业历史、使命与前景规划；
3.企业的产品、效劳及工作流程；
4.企业的客户和市场竞争状况5.企业的组织构造及重要人物。
●职位说明及职业必备：
要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描绘出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要承受新员工提出的问题并给予必要的指导。
对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。
所谓职业必备是指员工应掌握的在详细工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话〞等。
●法律文件与规章制度法律文件：
是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。
规章制度是新员工工作和行为的准那么，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工理解。
2.背景描绘：
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他理解到一些企业的培训搞得有声有色。
他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训方案书，以提升人力资源部的新相貌。
公司老总很开通，不久就批准了W先生的全员培训方案。
W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理，下至一线消费员工，进展为期一个星期的脱产计算机培训。
〞为此，公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢？
据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其别人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应〞。
一些员工认为，新官上任所点的“这把火〞和以前的培训没有什么差异，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给指导看的“政绩工程〞，是在花单位的钱往自己脸上贴金！
而W先生对于此番议论感到非常委屈：
在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？
W先生百思不得其解：
“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！
分析要求：
1.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。
〔10分〕
2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？
参考答案：
1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业开展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业开展空间，而且可以鼓励和稳定优秀员工。
然而，在施行培训时，企业假如不重视培训自身的一些规律和原那么，就不可能到达预期的培训效果。
案例中出现的培训问题就与无视这些规律和原那么有关。
分别表如今：
1、培训与需求严重脱节。
（3分）
2、员工层次含混不清。
3、忽略最重要的评估环节。
（4分）
2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节：
1、事前做好培训需求分析。
培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目的、设计培训方案的前提，也是进展培训评估的根底。
企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进展培训需求分析。
（2分）
2、尽量设立可以衡量的培训目的。
一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目的。
例如，由于培训而导致的工作数量上的进步，工作质量的进步，工作及时性的改善等。
（2分）
3、设定一套硬性的培训考核指标体系。
任何一项制度，分开了考核便形同虚设。
把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。
还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。
只有这样，才会进步员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
4、做好培训效果评估。
在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。
可通过问卷调查或信息反响卡〔采取半开放式较好〕及时理解员工对培训的意见和建议，理解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。
通过理解这些信息可与培训机构或培训师沟通，防止员工学而无用或“消化不良〞。
5、为员工提供表达培训价值的时机。
比方，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其别人。
这样就对受训人员的要求进步了，但同时也给了他一个表达培训价值的时机。
3、背景描绘：
某高科技企业，专业消费单、双面电路板，配有先进的消费工艺和消费设备，年销售额近亿元。
公司总部设在上海，成立至今已有6年历史。
近年来公司面临宏大开展空间，本年度又有大的工程入围。
随着公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多问题。
公司现有员工200多人，一年前方案要扩展到450人，员工和干部培训面临宏大的开展瓶颈。
公司现有状况：
1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性；
2、公司干部队伍的建立和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队；
3、没有财务压力，预算比拟充足；
4、目前核心层10人，中层骨干20人。
目的是在半年内形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养。
问题：
根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司将来开展的需要？
参考答案与评分标准：
1.〔1〕在人力资源部门中设立企业培训部，装备专业人员一名。
〔2分〕
〔2〕根据公司开展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：
新员工培训、技术人员培训、消费人员培训、管理人员培训、销售人员培训等。
〔4分〕
〔3〕合理的培训方式。
新员工培训、技术人员、消费人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内部进展，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。
高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大学商学院。
〔4〕设计系统的培训课程。
人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。
〔5〕建立公司的培训制度。
岗前培训制度；
培训管理制度；
培训与员工开展的关系；
培训奖惩措施；
组织纪律、效果评估等。
〔6〕培训的组织程序、审批程序；
组织程序：
部门提出申请或总公司组织——确定培训目的——培训需求分析——培训方案制定——培训施行——过程控制——效果评估。
审批程序：
一般员工培训：
由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。
高级管理人员培训，由人力资源部和总经办批准，报总裁审批。
4、背景描绘：
皮西缝纫机是一家专业消费各类工业缝纫机的民营企业。
公司创立于1995年，通过8年的开展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。
公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。
公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后效劳的一整套管理体系。
对消费作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。
公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原那么，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创立以绩效为导向的企业文化。
公司组织构造图如下：
公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续开展就应该注重人才的培养，应该建立一套完好的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。
你是皮西缝纫机的培训部经理，你被受命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目的。
第一步：
首先进展公司情况的调查，可以通过以下一些方法获得一些数据：
〔7分〕
与公司董事会成员接触，理解公司近2-3年的开展目的；
与公司各部门的主管经理进展沟通，理解各部门的消费、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；
直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进展交流，理解员工的需求；
在全公司范围内进展问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：
回忆你过去一年以来工作所获得的成就；
你目前工作中遇到的难题有哪些；
你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的缺乏；
4〕你还希望参加哪些培训提升你的工作才能；
查看公司所有员工的人事档案，理解员工的教育、工作、培训、表现等情况；
与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，理解员工的根本状况。
第二步：
根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训方案和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。
培训方案需要考虑以下一些因素：
公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。
培训制度需要考虑以下一些因素：
公司近期开展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。
第三步：
结合各部门对培训方案和培训制度的审核结果，对培训方案和培训制度进展修改和调整，再报董事会批准。
第四步：
根据培训方案施行培训，在施行的过程需要获得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。
某项培训完毕后，在一定的时间内与部门经理进展接触，理解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改良意见。
第五步：
阶段培训完毕后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。
5、背景综述：
中国K银行总行有一项培训方案，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。
根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；
学业完成后，员工应回到K行效劳至少五年前方可调离。
该工程自1996年施行以来，已有十多名员工学成归来。
2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该工程奖学金。
但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有方案毕业后回到本部工作。
她凭借其优异的专业背景、业务才能和英语程度，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。
虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。
陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。
以陈宁回到总行工作的工资程度，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。
行期将近，人事部屡次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。
最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机手续前签了合同。
2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。
不过，国庆长假完毕后，她便向单位递交了辞呈；
在还清了单位为其垫付的雅考虑试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便分开北京，去香港的一家银行上班了。
1.你认为K银行培训工程管理中存在哪些问题？
〔12分〕
2.针对K银行，你认为施行有效的培训体系应从那些方面进展改善，并阐述。
〔8分〕
1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：
〔1〕未进展必要的培训需求分析，培训目的不明确：
员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价（），对组织战略、开展状况及人员状况进展分析，以确定培训需求、培训目的。
针对组织当前及将来的任务，对员工素质与才能的需求和员工目前素质与才能的差异设计培训工程，过高或缺乏的培训均不可取。
案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进展系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和才能的需求，也不清楚培训工程对组织将来开展的作用，工程的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人开展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；
另一方面，案例中K银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的开展与管理联络起来。
〔2〕未选择适宜的培训方式：
组织进展员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进展脱产培训、选派员工参加学位课程学习。
假如企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能到达所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；
另一方面，还可能出现员工培训后才能迅速进步、获得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的才能要求，以致于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。
案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。
事实上，学位培训本身也不是K银行进展员工业务才能培训方式的唯一可选方案。
〔3〕没有合理的培训人员选拔机制：
组织完成培训方案设计后，选择适宜的人员参加培训是保证培训工程成功的关键环节。
组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工承受培训后回到组织效劳的可能性。
这种可能性与员工对组织的忠诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。
本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵循上述原那么，仅凭专业背景、业务才能和英语程度进展考核和选拔，对陈宁学习本钱偏高的现象没有予以重视；
同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进展比拟评估，K银行对于陈宁培训完毕后的个人职业开展也没有进展个案分析，显然是选拔机制不合理。
〔4〕缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制：
企业选派员工外出承受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。
根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工承受培训，可以与员工签订培训合同并约定效劳期及违约责任。
从本案例的情况看，K银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；
从培训合同的执行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。
2.组织实行有效的培训应做到以下几点：
〔1〕系统开展培训需求分析，明确培训目的：
进展培训需求分析既是明确培训目的、设计培训方案的前提，也是进展培训评估的根底。
组织可以通过多种方法进展培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。
〔2〕建立培训评估系统，选择适宜培训方式：
建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。
通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的缺乏，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。
理论证明，可以通过评估培训时机是否适宜、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训工程的效果进展评价。
组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。
近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工可以胜任角色为主要目的设计培训工程。
另有一些公司在设计员工培训工程时，慎重选择培训方式，以防止员工培训后流失。
〔3〕完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境：
组织选派员工参加培训工程，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训工程，应除考核员工的专业素质和学习才能外，还应重视对员工忠诚度的考察。
同时，培训工程的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。
本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。
根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；
假如不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训工程。
〔4〕建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失：
组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。
由于多数情况下是组织承当培训费用，合同中应该规定受训员工培训完毕后在组织内部效劳的期限；
假如员工未能履行合同规定的义务，将根据效劳期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流失，如做好人才储藏，防止因个别人跳槽而造成业务中断；
给关键岗位的人才以市场报酬；
尊重员工、尊重人才，使员工的个人开展与企业目的规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，进步培训效率。
6、背景描绘：
1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。
该部门向各商用航空公司出售零部件。
这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、答复顾客询问以及定价等。
A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进展广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。
此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加互相依赖。
雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客〞，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在施行培训方案时体会到：
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。
〞当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。
这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。
由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；
另一半人那么在30英里开外的一间办公室里工作。
而且，这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训方案时，A公司面临多种选择。
由于公司已有一个完好的内部培训部，可以由内部培训部来施行培训；
但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进展培训，在培训方案运作方面，培训部可能需要得到专业机构的效劳。
培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。
A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训方案方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座施行研修。
但是，在决定终究是由公司内部还是让咨询公司来组织施行培训方案之前，A公司认为必须明确培训目的。
例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，可以让有关人员理解他们的需求。
筹划要求：
1、你认为该零部件部门的雇员需要承受何种培训?
〔6分〕
2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比拟适宜，还是由A公司自己来组织施行比拟适宜?
为什么?
〔4分〕
3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训工程，请说明你怎样设计这项培训方案。
1、零件部门的雇员需要：
计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原那么与方法、有效沟通、目的管理、物流管理、库存管理等方面的培训。
2、由公司内部来做比拟适宜。
因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不一样。
3、〔1〕对全体员工进展一次培训背景的调查。
〔2〕将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；
〔3〕根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司工程施行的进度，制定培训方案；
〔4〕确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；
〔5〕培训过程的控制，效果的评估。
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