企业人力资本投资战略比较文档格式.docx

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　　转嫁投资战略是指让其他企业提供人力资本投资。

企业采取这种战略主要有三种方法：

其一，招聘有能力且不需要培训就能胜任工作的员工；

其二，使用临时工和合同工代替固定工；

其三，采用外包形式完成企业的主要业务。

根据有关研究表明，许多企业采取这种战略以避免人力资本投资。

例如，美国耐克就是一个典型采用外包的公司。

耐克公司基本外包了公司所有的业务，公司的经营理念就是员工数量最小化，并且依靠外包供应商和外包业务使公司获得了成功。

　　企业采取这种战略的主要原因是：

第一，控制成本。

人工成本是企业的一项重要支出，企业采取这种战略能有效地降低人工成本。

尽管招聘人员、使用临时工和合同工等也需要投资，但相对企业培养而言，其成本要低得多。

第二，保证经营的稳定性。

为了避免企业生产经营的周期性或季节性的波动，这种战略能使企业在不同时期保持人力的供求平衡，同时有利于控制成本。

第三，获得特殊人才。

当企业培养特殊人才有一定困难时，采取这种战略可以获得或利用企业外部的特殊人才。

第四，追求短期利益。

有些企业由于经营特点很难获得长期发展，因此试图使其短期利益最大化。

例如，餐饮与娱乐等服务性企业往往采取这种战略。

第五，求得生存。

当企业没有能力支付建立成功团队所需要的人力资本投资时，他们只能依靠合同工、外包等来维持企业发展，这可能是企业在某个时期生存的唯一方法。

　　总之，一些企业在人力资本投资时更愿意采取被动的行为以尽量减少或避免人力资本投资。

这种战略的优点在于它能有效地控制和降低企业人工成本。

其缺点是以短期利益为导向，不利于培养员工的忠诚度和认同感，对企业的长期发展造成一定影响。

尽管这种战略存在高度的机能障碍，但实践证明，这种战略对于一些企业来说是十分奏效的，许多企业已经成功地运用这种战略使企业保持适应性甚至得到了长期的发展。

　　最小投资战略

　　最小投资战略是指使员工各方面的投资成本最小化。

例如，企业的工资水平接近于当地最低工资水平或行业最低水平，福利是法定的最低限度，培训只是为了当前工作的需要而很少考虑未来工作的需要等。

采用这种战略的企业通常具有较高的人员流动率，而且经常需要调整工作流程和制度以应对员工的不断变动。

第一，企业属微利型的企业，这就使得人力资本投资最小化成为其唯一的选择。

例如沃尔玛就是一家以低工资和低福利而着称的公司，并且依靠薄利多销获取了企业的成功，它曾经一度违反了公平劳动法，对员工歧视性的待遇等问题成为媒体关注的焦点。

沃尔玛开创了员工最小投资战略的先例，但仍致力于使其成为具有吸引力的工作场所，这使沃尔玛成为最小投资战略实施成功的典范。

第二，某些竞争性行业的企业往往采取这种战略。

因为企业只有通过提供低价优质的产品与服务才能在竞争中取胜。

因此，企业就不可能向员工提供优厚的薪酬。

在这些企业，员工的薪酬不仅较低，而且薪酬的差距也很小，美国西南航空公司就是一个典型的实例。

西南航空公司通过招聘适合的员工、创造良好的企业文化以及构建有效的激励氛围等保持了公司低人员流动率，获得了顾客的信任与认可，使它成为世界上最具盈利性的航空公司。

第三，在某种情况下，最小投资战略是出于企业生存的需要。

即企业必须尽可能地减少投资以谋求生存，这些企业多是一些小企业。

　　总之，由于企业的性质以及行业竞争的挑战，投资最小化战略是许多企业所采用的一种投资战略。

这种战略的最大优点在于人工成本较低，是实施低成本战略的重要途径。

缺点是这种战略通常只适合较为简单和低水平的工作；

由于低工资和较少的福利，员工将可能频繁辞职，采用这种战略的企业必须能适应较高的流动率。

例如，麦当劳就是通过工作的简单化和培训的有效性，实现了以低成本满足工作需要；

这种战略还可能由于流动率较高影响组织的效率，并导致企业用人方面的不良形象。

因此，采用这种战略的企业面临的最大挑战就是如何保持员工适合的工作满意度、低流动率以及招聘具有认同感的员工。

这种战略虽然具有挑战性，但是如果企业采取适当的保障措施，这种战略就能够很好地实施并能取得一定的投资效果。

　　跟随投资战略

　　跟随投资战略是指企业人力资本投资保持与其它企业相同的投资水平。

即企业运用标杆管理收集各类标杆企业有关人力资本投资的信息，研究这些标杆企业在人力资本投资方面的各种实践和投资水平，用以指导该企业改进其人力资本投资活动和投资水平。

如果必要的话，要努力达到或超过标杆企业的投资水平。

这种战略的实质是把企业与标杆企业的投资水平联系在一起。

摩托罗拉、IBM、杜邦、高露洁等公司就是跟随投资战略的典范。

例如，摩托罗拉积极开展各种人力资本标杆管理活动，以便了解其他竞争者人力资本的投资情况。

然后，用这种信息不断改进企业的人力资本投资实践，以达到或超过标杆企业投资实践的目标。

　　企业采取跟随投资战略的主要原因是：

第一，运用标杆管理的成本非常低。

如果企业使用标杆管理，与其它方法所需要的详细分析相比，其成本是微不足道的。

第二，这种方法比较安全。

标杆管理已经被企业作为一种重要的管理工具。

实践证明，这是一种低风险的方法。

第三，标杆管理可以与其它方法进行有机结合。

由于低成本的特点，标杆管理为企业人力资本职能和投资活动提供了新的研究视角。

　　总之，跟随投资战略是一种运用标杆管理制定企业人力资本投资的合理水平以及各项人力资本计划的投资战略。

这种战略的优点是标杆管理是一种重要的管理工具，它不仅有利于帮助企业制定人力资本战略规划和确定合理的人力资本投资水平，而且有利于识别人力资本管理的趋势和关键问题。

它的缺点是运用标杆管理容易出现简单的模仿和复制别人成果的过程，而必须结合企业的特点进行学习和改进。

另外，如果应用标杆管理收集的资料有限时可能会产生误解。

　　过度投资战略

　　过度投资战略是指企业人力资本投资超过了企业发展所需要的水平。

实施这种战略的企业几乎投资所看到的每个项目，向每个员工提供良好的福利与充分的学习机会。

对于大多数过度投资型的企业来说，实施这种战略可能并不是一种刻意的追求，相反，它往往是无意识的。

这些企业渴望尽可能地做好各项工作以确保人力资本的有效投资，结果却导致了人力资本投资的过度性。

　企业采取过度投资战略的主要原因是：

第一，留住人才。

在激烈的人才竞争中，为了吸引和保留优秀的人才，企业会运用各种激励手段以达到其目的，这就往往导致企业人力资本投资超过企业所需要的或可接受的水平。

第二，提高员工满意度。

长期以来，许多企业的经营理念是员工越满意，生产率就越高。

因此，通过增加对各种服务或福利的投资，以期提高员工的工作满意度。

第三，竞争战略的需要。

有的企业过度投资是为了保持市场的竞争性。

这些企业必须吸引和保持优秀的员工并且愿意为他们支付优厚的报酬，包括向员工提供股票期权、使用各种津贴等，其目的是通过人才竞争获取竞争优势。

第四，迅速解决问题的需要。

一些企业过度投资是因为希望迅速解决企业棘手的问题。

这些企业可能面临着一些严重的问题，如人力资本流失率和缺勤率高、员工抱怨大等，有些企业认为物质利益能够迅速解决，就会实施一些新的计划或项目。

然而，这些新的投资有时超过了所需要的投资水平并且最终形成了一种长期的成本负担，一旦实施便很难取消。

　　总之，在投资越多越好的投资意识下，企业往往会进行过度的人力资本投资。

过度投资战略的优点是它给员工提供了更多的实惠和利益；

它向外界传递一个重要的信号即这类企业是非常重视人力资本；

它也会引起人力资本投资不足的企业更加关注和重视人力资本。

过度投资战略的缺点是过度投资会导致过低的员工流动率，不利于企业保持发展活力，并且最终会影响企业人力资本投资效益。

　　ROI投资战略

　　ROI投资战略也称为成本收益分析投资战略。

它是指在合理界定与计量人力资本投资的成本与收益的基础上，按照收益大于成本的原则进行人力资本投资的战略。

在这种战略下，所有的人力资本投资项目都要进行评价，并且一些重要的人力资本投资项目还要计算投资收益率。

只有证明某一人力资本投资项目或方案能够为企业带来收益时，企业才进行这种人力资本投资。

　　与其它人力资本投资战略相比，ROI投资战略是一种较为科学的投资战略。

但是，长期以来，由于人力资本价值难以测量，这种战略一直被企业所忽视。

近年来，随着人力资本在企业发展中的地位的提高，为了证明企业人力资本投资项目以及人力资源部能够为组织创造价值并赢得高层管理者的支持，许多企业人力资源部从财务上衡量与评价人力资本投资项目的可行性与有效性。

因此，ROI投资战略被越来越多的企业所重视。

然而，这种战略的实施仍存在着一定的难度。

除了企业人力资本价值计量是一个难点之外，ROI投资战略实施过程一般将增加人力资本项目预算的3%～5%，这种额外的费用需要通过人力资本投资项目的收益加以补偿，这就在一定程度上增加了ROI投资战略实施的难度；

许多企业人力资源管理者还缺乏应用ROI投资战略所必须的基本技能。

另外，ROI投资战略强调以结果为导向，但典型的人力资本计划往往不以结果为导向而以过程为导向，其重点在于过程改进的信息反馈，因此，实施ROI投资战略必须将人力资本政策与实践从以过程为基础的方法转化为以结果为基础的方法。

　　总之，以上所述的五种企业人力资本投资战略各有利弊，每个企业应根据自身的经营特点和发展目标选择适合的投资战略，既可以选择单一的投资战略也可以选择组合的投资战略，其目的是使企业人力资本投资有效地支持企业战略目标的实现。

　　参考文献：

　　J·

Phillips.InvestinginYourCompany’sHumanCapital[M].AMACOM,2005舒尔茨.论人力资本投资[M].吴珠华等译.北京：

北京经济学院出版社，1990朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：

上海财经大学出版社，1999