饭店业督导Word文档格式.docx
《饭店业督导Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《饭店业督导Word文档格式.docx（45页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第六节辅导
第七节非正式的工作辅导
第八节正式辅导
第7章实行纪律
第一节关于纪律的错误理解
第二节实行纪律的目的
第三节渐进性纪律执行
第四节采取纪律措施的时机
第五节纪律实行过程的管理
第8章团队建设
本章包含的全部知识点：
第一节什么是工作团队
第二节工作团队的分类
第三节组建有效工作团队
第四节团队形成的阶段
第五节作为团队领导的督导
第六节特殊工作团队的关注点
第七节工作团队的未来
第9章领导艺术
第一节权力与授权
第二节了解你的员工
第三节激励的策略设想
第四节识别激励中出现的问题
第五节领导艺术和激励
第六节鼓励员工参与
第10章解决矛盾冲突
第一节矛盾冲突的益处
第二节矛盾冲突的原因
第三节矛盾冲突的类型
第四节矛盾冲突的后果
第五节解决矛盾冲突的方式
第六节协调矛盾冲突的技巧
第11章时间管理
第一节时间管理的错误理解
第二节时间分析
第三节时间管理的工具
第四节委派
第12章应付变革
第一节稳定与变革的势力
第二节变革的模式
第三节克服变革的阻力
第四节作为变革动力的督导
第五节评估变革
第13章职业发展
第一节把握自我发展
第二节计划你的发展
第三节建立计划
第四节执行计划
第五节后续步骤
一、客观部分：
（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）
（一）、单项选择
★考核知识点:
督导的定义
参见讲稿章节：
1-1
附1-1（考核知识点解释）：
督导是指酒店中管理新入职员工或者无管理责任的员工的人员。
督导是连接并沟通初级员工和较高层管理者的重要环节。
管理与协调是其工作的重要内容。
管理的基本原则
管理由三个原则组成：
权力、委派和责任，权力——是酒店赋予督导者进行工作的命令权，权力分正式和非正式两种：
正式权力伴随正式的职位；
非正式权力是个人能力的一种体现；
委派——是指把任务分配给他人；
责任——拥有正式权力的管理者应对权力的使用负责
计划
1-2
附1-2（考核知识点解释）：
计划可分为战略计划或运营计划。
战略计划具有综合性和前瞻性
运营计划则较为具体而且其设计涵盖通常不超过一年。
★考核知识点:
管理的构成
招聘指接纳求职人员和招收最佳人选。
招聘的基本原则：
有确定的具体的岗位工作职责；
考虑所有可能的员工来源；
应使用求职表来了解应聘者；
仔细筛选应聘者，应用不同测试来评估应聘者的能力，面试和情况调查有利于淘汰不合格者；
建立并贯彻员工的入职教育、培训和评估体系；
工作调动、晋升和降职的决策是招聘过程的一环。
有效的督导技巧
1-3
附1-3（考核知识点解释）：
有效的督导技巧包括实际操作技巧、人际关系技巧和宏观管理技巧
实际操作技巧是指能够理解和有效监督具体任务执行所需的实践和技术能力。
实际操作技巧对于基层管理者，督导的要求更高。
所谓人际关系技能是指理解他人和有效合作的能力。
包括沟通、领导艺术、了解员工的集体工作意识。
宏观管理技巧要求管理者能够了解所有的管理构成及他们与工作的关系和对工作的影响。
决策力非常重要。
正确的决策，需考虑以下问题：
是否是自己的决策；
是否容易决策；
决策会有什么后果；
决策时是否利用了时间；
是否寻找完美的方案。
宏观管理技巧的内容
人际关系技巧的内容
讲话的技巧
附2-3（考核知识点解释）：
讲话技巧
引言包括吸引听众的注意力；
引起听众的兴趣；
列出讲话的目的。
主题：
应按逻辑陈述你的观点。
结论
2-3
聆听模式的四个阶段
2-5
附2-5（考核知识点解释）：
聆听的模式：
第一阶段――集中精力：
决定聆听，关注讲创建恰当的聆听氛围，关注讲话人，表示你的关注
第二阶段――释意：
避开评判，确定讲话人的属意。
证实自己的理解，表明自己的理解，达成共识
第三阶段――评价：
收集更多的信息，评定信息是否属实，评判信息，交流你的评价
第四阶段――回答：
了解讲话人的期待，考虑自己的时间和精力，做出决策
聆听模式的四个阶段
四个阶段，具体同上题。
模仿
2-6
2-6（考核知识点解释）：
模仿（重述）指重复讲话人的某些字词。
意释
附2-6（考核知识点解释）：
意释指用自己的语言重述讲话人的感受或准备传送的信息。
提问
启发式问题:
“你怎么认为？
”“你感觉怎么样？
”“你说能告诉我……?
”
具体问题:
谁？
哪些？
哪里？
有多少？
同上
★考核知识点：
工作职责
3-1
附3-1（考核知识点解释）：
工作职责是以文字的方式对某一确定工作的任务、责任、工作条件和活动的概括。
工作细则
工作细则是一种筛选应聘者的措施，主要列举了完成本工作所必须具备的个人知识、技巧、能力和经验。
优化工作机制的方法
3-3
附3-3（考核知识点解释）：
优化工作机制可采取不同形式的工作时间表：
（1）弹性制工作时间，允许员工改变到达和离去的时间。
工作中有一段主要时间所有员工都要到场（主要时间），其他时间可视为弹性工时。
优点：
提高员工士气和工作表现；
降低部门成本
（2）压缩制工作时间：
使员工每周工作少于5天，但要完成全额工作量。
优点：
提高招聘吸引力；
减少缺勤和提高员工满意度。
（3）工作共享：
两名或更多的小时工承担一名正式工的职责。
参与这种分担制的员工每日的工作时间不同或日期不同，工作时间采用重叠式交叉。
工作分担能减少疲劳感、缺勤和员工流失，同时还能保持工作的持续性。
弹性工作时间
3-3（考核知识点解释）：
弹性制工作时间，允许员工改变到达和离去的时间。
压缩工作时间
压缩制工作时间：
工作共享
工作共享：
内部招聘
3-4
附3-4（考核知识点解释）：
内部招聘是从现有的员工中选取合适人员来填补空缺的招聘方式。
内部招聘的程序
内部招聘程序：
1、制定职业发展计划，能提高员工的士气和生产率；
向员工表明饭店关心员工的发展并设法拓宽他们的工作经历。
2、评估员工技能
3、员工交叉培训：
在工作允许的情况下，应培训你的员工完成本部门的其他工作，称为交叉培训。
4、公开职位空缺：
一种方式是负责内部招聘的人员应及时公布空缺岗位。
另一种方式是高层的管理人员可告知其他督导关于空缺的岗位。
提问的技巧
3-6
附3-6（考核知识点解释）：
提问的技巧
两步询问：
第一步首先询问具体信息，通常用谁、什么、哪里、哪一个或什么时候等词语开始提问，第二步涉及同一个问题，主要询问为什么或如何。
询问系列答案
比较询问法
行为面试
启发性问题：
能使应聘者自由选择回答方式。
这类问题较为广泛。
答案不仅是几个零散的词语，比较容易回答，不会使人有咄咄逼人得感觉。
能使你与应聘者增强沟通兴趣。
但这类问题往往占用很长时间。
开放式的问题：
有助于更好的理解应聘者的答案。
应聘者如果紧张或没有完全理解面试的问题，给出的答案就会很简短、不完整或含混不清。
遇到这种情况要利用提问技巧收集更多的信息。
避免使用“是”或“不是”可以回答的问题。
闭合性问题或直接性问题：
限定性较强并要求非常简单的答案。
提问和回答的时间相对减少，答案易懂明了。
但闭合或提问获得的信息有限。
一对一培训
4-2
附4-2（考核知识点解释）：
一对一的培训式培训单个员工的方式。
非常灵活；
员工个体特征，充分体现个体化；
能够及时反馈。
缺点：
受训员工很少有机会与其他员工交流；
难以确保每名员工都能收到同样的信息。
在职培训
在职培训是在工作岗位上的一种培训，一般是在员工上班时间进行培训。
体现工作的现实性
可能影响正常工作，减缓工作运行；
可能难以接触到工作的方方面面，只能接触到培训时所发生的事宜
培训
4-4
附4-4（考核知识点解释）：
T：
Teachingbyshow，通过演示培训
R：
Repeatuntilcomfortable，反复重复直至牢记
A：
Askquestions，提问
I：
Imitateworkconditions，模拟工作场景
N：
Notegoodperformance，记录良好的工作表现
同上题
学习者类型
4-5
附4-5（考核知识点解释）：
（1）视觉型学习者，通过观看来学习的。
当信息以文字或图表、图片、地图和曲线等视觉方式出现时，他们能很好地掌握。
特征：
更倾向于做记录；
坐在教室的前排；
常闭上双眼来想象或记忆事物；
愿意观看正在学习的事物。
（2）听觉型学习者，通过听觉来学习的。
他们在听到人们谈论新思维或与他们商讨时能学到更多知识。
特征：
坐在能听到的位置上但不关心前面发生的情况；
感到乏味时与人交谈；
可能以开口朗读的方式来记住重点；
通过语言来记忆事物。
（3）动感型学习者，是通过操作来学习的。
他们需要积极实际的参与。
只有把学到的知识付诸实践，他们才能真正学到知识。
需要积极参与并经常性的休息；
讲话时使用手势；
清楚的记忆所做的事，但却记不清所讲或所听过的事物；
感到乏味时往往多动；
相信自己的直接经验和工作；
喜欢实习性工作任务和操作性资料；
坐在门边或其它容易移动的地方；
通过触觉沟通。
固定岗位
5-2
附5-2（考核知识点解释）：
固定岗位是指不受营业额影响的岗位。
大都是月薪制和管理层的，可能包括部门经理、助理经理和督导。
固定劳动力是饭店业最基本的劳动力构成，不受营业额影响。
可变岗位
可变岗位：
数量取决于预期的营业额。
工时差异
5-5
附5-5（考核知识点解释）：
计划工时和实际工时之间的2%左右的差异是可接受的。
计划工时和实际工时之间的合理的差异原因包括：
新员工的工作时间和每周部门工时报告中的非工作的培训时间；
过时的设备导致额外的劳动力增加；
新的菜单设计或新的工作程序造成培训或过渡期而增加工时的投入。
工作表现评估的障碍
6-2
附6-2（考核知识点解释）：
有效的工作表现评估中的障碍有：
督导缺乏技巧；
低效的评估表；
程序不当；
偶然的评估；
唯恐激怒员工；
恐怕员工指责不公正；
没有跟进
★考核知识点：
比较法
6-4
附6-4（考核知识点解释）：
比较法，对员工工作绩效进行比较，并列出排名表。
该方法很难或不可能保证对比的持续性、公正性和客观性。
包括：
简单排列法，督导根据员工的表现从最佳到最差依次排列员工，即督导来裁决每名员工的工作表现。
交叉排列法：
首先，督导排出最佳员工和最差员工，然后再排出第二最佳员工位置和第二最差员工位置。
排列一直延缓到所有员工。
对比排列法：
通过一名员工与另一名员工的具体比较（根据每项工作的标准）或总体比较（全部工作表现）来进行。
计算最终得分的简单方式是：
统计一名员工的总得分。
比例分类法：
比例分类法督导要根据一定的百分比把员工分成“优秀”和“不可接受”。
然后还要按比例把员工分为“中上”、“中”和“中下”。
绝对标准法
绝对标准法包括：
关键事件法：
督导记录下平时的事项以显示工作表现是否达标。
重点检测法：
制订每个岗位的职责检查表，每项工作将以数据方式体现出工作质量的“合格”和“不合格”。
督导填写完检测单后，相关工作任务的得分将采用积分制——员工得分越高就证明其工作表现越佳。
强制选择法：
这种评估方式要求督导选择评语来描述员工是否在根据行业既定工作标准而努力工作。
等级排列法：
要求督导根据10至15项工作标准来为员工进行5（最佳表现）至1（最差表现）的评估。
这些评估标准通常包括工作的特殊要求、工作质量、工作数量、工作的可信度、出勤、岗位知识等。
各项分数汇总后组成员工的总分。
行为依据法：
行为依据法要求督导按照工作的统一标准来评估员工。
基于这种方法，督导根据具体的工作标准来测评员工的工作表现。
评估结束
6-5
附6-5（考核知识点解释）：
评估结束后,评估结束后要评议与员工的面谈并考虑可能改进的方面。
完成所有文字工作，向人力资源部呈送必要的材料。
跟进，采取恰当的辅导、咨询等活动。
评估过程
6-52
评估过程中,建立友善的、轻松的氛围。
首先，请员工讨论既定的工作目标和完成的情况。
其次，解释你对员工的评估着重员工的工作表现而不针对个人。
然后，解释你的评估依据。
最后，向员工陈述应达到的工作标准。
请员工找出工作差距的原因。
向员工征求解决方案。
总结。
请员工签署评估。
辅导与纪律
6-6
附6-6（考核知识点解释）：
辅导与培训，培训能使员工学会如何根据标准工作，告诉员工为什么要根据工作标准来完成工作。
辅导则能使员工把在培训中学到的技巧付诸实践。
辅导有非正式和正式两种。
辅导不同于实行纪律，辅导不同于咨询
辅导中关注并解决三个问题:
辅导的目的，督导与员工之间的关系，员工的综合发展
辅导与咨询
辅导与培训
渐进性纪律的步骤
7-3
附7-3（考核知识点解释）：
渐进性纪律的步骤
（1）口头警告——正式或非正式;
（2）书面警告——放入员工个人档案中的记录;
（3）停职——常常停薪;
（4）解雇
工作团队的分类
8-2
附8-2（考核知识点解释）：
简单型工作团队是把有相似技巧的员工组织在一起，以在规定时间
产品或完整服务的提供需要几个衔接紧密的环节，而在各个环节从事工作的人员为产品或服务的提供而密切协作，有序完成本质工作并为下一环节的工作做好铺垫，从而也就形成了接力型团队。
一体化型工作团队是指具有不同专业技术和知识的工作人员为完成特定的工作任务而组合起来的团队。
解决问题型工作团队的组建目的是要解决问题。
同上题
团队成员的基本行为模式
8-3
附8-3（考核知识点解释）：
了解团队成员基本行为模式
领导型指具有竞争力，渴望得到权力的员工，他们总是想成为团队的领导，因为他们意志坚定、行动有力、有信心、有决心，愿意冒险。
好人型指处处与他人一致、喜欢稳定、害怕风险的员工，他们十分关注自己与他人的关系。
社交型指性格外向、乐观、热情的人，他们愿意成为团队活动的核心。
他们有很多想法而且十分健谈。
思考型指具有自我控制能力、做事谨慎、逻辑性强的人。
与感性相比，思考型员工更偏重分析。
有效的工作团队，需各种类型的员工，合理搭配，以有效的完成工作。
个人权利
9-1
附9-1（考核知识点解释）：
权利包括个人权利和企业权利。
企业权利包括：
职权、奖惩权和强制权。
职权又称法定权，源于企业赋予这个职位的正式权力。
职权不仅包含权力，还包含义务和责任。
奖赏权是指管理者奖励员工的权力。
强制权是指督导有权实施惩罚措施或拒绝给予奖励。
个人权力包括专业权和典范权。
专业权是指个人特有的与工作相关的专业知识和技能赋予管理者的权利。
典范权是指他人对管理者的人格或人际交往能力的钦佩和赞赏带来的权利。
解决矛盾冲突的方式
10-5
附10-5（考核知识点解释）：
矛盾冲突解决方式包括以下五种：
（1）避让，自信心和协调性较低，其表现为不介入矛盾冲突，保持“中立”，避而不谈问题实质，或拖延相关矛盾冲突的处理。
忽视矛盾冲突的正面处理而只盼望矛盾能自行消除的督导，最终会发现矛盾愈加恶化。
其结果为两败俱伤。
（2）迁就。
自信心较弱而协调性较强，放弃自己工作利益的督导，最终只能成为对手的牺牲品。
迁就型的督导表示出避让的姿态，产生一成一败的后果，以迁就者失败而告终。
（3）针锋相对，充满自信但协调性较差，试图使用权力控制对手，以确保自己的需求得到满足，好战式的态度只能导致一方取胜的结果，处于失败状态中的员工会产生仇视心理，工作质量随之下降。
（4）共同解决问题，充满自信并善于协调，双方承认矛盾冲突的存在，并愿意投入时间去了解对方的需求和目的，双方致力于寻求共同点而不是强调自己的理由，由此产生的解决矛盾冲突的方案，能共同满足双方的利益，这种解决矛盾冲突的方式意味着双赢。
（5）妥协，自信心和协调性均一般；
妥协能使矛盾冲突中各方的利益和要求得到部分的满足。
妥协方式的采用，取决于矛盾冲突中各方对解决方案的认识，它能带来不同的后果：
两败俱伤、战胜对手、双赢。
升级会员 