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在企业集团的实力不断提升、产业范围日趋多元、规模日益扩张的过程中，集团管控成了一个绕不开的话题。
笔者所在的中国核建集团是一家央企建筑集团，下属子公司众多，近年来发展迅速，采取何种集团管控模式，以促进集团更好地发展？
本文从集团管控的定义出发，介绍了集团管控模式的基本类型：
财务管控、战略管控、操作管控，分析了影响管控模式选择的因素，笔者站在核建集团的子公司的角度，提出了战略管控之路，并从发展战略、总部职能定位、公司治理三个方面提出了自己粗浅的一点思考。
近年来，伴随着中国经济取得的巨大成就，中国企业也有了长足发展，其中，企业集团尤其是央企集团，已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。
在企业集团的实力不断提升、产业范围日趋多元、规模日益扩张的过程中，伴随而来的是对企业集团跨层次的组织架构、集团管控能力提出的要求。
如果集团战略意图模糊、管控模式不当，上下沟通不畅，致使主导产业，抑或核心业务活力受到伤害，这将背离了企业集团应有的协同效应、资源配置、规模化整体优势、抵御经营风险优势等应有之义。
大型央企建筑集团，诸如笔者所在的中国核建集团，在迅猛发展的过程中，同样也面对这样的问题。
那么，采取什么样的管控模式，既能实现集团对下属子公司的有效管控，又能激活下属子公司的活力，促进集团发展呢？
笔者站在子公司的角度，提出自己粗浅的一点思考。
一、集团管控的定义及基本模式
（一）集团管控模式的定义
集团管控是指母公司通过子公司章程、董事会等来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。
概括地说，集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
（二）集团管控模式的类型
集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“财务管控型”、“战略管控型”和“操作管控型”三种基本的管控模式。
1.财务管控型
财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
这种情况在非主业领域采用的比较多。
财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。
在这种模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色。
总部只要求投资组合（公司组合在总部眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。
典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。
2.战略管控型
战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能，集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。
在这种模式下，集团总部更加类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具体的战役组织和战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。
由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
3.操作管控型
操作管控型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
操作管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点，本质是总部决定成败。
在这种模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是一切行动听指挥的执行机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。
IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。
二、集团管控模式的选择
（一）影响管控模式选择的因素
一个企业集团选择什么样的管控模式，集权还是分权，首先必须根据企业发展战略地位、发展阶段、管理能力、资源相关度这些基本因素来确定，同时还受产业结构、企业规模等因素影响。
1.企业发展战略。
企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。
如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；
在紧缩战略下，企业必须高度集权；
而稳定战略，企业总部对下属单位的投融资把关。
2.发展阶段。
一般企业都会经历三个不同的阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。
处于发展阶段的企业，由于刚进入一个新领域，规模不大,业务较单一，抵御风险能力低，从企业集团的自身能力、市场地位等角度来看，集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控,尽快形成核心竞争力，有能力也有必要采取集权的管理体制；
随着集团规模的不断扩大，由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素，就需要实施分权制；
而当集团发展到一定阶段时，分权制的弊端会使集团协同性降低,战略无法得到有效统一实施，而且由于信息化管理水平提高，使集权成本降低,此时集权又成为了一种必要和可能。
3.管理能力。
管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。
管理能力可以分为强、中、弱。
如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；
如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。
4.资源相关度。
资源关联度是指企业总部所掌握的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源与下属单位经营业务之间的关联程度。
关联程度通常可分为低、中、高。
如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；
如果资源关联度低，则宜采用分权管控模式。
5.产业结构。
企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：
单一、适中、多元化。
如果企业业务单一，这利于企业实现集权管控；
如果企业业务呈多元化，企业则应选择分权管控模式比较合适。
6.企业规模。
企业规模可以分为小、中、大。
当企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形成企业竞争合力；
当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，宜选择分权管控模式。
所谓“兵无常势、水无常形”，管控模式的选择也不是一成不变的，企业应结合自身情况，根据不同的发展阶段、不同的战略目标以及内外部环境等其他因素，选择不同的战略模式。
（二）国内央企建筑企业集团的管控模式
当前国内的央企建筑集团，比如中国中铁股份有限公司、中国铁建股份有限公司、中国水利水电建设股份有限公司、中国建筑股份有限公司，均有采取战略管控模式。
以下仅以中铁为例。
中国中铁股份有限公司是集勘察设计、施工安装、房地产开发、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营、金融信托、资源开发和外经外贸于一体的多功能、特大型企业集团。
作为全球最大建筑工程承包商之一，连续七年进入世界企业500强，2012年排名世界企业500强第112位，排名全球225家最大承包商第39位，在中国企业500强中排名第12位。
中国中铁股份有限公司拥有下属子、分公司48家和其它项目机构。
具体包括中铁一局、二局、三局、四局、五局、六局、七局、八局、九局、十局、大桥局、隧道、电气化局、建工、港航局、航空港、上海局等17家施工企业集团；
中铁二院、设计咨询、大桥院、西北院、西南院、华铁咨询等6家勘察设计科研企业；
中铁山桥、宝桥、科工、装备等4家工业制造企业；
中海外、中铁国际、委内瑞拉分公司、老挝分公司、东方国际分公司等5家国际业务公司；
以及中铁置业、资源、信托、物贸、交通投资、建设投资、海西投资、中原投资、成都投资、昆明投资、青岛投资、北方投资和建设分公司等10余家房地产、金融、投资管理公司。
中铁总部本身业务实施能力不强，所以其总部定位为集团业务型，其集中职能表现在对子公司的业务提供相应的资金支持或专业化服务。
下属的各子公司中负责基础建设的中铁一局到十局等子公司，负责勘察设计与咨询服务的中铁工程设计咨询集团等子公司，负责工程设计和零部件制造的中铁山桥集团等子公司，都是成立时间较早，本身具有独立经营能力的独立法人机构。
这些子公司本身规模较大，其经营和管理机构健全，也有自己的业务拓展渠道，总部对其经营层面的管控不多，但需要在资源配置、战略导向上给予一定的支持，配合总公司的总体发展目标，其管控模式为战略管控。
中铁置业是中铁的房地产项目公司，由于房地产项目一般设计到大量的资源整合，启动用的资源较多，总部对其是操作管理型的管控模式。
对于其金融投资和海外开发，都是涉及到公司业务的开拓和维护，需要总部统一开发和支配，其模式为操作型管控。
从以上分析可以看出，中铁因总部对具体子公司由于其深入运营层面程度不同而对应采取了不同的操作模式，但整体以战略管控为主，尤其是对骨干子公司如中铁一局等。
三、关于中国核建集团管控模式的思考
（一）中国核建集团之现状
中国核建集团自1999年成立以来，逐步壮大。
在主业“军工工程，核电工程、核能利用，核工程技术研究、服务”之外，积极拓展业务。
近年来实施了“以核为主、两业并重、适度多元”的发展战略。
截止2014年底，主营业务收入达469亿元。
中国核建集团目前为总部-子公司的组织体制，总部设置了职能部门，并拥有4家全资子公司：
中核投资、中核房、中核华建资产、核建清洁能源，5家控股公司：
中国核工业建设股份有限公司、新华水力发电有限公司、中核能源科技有限公司、中核动力设备有限公司、瑞金核建高温堆电站有限公司，1家参股子公司：
华能山东石岛湾核电有限公司。
其中，承担集团主营业务的为2010年根据国务院国资委《关于中国核工业建设集团公司主营业务重组改制并上市有关事项的批复》成立的中国核工业建设股份有限公司。
该公司下属有16家全资或控股子公司：
中核二二、中核二三、中核二四、中核华兴、中核中原建、中核五公司、中核华泰、中核混凝土、中核华辉、中核华辰、中核岩土、中核建材、中核机械、中核财务、中核检修、和建国际。
这16家子公司中，中核二二、二三、二四、华兴、中原、五公司等骨干成员单位均有较大规模和数十年发展历史，是以军工工程建设、核电建设、民用与工业工程建设为主的大型建筑承包商，企业发展和管理较为成熟。
（二）集团管控模式之选择--战略管控
笔者所在的中核二二公司，即是中国核建集团的骨干成员单位之一，因此，笔者站在骨干成员单位的立场上，希望通过合理的集团管控模式，释放骨干成员单位活力、激发骨干成员单位积极性和主动性，创造更好的效益，促进集团整体发展。
从发展战略看，核建集团近年来一直在追求做大做强，每年对各子公司都下达有必须维持一定增长比例的主营业务收入要求，鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，其实施的一种扩张战略；
从发展阶段来看，集团公司及其成员单位均有多年历史，尤其是骨干成员单位处于成熟阶段，有自己的业务能力和抗风险能力；
从资源相关度来看，目前骨干成员单位除占业务量比重很小的核电业务以外，大部分均为工业与民用建筑领域，集团所掌握的资源与各单位业务相关度并不高；
从产业结构来看，集团实行的是“以核为主、两业并重、适度多元”的业务方针，非单一产业结构；
从管理能力来看，骨干成员单位诸如二三公司、华兴公司管理均处于成熟阶段，有着很强的管理能力；
从企业规模来看，骨干成员单位均有上千甚至上万员工，企业规模较大；
从当前日益强调的规范公司法人治理来看，母公司对子公司的管控是根据公司章程确定母公司作为股东的权利，并规定董事会监事会高管层各自权限与职责，母公司不干预子公司的日常生产经营。
综合上述因素，笔者认为：
对于骨干成员单位，战略管控应是目前最适合的管控模式。
（三）集团管控与《论十大关系》之中央与地方
集团管控同政府权力管控一样，存在着“一抓就死，一放就乱”的尴尬局面，如何实现平衡？
笔者认为，我们在党校期间学习的毛主席的著作《论十大关系》中的“中央与地方的关系”具有相当的指导和借鉴意义，也是我们选择战略管控的理论支持。
毛主席在分析了中央与地方的关系后，指出“应当在巩固中央统一领导的前提下，扩大一点地方的权力，给地方更多的独立性，让地方办更多的事情。
”政府层面的“中央与地方”的关系，到了企业，就是集团总部与下属各子公司的关系。
“中央统一领导”也就是集团要对各子公司加强管控，但同时，这种管控不能过死，必须适度，给予“地方”即子公司权力，促进其积极性，激发自主性。
（四）核建集团实行战略管控的几点思考
当前核建集团对各成员单位的管控，许多地方还带有操作型管控的色彩，这在一定程度上制约了子公司的发展，同时也未能达到管控的效果。
笔者认为，合理的管控模式及其效果可归纳为“战略管控、权责匹配、简政放权、释放活力”。
要达到这一目标，必须从以下方面加以完善：
1.明确集团发展战略
当前核建集团战略方向如果依然是“成为全球知名的核电建设承包商和一体化服务供应商，国内一流建设集团和清洁能源提供商”，业务发展方针依然是“以核为本、两业并重、适度多元”，那么，这种战略仍然可以定位为一种做大做强的扩张型战略、多元化战略。
截止2014年底，集团主营业务收入为469亿元，仍然存在做大规模的迫切需要。
“成为全球知名的核电建设承包商和一体化服务供应商，国内一流的建设集团”的实现，做大规模，增加主营业务收入的重担，最终仍然是落到股份公司下属的各骨干成员单位身上。
因此，集团应简政放权，激发这些骨干成员单位充分的积极性与自主性，释放其活力，促使其不断开拓市场，做大规模，以贯彻实施集团的发展略。
2.完善公司法人治理结构，责权利匹配
公司治理是企业最根源的层面，也是集团管控中最为重要的环节之一。
公司法人治理中，母公司不直接管理子公司，其必须在子公司的章程、董事会议事规则决策程序、专业委员会的运作等多个方面来进行预埋，明确各自权责，从子公司的战略、组织等根源性的体系设计，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，起到一个事前控制的效果。
这远比在子公司运营过程中通过对子公司操作事项的层层审批这种“事中干预”和通过审计、风险管理等事后分析和发现子公司运作过程的问题与纰漏的“事后控制”的效果要好的多。
当前核建集团已经实施规范公司法人治理活动，各成员单位均设立了董事会、监事会、专门委员会，并由集团派驻至各单位专职董事长、专职监事。
成员单位的生产经营活动，由这些机构来决策。
集团作为母公司，仅需根据子公司章程约定进行重大事项的审批，行使股东权利。
今后要做的，是进一步赋予子公司的董事会、监事会等机构欲权利，使他们真正能够根据公司法和章程，行使生产经营决策权等权利。
3.明确总部职能定位
集团总部的功能定位，概括起来可以说是“指挥和服务”。
在指挥层面，总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针，充当下属公司的“司令部”。
在服务层面则要求集团总部打造和拥有协同整合职能，充当下属公司的“客服部”。
具体而言，总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。
在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则，同时总部把更多的工作是放在宏观管理上，也就是总部必须把更多精力花在宏观调控、价值创造、变革与体系整合三大功能的发挥上。
以华润集团为例。
其总部在管控层面上只做四件事情：
首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；
其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；
第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；
第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。
个人认为，当前核建集团的总部定位不妨借鉴上述做法。
以上仅仅是笔者站在成员单位的角度上，对中国核建集团管控模式的一点思考，由于笔者并非从事战略管理研究者，其中如有不确切之处，请予以批评指正。
参考资料：
1.《中国核工业建设集团公司“十二五”发展规划》（核建发（2011）163号文）
2.《中国核工业建设集团公司2015-2017年滚动发展规划》（核建发（2015）130号文）
3.《中国核工业建设股份有限公司招股说明书》2014年5月7日
4.白万纲《集团管控之战略管控》中国发展出版社2008年2月第1版
5.白万纲《成长型集团管控实操全解》中国经济出版社2014年5月第1版
6.母元林《打造企业管控利剑》刊于《施工企业管理》2010.6
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