企业管理诊断报告Word下载.docx

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分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题.

现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。

诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、人力资源、员工手册等有关资料。

3.公司运营管理初判断

通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的了解.

对于公司运营管理的初印象,利用SWOT分析模型，可以清晰地看到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁.

优势（Strength）

劣势（Weakness）

●稳定的定单；

●拥有对公司未来发展高度认同的，且稳定的管理团队;

●拥有一批熟练的技术工人；

●较强的生产设备及检测设备;

●项目制的定单管理模式。

●公司基础管理相当薄弱,影响公司发展;

●生产组织计划性不强，控制不力；

●团队意识较薄弱、沟通协调有较大提升空间;

●管理人员知识老化、人才储备不足;

●没有独立的营销及服务团队;

●公司战略思想没有能充分宣贯，中层没有形成统一的认识,行动难以统一；

●企业文化方面建设没有开展，企业凝聚力没有形成。

机遇（Opportunities）

威胁（Threats）

●政府颁布了《中国制造2025》白皮书，中长期宏观政策向好；

●公司自身变革带来机遇；

●短期整体经济萎靡，易于引进人才.

●公司自我变革和XXX公司能力欠缺，带来公司核心竞争力衰退。

三、企业存在问题

本次诊断涉及公司企业管理的各个层面,在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。

1.企业发展战略

关于公司发展战略问题,通过问卷调查了解，公司100％中层及50％的普通员工选择对公司战略“了解一点”,但所有员工都没有给出公司战略的内容。

在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。

2.机构设置有待继续完善

公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；

生产制造部门没有能履行生产核心的作用,特别是计划调度职责履行不力;

部门之间各自为政的情况严重,需要通过合并及剥离进一步结构调整。

3.监督及沟通机制缺失

公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗,工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。

调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一直没有改善迹象。

4.业绩评价机制缺失

业绩评价缺失，虽然有部分员工因责任心强或对企业和老板有感情，工作认真负责,但以出勤为依据的薪酬制度，造成干好干坏一个样,加上监督机制不到位，注定总体上员工责任心不强，效率不高,员工出工不出力，工作随意.

工资的主要部分年终核发,“发多发少看老板心情”（员工语），即使有一些考核,一年已过去,基本上起不到警示作用.

5.综合管理有待进一步加强

古人曰“工欲善其事,必先利其器”。

要规范企业管理，应先做实基础管理，在劳动纪律、后勤管理、计划管理、档案管理、物料管理、作业标准化、员工培训以及责任制等方面应进一步规范并细化，先做到有“有法可依”，然后再按规则办事.后续在此方面应加大规范及执行力度,为企业管理水平的提升奠定基础。

6.技术力量分散且不足

技术力量分散。

如生产部门的周忠义及何桂化一个负责图纸模具设计一个负责焊接工艺，这些工作应归口技术部门,而技术部门这两个方面能力缺失，如此分散了技术的力量,同时不利于技术能力的长期积累.

技术部门只设计特殊工艺，常规工艺由车间自行解决，如此弱化了技术人员现场工艺能力的能力，同时如监管不到位，增加了车间工艺安排的随意性。

对产品制造过程中的关键工艺问题现场解决问题能力不足.

7.生产管理需细化

生产管理粗放,生产制造部门分解完图纸随一张生产任务单下发后，主要的工作由项目经理与车间沟通协调解决,生产过程跟踪、调度被动，没有生产统计过程，易出现不可控状态。

不仅生产计划，安全生产、质量控制、现场管理、设备维修、成本控制这些生产系统的基础工作没有规范化，也没有计划性地开展的迹象.

8.质量控制没有按质量体系要求执行

目前公司通过ISO9000认证，并具有完整的《质量手册》及《程序文件》，但实际质量管理并没有按质量体系的要求执行;

关键件或关键部位质量要求有专项控制，现场发现少检、漏检现场严重，不合格品基本不做标识、不做隔离。

公司虽然有“首件检、自检、互检、巡检"

要求，基本不执行，即使执行流于形式,不解决实际问题。

类似PDCA戴明环等质量改善方法在质量管理中没有得到应用;

另外量检具的管理应进一步加强。

9.营销及售后职能归属不清晰

目前公司没有营销及售后部门,销售由老板亲自负责,售后功能分散，存在客户维护及市场拓展不便的问题，同时会给售后问题的处理、资源的有效调用，以及公司对外形象带来不利影响（如项目经理工作调整）。

10.成本管理应逐步开展

工厂管理的核心是成本管理.目前公司产品在制造过程中基本没有成本统计、分析及管控环节,在产品定价利润空间不高时，粗放的管理消耗掉可观的企业利润，更有甚者会给企业管理造成很大压力.应逐步建立成本统计、分析与管控制度,降低浪费（原材料消耗、辅料消耗、质量损失等）、增加企业利润。

11.信息化技术没有被广泛用水平

目前公司在信息化应用方面比较薄弱，生产没有ERP，仓管为手工帐，连一套办公系统也没有,一方面工作效率低，另一方面各部门各自为政,现成信息孤岛,沟通协调负荷大.

12.企业文化构建不清晰

公司没有形成明确的企业文化,制度建设中没有考虑企业文化的构建，也没有意识地开展培育企业文化活动，构建积极健康的企业文化。

企业凝聚力的形成将是企业发展的不竭动力。

四、对策与建议

对标规范的公司管理，XXX公司在“制度化、流程化、标准化、表单化、数据化"

等方面还有很多欠缺，由于公司目前存在执行力等方面的突出问题，基础管理工作大多没有开展,究其原因管理跟不上是根本，现试着从公司战略到业绩考核等8个方面给出解决方案.此8条“对策与建议”与上述12个方面问题并不一一对应，但内容覆盖相应问题.

1.加大企业战略宣贯

指定部门为公司经营目标及战略管理部门，负责组织经营目标及战略分解并监督执行,形成公司正式的文件，组织会议宣贯并定期回顾，确保公司中层干部了解公司经营目标,理解公司发展战略，思想上与公司保持统一,行动上与公司保持一致。

2.改革组织机构

梳理整合职能部门归属关系，完善机构调协及人力资源配备。

探伤职能归入质量部门;

仓库、设备隶属生产；

后勤并入办公室;

考虑公司规模,成立供销部，履行采购和销售职能；

各部门的岗位及智能职责的设置进一步梳理细化,彻底解决目前存在的职能职责的缺失，交叉等问题（详见附件一《机构设置及人力资源配备方案》）.

3.完善核心规章制度及工作流程

为保证公司各项工作高效有序开展，由公司责成有关部门开展各项制度及工作流程的梳理，特别是核心业务流程及作业标准的梳理工作,以“制度化、流程化、标准化、表单化、数据化”为导向，逐步完善各项制度及流程。

4.加强工作计划管理

公司的经营目标及各项工作任务能否得到有效执行，计划制订是否得当以及过程控制是关键。

确定办公室为工作计划管理部，公司制订年度经营计划,部门须制订年，月（滚动）、周（滚动）工作计划,公司及部门计划必须经公司总经理批准，办公室对各部门的计划执行情况进行跟踪，组织考核，并负责考核的应用;

公司鼓励管理人员制订个人工作计划，并给予辅导；

公司建立工作质询机制,推动工作计划得到有效执行（详见附件二《XXX公司会议质询制度》）。

5.建立监督及考核评价机制

保证工作任务和公司各项规章制度得到遵守,日常监督必不可少,在岗位设置中明确劳动纪律、工艺纪律、质量控制、工作流程等各方面的监督职责，公司牵头要求相关部门制订检查的标准，确保检查及处罚做到有理有据（详见附件三《员工违规行为处罚制度》及附件四《XXX公司横向监督机制》）；

公司对于各部门的工作,以每月KPI指标得分情况及日常表现为依据，给予绩效辅导，并把结果明确地与收入及任用挂钩（详见附件五《各部门KPI指标》）。

6.改革分配方式并建立激励机制

对于管理人员及生产辅助人员，工资主要构成为基本工资+绩效+奖罚，基本工资+绩效与出勤挂钩，绩效还要以KPI指标为依据进行考核;

直产人员以车间为单位，对项目工作量进行测算，指定或竞标给相应车间，允许车间二次分配。

公司设置项目、质量改进、现场改善、降本增效等专项奖励，并制度化，激励员工积极主动工作,变被动为主动。

7.逐步提高信息化技术的应用水平

根据公司实际,可以确定技术部门为公司信息化推进部门,负责整个公司信息化的策划、推广及维护。

目前可以考虑是上一套办公系统（有免费和试用版本），简单的仓库管理软件；

后续再考虑生产计划、采购计划的发布，甚至是ERP系统的必要性、可行性。

8.培育XXX公司企业文化

为了企业的长期发展，同时为了加快企业变革步伐，XXX公司有必要有意识地培育企业文化。

首先老板需要提炼出企业文化的核心并进行宣贯，公司制订的各项制度必须进行企业文化审查，确保不能与企业文化相抵触;

同时公司应有组织地开展针对员工的规章制度的宣贯，以及开展各类文体活动，以促进企业文化的形成.

五、管理提升方案及实施策略

“冰冻三尺非一日之寒"

，公司管理规范化需要逐步推进，公司管理“制度化、流程化、标准化、表单化、数据化"

是大方向，但在不同时段有不同的问题,公司当前最大的短板是部门沟通及执行力的问题，中期是包括制度化、流程化、标准化等方面的体系建设问题，长期的任务是基于表单化、数据化分析基础上的决策及持续改进。

1.短期（2015。

8—2015。

12）管理提升方案及实施策略

短期需要解决的核心问题是执行不力的问题。

执行力解决需明确组织关系、职能职责、工作任务及跟踪考核。

主要工作如下：

●组织编制《机构设置及人力资源配备方案》并组织实施，明确各部门的职能职责。

此项工作于7月31日之前完成.

●组织编制《各部门KPI指标》并组织实施，明确各部门的工作任务。

此项工作于8月8日之前完成。

●组织编制《质询会议管理制度》并组织实施，对各部门的主要工作逐项进行调度.此项工作于8月8日之前完成。

●组织各部门编制《月度工作计划》并组织实施，使公司的各项工作都处于受控状态。

此项工作于8月11日之前完成。

●组织编制《员工违规行为处罚制度》并组织实现，逐步规范公司员工行为。

●组织关键岗位人员的培训及招聘，此项工作实时进行。

注：

●各部门亟需改善的工作,如生产组织方式的调整、工艺布局的改善、产品质量的提升等都将在部门的《月度工作计划》中予以体现，因部门的月度工作计划是需公司总经理审批的，故工作安排不会出现大的偏差.

●组织机构调整时，因缺少后备人才,待新的架构稳定后，再择机对人员进行必要的调整。

●以上变革势必给管理人员增加较大工作量，且会经常性出现处罚情况,员工抵触情况难免，为支持变革，建议对目前每月核发的基本工资额度做适当上调。

2.中期（2016。

1-2016。

中期设置为一年，核心是巩固和提升2015年下半年的管理成果、提升管理水平，主要的任务是以“制度化、流程化、标准化”为导向完善公司管理体系，以体系的高度对公司进行治理，大部分工作将开始于2015年，工作的重心在2016年，此类工作一并作为2016年工作内容：

●组织编制《2016年度经营目标大纲》，并进行目标分解。

此项工作完成于2015年12月31日之前（2016年执行）

●根据XXX公司实际，公司指定部门牵头有划性地组织相关部门编制XXX公司核心的工作流程、制度及标准，并组织实施，此项工作贯彻公司管理始终,从2015年8月8日开始，制定滚动计划，确保在2016年6月30日之前，公司核心规章制度、工作流程、作业标准都得到更新。

●组织修订《各部门KPI指标》，细化各部门的指标。

此项工作于2016年9月30日之前完成.

●组织编制《XXX公司薪酬改革方案》并组织实施。

项工作于2015年12月15日之前完成。

●编制《横向问责管理制度》并组织实施，营造全员监督、全员提升的主动改善氛围.此项工作于2016年1月1日之前完成.

●建立内审员制度，一年不少于二次体系内审，保证体系有效运行.第一次内审在2016年7月30日之前完成。

●时实设立项目、质量改进、现场改善、成本降低等专项奖励制度并组织实施。

现场改善奖可从2015年8月即可以考虑启动，质量改进、成本降低可于2016年8月之前启动，项目奖的设立视情况而定。

3.长期（2017。

1起）管理提升方案及实施策略

2016年在主要的制度、流程及标准方面都做了更新，但2017年公司在“制度化、流程化、标准化、表单化、数据化”的方向上需要进一步细化，执行力需进一步巩固和加强，除此之外应在组织及员工的自我完善能力上多下功夫，同时在生产管理方面可时实导入精益生产模式。

结束语

目前公司表现出来的工作计划性不强、执行力差、产品质量低、工作效率不高等问题,其核心仍是基础管理缺失造成的.欲从根本上化解当前问题，需要从岗位设置、职能职责、工作流程、作业标准、工作计划、监督考核、激励制度等方面多管齐下，培育出具有自我完善能力的组织及员工，公司的管理便步入了良性的发展轨道。

此次变革，在董事长制定的公司发展方向引领下、在XXX公司目前良好的发展态势下、相信核心骨干能够凝心聚力迎接变革，面貌一新的XXX公司会指日可待。