成本管控实施方案Word下载.docx
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它的
对象是成本，它的主题是管理，所以成本管理是企业生存发展中永恒的主题。
4.以全员为中心
任何一种事业的成功和制度的推行都离不开团队中每个个体的支持和参与，单丝不
成线，独木难成林。
没有成功的个人，只有成功的团队。
成本管理如只靠决策层和管理
人员单方面的宣传和监督，而不能增强公司全员的成本控制意识，调动全员的积极性，
则只会是雷声大，雨点小，虎头蛇尾，收效甚微，变成纸上谈兵；
只有全员行动，共同
推行，才能使成本管理完成它应有的使命。
综上所述，成本管理无处不在，我们要进行合理有序的成本管理，已经势在必行，
而成本管理的成败，则取决于决策层所认可的定位和执行层整体操作的方式方法及公司
全员的主人翁意识的增强。
二.成本管理实施方案
1.调整心态强化意识全员参与始于细节
a：
企业是以获取利润最大化为目的，而企业的员工则是在为企业创造利润的基础上体现
自身价值，所以企业与员工是船与水、皮与毛的关系，船行于水而毛附于皮，二者相辅
相成，共荣共辱。
b：
公司与员工是双赢互惠的关系，公司生意兴隆财源滚滚，员工工资随之增高，福利也相
应变好，皆大欢喜。
而公司一旦无法持续经营了，员工将面临的是什么？
要么从哪里来
回到哪里去，要么走上街头另谋生计。
勤俭节约是我们民族的传统美德，人为的浪费是
彻头彻尾的犯罪。
合理地使用手中的物料，严格控制成本的恶性上涨，是我们每个人高
尚人格和优良职业道德的体现。
c：
责任感是维系一个团队的最重要因素，我们既然投身于这个公司，我们就有权利有义
务使公司更加繁荣兴旺，我们就应该有责任控制和杜绝一切损害和浪费财物的现象发
生。
d：
公司各部门各车间需随时向全体员工宣传、灌输成本控制的重要性，严格工艺操作，
强化成本控制意识。
只有调动公司全员的积极性和主人翁意识才能把成本控制工作落到
实处，全员行动方能众志成城。
e：
成本管理相对于企业中的其它管理略显笼统抽象和空乏，没有固定的公式和可沿袭的
模式，只有因地制宜、因时制宜、因势制宜、大处着眼、小处着手，只有做好每个细小
环节的控制工作并持之以恒才能取得成本管理工作的最后胜利，聚沙成塔、集腋成裘，
细节决定成败。
2.各部门实施细则
（1）行政
办公设备的合理使用
对办公室的电器设备如：
复印机、空调、电脑等每台电器应有固定的使用人或保管责
任人，其它人员不能随意操作该电器，避免因操作不当而影响使用寿命或造成其它损失。
办公用品的合理使用
办公用品的领用，需对各领用单位和个人根据使用频率进行用量评估，发放时需领用
人签字，并按月统计、对比分析。
能重复利用的必须重复利用，尽可能挖潜降耗，节
约成本。
水电的使用
在企业中水、电的使用涉及到生产和生活的各个时段。
如何合理使用，需全员养成良好的节省习惯，使用结束时随手关电、关水，路灯、照明灯需后勤人员掌握好供应时段，合理
开关，杜绝长流水、长明灯、长转风扇。
车间操作员工离开工位时必须关灯，不能等到全段、
全部门统一关电。
合理的车辆调度
车辆由行政部门统一调度，协调公司内各部门对车辆的使用，掌握各部门在一天中需
用车的时间段和区域方位，进行系统合理安排车辆，尽量避免同一时段在同区域方位出
现两辆或多辆车而造成多方面损耗和浪费。
真实客观公平的考勤制度
考勤是公司正常运作中人力资源信息的主要来源，也是财务核算和核对工资的重要凭
据，各部门在执行考勤的过程中，必须是全员考核、人人平等、一视同人，否则就只是形式
上的应付。
f：
科学合理的人事制度
对公司现有部门和车间的各岗位合理估算出平均每天的有效工作时间，再根据每人每天可承受的有效工作时间及岗位之间可错开时段的互补性进行人员兼并，对留下的在岗人员适当的提高工资。
这样既可提高在岗工人的工作积极性又可使公司工资成本大大降低。
对车间现有生产规模进行定员、定岗、定薪、定机动人员（普工）数量。
车间人员离职、新进人员入职（人员招聘需先审核）必须经生产部、行政部审核后方能生效，否则不予存档和进行薪资核算。
g：
建议在股份制未全面推行前把绩效考核搞起来，这样对成本管理有极大的益处。
（2）仓库及采购
物料分析：
根据生产单、确认样、工艺书的相关要求，填制物料分析表、成本预算表、备料表，计算所需材料的标准用量。
b；
查找库存：
清算出物料现有的库存数量和已订未到的数量。
填写物料申购清单：
将计算好的物料填制于清单上，交采购部门进行询议价格和交期咨询。
物料订购：
采购人员根据申购清单进行订购。
物料进度控制：
仓库人员和采购人员根据进度要求进行物料追踪，有异常情况及时反馈、协调。
物料验收：
物料到仓库后，品管人员、各仓库人员按要求对物料进行验收，并及时通知客户qc予以确认
备料发料：
仓库按生产进度要求依据生产单对单进行配料、发料，保障正常生产。
h：
仓库和采购必须做到：
a:
不断料、待料b:
不呆料、滞料c:
不囤料、积料
k：
对于常规材料，低质易耗材料，面临市场价格调整的材料，到货周期长的材料，可按要求提前备料。
j：
仓库与采购在交接与管理上保证帐物相符，同时做好存放物料场所的安全工作。
（3）品管部门
品管部门在成本管理中起着举足轻重的作用。
从原材料进库到成品出库的整个流程中需要品管人员对原材料、半成品、成品层层把关且必须关关把好，才不至于不良品流到下道工序，以免造成最后次品鞋流入市场，给公司造成更大的损失。
早一道工序发现不良品我们就会少一道工序的成本。
所以在品质管理中应把握“下道工序就是市场”的理念，把不良品拦截在本道工序之内并及时处理。
（4）生产部门
生产部门需对各车间门窗、机器设备、水、电等的使用按部门或工段落实到管理责任人，避免因使用不当或管理不善造成损坏及浪费，所有机器设备由生产车间制订出维修计划并及时保养、维修。
【裁断】
裁断是企业的龙头，其面料是产品成本的主要部分，所以更应加大成本管理力度，杜绝不合理浪费。
事前控制
a-1:
发料检验：
严格执行不合格的不发料，对不同等级的皮料进行合理适当地搭配，根据产品款式和部位适当调配发料。
a-2:
当日材料适量发放，多发的及时收回。
b:
事中控制
b-1冲料人员领到皮料时，应先核对皮质以及数量后再冲料。
b-2:
严格按标准皮尺操作，如有疑问要及时与主管沟通。
b-3:
遇到皮料利用率低的情况下，应首先向主管反映，主管及时解决。
b-4:
当日皮尺有亏损而无法完成任务的，主管应及时增开领皮单，经生产部或主管部门签字通过，仓库再进行补料，解决应及时，以免造成时间成本浪费。
b-5:
员工操作中，一律按外优内次操作，合理利用皮料。
天然伤残和美观度不够的部位，需做到有皮尺的情况下配合主管转出或转入，要求转出或转入的皮料一定要有利用率，人人如此，公平对待，不可延误时间。
c:
事后控制（仓库帐目显示）
c-1:
发皮仓库必须做好产前准备，查有无缺少或多出材料，对员工有需周转皮尺做好标识，当日做好次日皮料发放的准备工作。
c-2:
员工当日完成任务时，及时做好皮尺盈亏帐目，可按批次向主管或全体员工公布一次，以便于体现帐目的透明度和员工核查。
c-3:
多余材料退回，结算皮仓与划料车间的盈亏，为了节约时间，可将所有材料数量合并清算，退回时皮料不一定要一样只要求数量一致。
d:
整体控制
d-1:
皮料：
各部门员工因操作失误引起的皮疤、血筋、缺料损坏次品部件、半成品、成品必须有处理结果并赔偿后方可发料拼补。
在成本管理方面各部门必须平等对待，不能厚此薄彼。
d-2：
副料：
副料冲裁员工需按计划进度要求，对单足额冲好每单所需副料，并按单分码包扎，作好标识。
d-3:
对于革面材料，冲料人员在拉料、折料时要检查好革面复合情况、革面的颜色、纹路与确认样必须核对好后，再依据拉伸方向要求进行排刀下料。
【针车】
材料领取及分发
针车所需材料部件从总仓或裁断到划线再到针车发包的每个环节，必须按生产单的配码、数量及工艺单及色卡上的材料标准要求确认并清点好所需材料，再按发包基本单位进行配套发料。
规范操作
b-1:
划线
划线必须先核对好样板后再划线，划线须清晰准确、不走样和涂改。
特别注意不同型号，同一部位用同一样板的预警处理，尽可能一个型号使用一套样板防止用错样板。
b-2:
车包做包
做包前先核对领料单及所领鞋包型号、数量、码子是否相符，划线是否准确，然后再进行操作。
对个别部件或需补强部件应进行补强，补强布粘贴平直，边距一致，粘帖前应清理面料上的所有皮渣杂物，防止产生不良品。
滚边条、补强带、松紧、缝包线、穿花线、双面胶等应据实际需用长短剪断，杜绝浪费。
折边、贴包头衬布、贴里皮、车线、装饰扣等必须按工艺要求操作。
操作台板保持清洁，刷胶均匀，无胶粒，特别注意浅色鞋面清洁度的控制与保持，操作人员不得留有长指甲，避免指甲过长划伤皮面。
【成型】
鞋包、中底、包头主跟、烫底
篇二：
成本控制方案
成本控制实施方案内部資料2010-5-13
目录：
第一条、成本管理现状
第二条、本公司成本控制要素
第三条、实施步骤
第四条、措施
第五条、组织结构
第六条、成本控制规定
第七条、成本控制组岗位职责
第八条、操作流程
第九条、具体操作方法
第十条、管理工具
第十一条、专用章模板
呈报：
编制：
经营部
内容
第一条、成本管理现状
目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：
1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。
2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。
3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。
4、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、物资统计由于多种原因上报公司数
据不全或滞后影响当期成本的真实性。
5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。
6、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分
析。
7、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。
8、管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。
9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。
在此基础上进行明细分列，如果
基础数据有误，成本核算如同虚设。
鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。
成本控制的重点：
在物耗（因原材料占成本65%-70%左右）。
成本控制的起点：
应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）。
成本控制的对象：
首先是供应商，其次是内部生产消耗。
成本控制的方法：
前馈控制和事中控制加以保障。
即：
在成本形成点（初始阶段）进行
成本框架控制；
在成本发生时进行成本目标控制，从根源上控制和降低成本，做到全过程控制。
第三条、实施步骤：
目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面
综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。
结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间
第一步：
（约6个月时间）
①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。
②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并
分别出具报表、分析和说明。
③由成本组部监督经济合同的执行情况。
④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。
第二步:
②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。
第四条、措施
1、组织建设：
首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。
既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。
因此特规定：
以总经理为中心；
以公司行政隶属划分为单位；
以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。
2、制度建设：
建立公司成本控制规定、表格
建立成本控制组各岗位职责
明确成本控制组职责分工
3、规范流程：
凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流
程的基础上增加成本审核、控制流程。
4、明确方法:
明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。
5、建立有效的网络支持系统：
首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信
息收集、反馈的渠道。
在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。
第五条、组织结构
成本控制组织机构：
总负责人：
总经理
负责人：
待定（由公司高层指定）
成员：
各部署主任以上管理者
责任部门：
成本控制组
下设：
主管1人
目标成本制定岗1人
材料成本核算岗2人
费用成本核算岗1人
成本统计岗1人
成本分析岗1人（可兼任）
第六条、成本控制制度
为增强成本控制力度，降低成本费用，为公司赢得最大利益。
根据成本管理的要求，
结合本公司具体情况，特制定本规定。
一、凡公司行政隶属范围的各部门、单位对外签订的采购、供用电、水、气、热力、借
款、租赁、承揽、分包、运输、技术、保管、仓储等与产品有直接关联的经济合同均遵守本规定：
1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准的上述合同、条款等，执行前必须报经营部备案，加盖“成本专控”章方可执行。
2、凡无经营部“成本专控”章的合同、条款等，在本公司内视为无效合同，财务不予付款、采办部不予采购、仓库不予收货。
3、合同的变更、追加条款均按正本合同要求执行此规定。
二、凡公司行政隶属范围的各部门、单位所发生的费用、付款、报销等与资金有关的项
目，经所属部门经理签字后，必须有成本组审核确认后，再报高层领导审批。
否则，高层领导不予受理。
三、要加强全员成本控制意识，首先从管理层做起。
因此成本控制必须列入领导的议事
日程，每月中层管理例会，需将“成本控制问题”作为必议课题，将各部门在成本控制工作中存在的问题、难点进行沟通、解决。
四、各部门、车间，主控对象为车间主任、经理，凡该部门成本控制工作欠妥者（如：
不执行成本控制规定、不按时递交相关资料、不配合相关部门工作等），由部门主管、经理，在经理例会中做出说明。
五、设计部
1.根据项目要求，向成本控制组提交设计方针资料
2.采购清单、设备明细表、生产设计中的各部位材料清单、材料预估表等必须在相应阶段
第一时间提供给成本控制组。
六、采办部
1、供应商管理表（按质量管理体系文件要求）
除招标外，采购订单、协议、合同签订前，必须有供应商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本控制组备案，加盖“成本专控”章。
2、采购订单、协议、合同及追加条款等，正式执行前均需报成本组备案，并盖“成本专控”章后返回所属部门正式使用。
3、材料、设备入库，必须有&
lt;
到货通知单&
gt;
或电子邮件及相应的质检报告报经营部。
4、料验收入库单、发票、请款单经所属主管签字后，均需成本组盖章确认，方可由高管审
批、到财务付款。
5、仓库发料，必须有成本组的“成本专控”章，否则仓库不予发料。
6、每月25日前向成本组提交仓库材料收、发、存汇总表，并接受成本组审核。
七、生产部
1.根据设计要求必须第一时间向成本组提供整船外部委托加工项目明细单。
（如下表）工程名称：
日期：
注：
此表用于监督外加工材料发货情况和付款金额。
2.材料的领用，由指定专人经主管签字后，到成本组盖“受控”章，方可领料。
3.对合同外、计划外领料除由主管签字外，必须有经高层领导审批的追加计划或相关说明，
成本组审核通过方可领料。
4.劳保用品、工具等其他消耗，均需按上述要求办理。
5.遇节假日领料，需提前办理备料手续。
6.每月25日前提供下月临时采买计划、费用计划、合同外材料消耗计划表等，报相关领
导审批后，报成本组备案盖章。
7.严格工程号管理，特别是辅助生产项目工号的编制，要有专人负责，严格按要求编制，
不得混乱。
8.领料单、报销单等与生产有关的单据必须按使用对象写明工程号，不得随意乱填或不填
写，各主管负责人签字前需审明各项内容。
篇三：
项目全过程成本控制实施方案
项目全过程工程造价成本控制实施方案
建设工程造价全过程控制是工程造价管理的发展方向，在工程造价全过程管理中，咨询机构通过掌握情况、收集资料、鉴证检查、提出建议、提供咨询等手段和方法，既可以协助建设单位进行监督和调控，也可以直接充当建设单位的专业顾问。
一、设计阶段的成本控制
1、设计方案的比选建议以及方案对造价的影响控制，做好限额设计；
2、对不必要的设计功能或影响造价比较大的设计提出建议；
3、在施工过程中对不必要的设计变更提出建议。
二、招投标阶段的成本控制（本工程总包已招标，本条针对专业单位的招标）
1、审核招标文件，提出咨询意见；
2、审核工程量清单、预算或招标控制价，提出咨询意见；
3、协助建设单位做好询标及合同签订工作。
三、施工阶段成本控制
1、制定造价控制的实施流程，对承包人报送的工程预算进行审核，确定造价控制目标，编制《投标工程量和单价重大差异情况表》，分析原因，从而确定控制的重点；
2、根据施工承包合同、进度计划,编制《工程文件资料审阅备忘录》，熟悉施工合同和招投标情况，根据合同约定确定进度款；
3、参与造价控制有关的工程会议，编制《全过程造价控制（跟踪审计）日记》，记录会议精神，做好工程现场日记及拍摄影像资料；
4、参加图纸会审以及相关涉及造价的会议，做好相关记录，对设计变更提
出意见及建议，严格控制涉及增加造价的设计变更；
5、负责对承包人报送的每月（期）完成进度款月报表进行审核，并提出当月（期）付款建议书，编制《工程进度款咨询意见表》，经现场造价负责人审核后报建设单位，作为支付进度款的依据；
6、承发包方提出索赔时，根据合同和有关法律、法规，结合施工合同的约定，编制《造价控制联系单咨询意见表》，对索赔事项提供咨询意见；
7、协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整造价控制目标，并向业主提供造价控制动态分析报告；
8、结合施工合同的约定，编制《造价控制联系单咨询意见表》，对设计变更、现场签证等发生的费用提供咨询意见；
9、提供与造价控制相关的人工、材料、设备等造价信息和其他咨询服务；
查阅有关工程定额、信息价期刊、以及向市场询价，从而确定人工、材料、设备等造价信息和其他咨询服务；
10、对材料、设备的价格提供咨询服务，提供市场询价，提出咨询意见。
四、需重点关注问题
（一）程序规范性
1、设计图纸是否已完整齐全，重大设计变更是否经过工程部、成本部们的确认，是否涉及造价的变更；
2、招标文件、询标纪要等与施工合同签订、执行（分包情况、甲供情况）的严密性，重点审核合同中关于工程造价方面的条款，明确工程造价结算方式及计价的具体约定等。
（二）过程中的鉴证工作
1、对隐蔽工程、临时工程和交叉工程等完工后无法再行核查的工程的工程
量进行核实，并做好现场记录和取证工作；
对关键部位需拍下照片作为证据，资料和证据要整理清楚，以备事后核查；
2、分析投标文件中的不平衡报价，对不平衡报价有针对性防范措施，将其限制在一个比较小的影响范围之内；
3、及时有效地处理在施工过程中施工单位提出的索赔事件，真实客观地记录和保存整个索赔事件的第一手资料和取证工作；
4、及时向建设单位汇报工程整体状况及影响工程造价较大的变更或重大事项。
（三）关键环节的控制要点
1、工程量清单审查
主要检查清单项目是否缺项、漏项，对工程量大、合价高项目特征描述是否完整、是否与设计图纸相符，清单计量单位是否准确，指标性复核相关数据勾稽关系以验证工程量的准确程度；
9.、签订合同咨询
（1）是否与招标文件和中标人投标文件的实质性内容相符；
（2）对比招标控制价（预算）和投标报价，结合工作经验，判断施工单位的不平衡报价，提出处理建议；
（3）新增项目的组价原则是否明确且具有操作性，包括土建、安装不同专业是否适用；
（4）合同风险调整是否符合工程所在地文件规定，风险调整幅度、内容约定是否明确，如材料、人工价差调整包括调整幅度、双方承担比例以及具体计算方法意思是否明确；
（5）关于结算审核付费的约定是否明确；
（6）关于联系单签证的要求，包括建设单位的审批流程、各级权限，现场监理权限等；
（7）做好联系单、签证单等资料的收发登记制度，关注联系单、签证单的合法性、时效性，避免在以后工程结算若发生诉讼时，为自身带来不必要的麻烦。
五、咨询人员的配备
1、现场驻点工程师1人，配合建设单位成本部的工作，做好上面条款中的各项日常工作；
2、配备各个专业的工程师，定期对驻点人员的工作进行复核和技术支持，联系单、进度款审核等文件在驻点人员审核后报公司专业工程师复核，最终由金婷婷负责审核签字为准。
六、过程跟踪咨询费用的计算
1、方案一：
按人员配备的年薪计算，按本项目的情况，现场配备专业人员1人，提供定期服务的各专业工程师（土建、安装）共2人，项目总负责人1人，共计年薪、福利费用、差旅费等约需要60万元左右/年。
2、方案二：
按省咨询收费标准的计算，按建安工程造价比例的0.7%（为平均比例，具体可参照安徽省咨询收费标准），且咨询服务时间为在合同约定的工期内，计算咨询费用。
篇四：
精细化成本费用管控方案
成本费用控制精细化管理全案
王德敏编著
北京
1．1人力资源成本...............................................................................................................4
1．1．1人力资源成本构成分析方案.........................................................................4
1．1．2人力资源成本预算管理制度.....................
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