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4.薪酬结构和福利项目有待进一步合理化5
（三）同行业市场薪酬水平调查5
三、致诚广告股份有限公司的薪酬设计思路7
（一）企业薪酬管理的重要性7
1.可以激发业务人员的劳动积极性7
2.可以实现人力资源的合理配置7
3.直接影响产品的成本7
（二）企业薪酬管理制度制定原则7
（三）致诚广告股份有限公司的薪酬设计对象8
（四）设计步骤8
四、兰州致诚广告股份有限公司薪酬设计方案10
（一）岗位分析10
（二）岗位评价11
（三）致诚广告公司现行薪酬调查19
1．员工薪酬分析19
2．薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强19
3．薪酬结构不明20
4．薪酬福利不明20
（四）优化后的整体薪酬结构：
20
1．薪酬结构中各项要素比重21
2．薪酬结构中各要素说明22
五、结论与展望28
（一）结论28
（二）不足之处及展望28
致谢30
参考文献31
一、致诚广告股份有限公司的简介及组织结构
（一）公司简介
兰州市致诚广告股份有限公司成立于2003年，是一家经营理念新颖、极具市场拓展力的新一代广告公司，同时也是一家集广告策划、创作及制作、平面设计、印刷、展示于一体的综合性广告公司。
公司注册资本100万，现拥有业务人员52人，属于私营股份制企业，经营模式为策划全方位为客户提供有效服务，目前致诚广告股份有限公司的主要目标市场市兰州市。
致诚广告股份有限公司业务范围：
市场调研、企业CIS导入，品牌推广管理、城市形象与区域资源推广、媒体运作、各类海报、户外LED媒体广告、企业（产品）形象推广及产品促销广告的设计和印刷。
公司拥有大型进口高清喷绘机，海德堡四色印刷机和高精度写真机及全西北最大最高清led大屏，为广告的品质时效提供有力的保障。
与广大客户、众多媒体建立了良好的业务伙伴关系。
作为本土广告传媒公司，他们不断变革和更新，在公司内，变化永不停息并体现在每一个角落和工作细节。
致诚广告股份有限公司以策划、设计为先导，坚持为客户提供专业的、科学的、系统的品牌营销解决之道，致力以优秀的广告、专业的设计制作来突出表现企业实力。
公司经过长期埋头创作，一件件成功的作品脱颖而出，为近千家企事业单位提供了优质的广告策划推广服务，他们的策划使客户企业更加知名、更具有个性化，具有独创性，在行业领域的市场份额越占越大，越做越强。
一直以来，致诚广告股份公司始终坚持“有理想，有未来，在未来更长的时间里，致诚广告股份公司将不断努力，将梦想变为现实！
”的经营理念，遵循“全心全意为客户着想，全心全意为客户服务”的思想，根植于博大精深的中华大地，倾心于广告事业的发展，专注于广告事业，努力提高服务质量，完善体制。
（二）公司的组织结构
1．致诚广告股份有限公司的组织结构为直线职能制。
2．直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是直线制与职能制的结合。
这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：
一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；
另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。
但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
3．下图为致诚广告股份有限公司的组织结构图：
图1致诚公司组织结构图
（三）人力资源现状
根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有业务人员200人，其中全职人员180人，兼职人员20人；
管理人员50人，占25%；
市场人员20人，占10%；
技术策划人员40人，占20%；
市场辅助人员40人，占20%；
行政人员50人，占25%。
公司人员结构基本符合公司市场、技术策划方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。
二、致诚广告公司薪酬体系现状及存在的问题
（一）现有薪酬体系
1．工资结构
工资结构为可以用简单的公式表示为：
基本工资+岗位工资+年终奖金
注：
奖金（包括：
效益奖金、年终奖金）
基本工资和岗位工资为固定工资；
各类奖金为浮动工资。
2．工资评定
为了对公司不同级层的人员进行合理的工资评定，把公司所有人员根据岗位级别分成如下5个职等：
一等：
总经理；
二等：
行政总监、客户总监、创意总监、
三等：
策划人员、设计师
四等：
出纳
五等：
业务员、行政后勤
3．级别分类
不同公司总监的级别可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；
不同业务人员的级别可以不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。
同一岗位的级别，也可因能力、任职时间等等的不同而不同。
具体如下表：
表1致诚公司现有薪酬工资结构
职位
基本工资（元）
岗位工资（元）
总经理
1800
400
行政总监
1500
300
客户总监
创意总监
策划人员
1100
200
设计师
800
100
业务员
600
由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。
经过了解，公司提供的待遇低是一方面原因，而另一方面是因为公司的工资结构是基本工资+岗位工资+年终奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。
这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。
（二）公司目前薪酬设计所存在的问题
1．业务人员薪酬水平与其工作能力并不相符
致诚公司依据职务等级将业务人员的工资划分为5个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。
业务人员要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道，工资增长的空间有限。
这样一来，一方面使得业务人员不注重对自身工作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长；
另一方面，优秀业务人员的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。
2．公司整体的薪酬水平较低
缺乏外部竞争性和内部公平性，基本工资比市场工资偏低。
一方面，与同行相比，致诚公司的薪酬水平处在中下等水平，竞争力偏低，有近（81％）的业务人员认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；
另一方面，就致诚公司内部而言，公司的薪酬水平与业务人员的工作付出不对等，同级别业务人员间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。
有近69％的业务人员不满意自己的薪酬与公司其他同事相比的结果。
薪酬水平的内外部公平性直接影响了业务人员的工作积极性和工作效率。
3．工资结构过于简单
致诚公司以前的工资结构是基本工资+岗位工资+年终奖金，对公司内部业务人员的短期激励不够显著，需要建立合理有效的薪酬制度。
薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。
致诚广告公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。
4．薪酬结构和福利项目有待进一步合理化
在对致诚公司薪酬结构的分析中，发现在该公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大，而浮动部分占的比例很小。
在这样的一种工资结构下，业务人员干好、干坏，干多、干少区别不是很大，工资水平没有太大的差别。
加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。
这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。
（三）同行业市场薪酬水平调查
薪酬调查：
通过调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,提高内部业务人员薪酬满意度。
近几年广告业的发展快速，同时外资广告公司的不断介入，使得对优秀创意人才的需求不断增大，薪资随之走高。
新的构思和与众不同的创意，是优秀广告的灵魂。
根据市场调查，今年来广告行业的收入不菲，一般发展较好的广告公司的高层管理人员年收入20-35万元，中层干部年薪约10-20万元，基层业务人员年薪约5-15万元，浮动工资占的比重很大。
具体还要根据各地区的经济形势和本公司自身的发展而制定薪酬标准。
根据调查结果，进行比较分析。
看到本公司的薪酬水平与同行业的市场的平均水平的差距。
企业的薪酬水平低于市场中同行业的薪酬水平，将导致企业人才外流。
对策：
了解该企业高级领导决策层的认可程度和企业的增资额度，适当增资。
三、致诚广告股份有限公司的薪酬设计思路
（一）企业薪酬管理的重要性
1．可以激发业务人员的劳动积极性
薪酬是业务人员从事劳动的物质利益前提，与业务人员的切身利益密切相关。
合理而公平的薪酬水平和薪酬制度，不仅可以满足业务人员及其家庭的基本生活需求，使业务人员产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的归宿感，而且还可以满足业务人员追求承认、成就等更高层次的精神需求，提高业务人员的劳动积极性。
2．可以实现人力资源的合理配置
在企业内部，不同部门、不同岗位之间的工作，客观存在着劳动强度、工作条件上的差别。
业务人员都倾向于到劳动强度小、工作条件好的部门和岗位去工作，这样就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力则供大于求的现象。
为了消除这一现象，组织可以通过调整内部薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。
3．直接影响产品的成本
薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，而企业为了在人力资源市场上占有优势，能吸引和留住人才不得不适当提高本企业的薪酬水平，这势必会增加产品的成本，直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。
因此，薪酬管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且还是企业生活经营工作的主要内容，它直接关系到企业经济效益的好坏。
因此，我们企业必须建立并完善薪酬管理制度。
（二）企业薪酬管理制度制定原则
1．合法性
薪酬管理应考虑到其法律因素，必须遵守国内外相关法律规定
2．公平性
薪酬管理是建立在充分的调查基础上的，对不同劳动范畴对应的酬劳要公正公平。
3．激励性
薪酬在一定程度上，是以激励为目的，发放给劳动者的酬劳，所以薪酬结构的制定必须具有其激励性，否则就会失去自身效益。
4．经济性
薪酬作为企业成本的一个重要组成部分，发放的科学性直接关系到企业的经济利益。
5．及时性
薪酬的发放必须及时，如果拖欠推延，势必会影响业务人员的积极性和工作的质量，业务人员的物质生活没有保障，他们对企业的信任度大大降低，企业效益会受到影响。
6．动态性
随着企业发展阶段的不同，薪酬形式也随之变化。
（三）致诚广告股份有限公司的薪酬设计对象
针对企业的业务人员进行薪酬设计。
（四）设计步骤
图2薪酬设计方案的基本流程图
四、兰州致诚广告股份有限公司薪酬设计方案
（一）岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等文件的过程。
岗位名称：
直接上级：
业务部经理；
负责对象：
业务的开拓及管理工作；
工作目标：
监督、协调各直销点的业务管理工作；
权力与责任：
1．服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；
2．负责对开拓业务过程的管理工作；
3．负责对业务开展办法的研究和提出改进意见；
4．负责对销售成绩的统计与分析；
5．负责对自己日常客户（意向客户、重点客户）的登记及核对工作；
6．协助做好每半年一次销售情况的评价；
7．参加定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论；
8．负责草拟年季月度客户开发的计划工作；
9．对所承担的工作全面负责；
岗位要求：
1．具有大专以上文化程度和营销知识；
2．有较强的协调能力和熟悉公司业务流程情况；
3．有较强工作责任感和事业心；
参加会议：
1．参加每周一次工作会议；
2．参加每月季的工作评比会；
3．参加公司召开的年度职工大会；
（二）岗位评价
岗位评价，也称为工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；
是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。
岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。
岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。
其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。
根据致诚公司的行业特点，公司的职位评价采用以下因素：
1.责任轻重
因素定义：
指本岗位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围。
表2责任轻重表
等级
界限说明
赋值
1
工作失误，基本不造成什么影响
2
工作失误，可能会给本部门造成一定的影响
6
3
工作失误，可能会给本部门造成较严重影响
10
4
工作失误，可能会给公司带来一定的影响
17
5
工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响
25
工作失误，可能会导致极为严重的影响
40
2.指导监督
指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断。
表3指导监督表
无监督指导下属
虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
监督指导2个以下的一般员工
8
监督指导3至10个一般员工
14
监督指导10至20个一般员工
20
监督指导部门主任（总经理）
7
监督指导公司的全面工作
30
3.工作复杂性
反映该岗位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。
表4工作复杂性表
日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作
有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定
经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理
15
工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法
工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧
4.工作方法
指完成本岗位工作任务的程序和方式的相似程度
表5工作方法评定表
完全相同，按照固定的规则进行
大部分相同，由较为简单的操作规程
一半相同，需要发挥一定的主观能动性
大部分不同
完全不同
45
5.工作关联（协调沟通）
指该岗位与内外部往来时所要求和体现的目的。
其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
表6工作关联表
基本上与他人没有沟通协调的事项
与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续
12
与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合
对外，代表公司办理重要事项；
对内，指导、检查部门工作
对外，出席重要场合的重大活动；
对内，制定决策，协调全公司的活动
35
6.计划组织要求
指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求
表7计划组织要求表
不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可
对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排
经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排
工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调
经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动
战略远景层次的计划制定
7.任职资格
最低学历要求
知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。
其判断的基准是国民教育水平。
注意与什么学历的人从事本项工作无关系。
表8任职资格表
小学
初中
高中毕业和中专
大学专科
大学本科
硕士研究生
8.知识范围
处理本岗位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。
表9知识范围界限表
日常工作知识，上岗前不需要进行培训
基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训
9
必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验
16
具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能
需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构
9.专业难度
指专业知识和技能掌握、运用的难度；
以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。
表10专业难度等级表
无需决策
自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管
自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大
有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；
大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管
基本上是自主决策的
10.工作经验
指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。
判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。
表11工作经验表
无需专门的经验
1年以下
1～3年（含1年）
3～5年（含3年）
5～8年（含5年）
8年以上
11.资格证书
指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求
表12资格证书表
不需要专门的资格证书
初级资格或者相当于初级资格
升级会员 