XXXX集团工程审计手册文档格式.docx

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附表3工程管理风险控制模块

附表1工程管理审计内容

审计内容

审计支持文件

一、对管理制度完善性检查、评价

1、搜集公司工程管理的管理制度、管理流程，评价制度体系是否完备，工程管理各项业务活动是否都有相关的管理规范，制度是否齐全。

相关管理制度、权责管理手册、部门及岗位职责、相关业务流程等管理文件。

2、检查其管理岗位设置，发现是否存在不相容职责的分配。

3、对工程招投标、合同管理、采购管理、现场管理等主要业务的管理制度进行分析，判断相关管理制度对实际工作能否起到管理控制作用。

4、搜集工程管理工作主要流程，判断其中是否存在控制缺乏或薄弱环节。

同时也确认流程的效力与效率。

通过以上检查，对公司工程管理制度体系的完整性健全和有效性、业务流程的清晰与否以及主要内部控制环节是否存在、是否有实际控制力度等问题做出客观评价，提出合理建议。

二、工程管理制度是否得到良好遵循、主要业务工作控制情况检查

（一）工程及材料采购

1、了解审计期间工程招标方式、工程量清单招标比例；

了解采购招标管理模式。

相关采购管理记录及相关资料。

2、检查采购业务流程是否合理、是否符合相关管理制度要求，其内部控制是否健全和有效。

1、采购管理制度。

2、抽取采购业务记录。

（1）检查采购业务的过程是否合理，是否符合集团相关制度的要求。

（2）检查采购业务选择过程专业深度是否足够，能否做到科学、合理地选择供方。

（3）检查采购过程记录是否完整，审批是否合理，定标理由是否充足。

（4）检查采购供方地选择是否经过实质性的考察和履约评估。

3、检查招标过程资料的完整性、主要控制环节的完备性和合理性。

1、招标管理制度

2、招投标业务相关文件

（1）工程招标是否在合格供应商体系中，是否经过实质的考察和评估。

（2）各单位投标资料是否完整，竞争性是否足够。

（3）评标过程记录是否完整，技术标、商务标评定方法是否合理，专业深度是否足够。

（4）定标程序是否符合集团及公司制度要求，定标理由是否充足。

4、结合后面的合同履行、现场管理工作检查，实质性判断以上招投标及采购工作的实际效果或成败。

通过对以上工程采购分包业务的检查，对公司供方管理、工程招投标业务流程的完善性、主要业务环节（含供方考察评估、招标、评标、定标）的实际工作质量、管理控制力度等做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。

（二）合同管理

1、了解公司合同管理（包括审批、存档、付款、台帐管理等）的制度、流程要求，实际操作管理模式，判断其与集团制度规范是否一致，差异合理性，内部控制环节是否健全。

合同管理制度

2、抽取总包、分包、材料采购合同，检查其签署、审批、付款等工作流程是否符合公司要求。

抽取的相关合同、审批表、付款资料等。

3、检查所抽取合同内容的合理性：

（1）确认合同关键条款（承包范围、工期、合同价、付款等）是否与招投标内容一致。

差异是否合理。

合同中存在问题的异常条款。

（2）检查合同主要条款是否存在约定不足、不详、条款缺陷、不妥或不具操作性，能否在维护公司利益的基础上力求公平、公正。

4、检查合同的实际执行情况：

（1）根据业务实际进展情况，检查合同中关于采购、付款、进场验收、进度款支付、节点进度的约定是否得到执行。

合同执行过程中相关资料，异常资料复印。

（2）检查合同中约定的违约及奖惩条款是否得到执行。

（3）检查合同付款台帐是否清晰、及时，并做到部门间及时核对，有无超出合同约定的款项支付。

通过对以上检查，对公司合同签署、审批、履行等主要业务环节的控制情况做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。

（三）现场管理

1、了解公司现场工程管理（包括质量管理、安全管理、进度控制、材料进场验收管理等）的制度、流程要求，合同相关约定内容，实际操作管理模式，判断其控制环节是否健全。

工程管理方面相关制度。

2、深入现场，了解工程质量、安全、进度情况（依据工程管理细则中检查项），了解项目部甲方人员情况，判断现场管理的实际工作力度。

《XXXX集团工程管理审计细则》检查项

3、抽取材料采购业务，检查甲方人员对材料进场、入库、调拨、结算等业务的控制情况，判断其是否依据制度、流程、合同约定及行业规范履行了应尽的职责。

4、抽取工程设计文件、图纸会审记录、工程变更单，检查是否对设计、变更合理性、造价等方面情况等控制情况，判断其是否依据制度、流程、合同约定及行业规范履行了应尽的职责。

抽取营销策划类

5、抽取工程签证、工程批价单、索赔通知单，检查甲方人员上述事项合理性、造价等方面控制情况，判断其是否依据制度、流程、合同约定及行业规范履行了应尽的职责。

6、抽取关键工序验收记录，检查甲方人员是否履行了现场检查、控制，或者依据合同委托的单位（如监理单位）是否履行了相关的管理监控。

房地产公司关键工序检查验收记录及对应的验收现场

7、从工程竣工验收及客户投诉等方面分析，判断工程项目施工质量是否符合相关要求。

工程验收记录及客户投诉分析

通过对以上检查，对公司工程现场管理情况、工作质量、工作效果等做出客观评价，总结经验，揭示风险，提出建议。

三、落实上次检查提出问题的改进情况

1、将上次检查报告提出问题进行列表和归类。

上次检查提出问题清单

2、逐项落实每类、每个问题的改进情况。

整改情况记录表

3、对问题改进情况进行客观评价，尤其区分流程带来问题和工作质量带来问题的改进情况。

总结：

在上述检查基础上，对公司工程管理状况做客观评价，发现问题，揭示风险，提出建议。

附表2工程审计资料清单

工程审计资料清单

投资立项阶段

项目可行性研究报告或项目申请报告；

国家发展计划委员会《投资项目可行性研究指南》、及地方政府有关法规；

项目发展规划文件。

勘察设计阶段

委托勘察和设计的管理制度；

经批准的可行性研究报告或经核准的项目申请报告及估算；

设计所需的气象资料、水文资料、地质资料、技术方案、能源管网资料、环保资料、概预算编制原则、计价依据等基础资料；

勘察和设计招标投标资料；

勘察和设计合同；

设计方案审查及批准制度；

初步设计审查及批准制度；

初步设计审查会议纪要等有关文件；

建设工程管理部门与勘察、设计商往来函件；

经批准的初步设计文件及概算；

修正概算审批制度；

施工图会审会议纪要等有关文件；

经会审的施工图设计文件

施工准备阶段

征地、拆迁协议；

招标管理制度；

招标文件和招标答疑文件；

标底文件或施工图预算；

投标文件和投标人资质证明文件；

投标保函；

开标记录和开标鉴证文件；

评标记录和定标记录；

中标通知书；

专项合同书及其各项支持材料等；

合同管理的内部控制制度。

施工阶段

施工图纸；

招标文件、招标答疑文件及投标文件；

与工程有关的专项合同；

设计变更、工程签证的有关资料；

设计合同和施工图、竣工图；

国家颁发的各种标准和现行的施工验收规范；

有关管理部门审批、修改、调整的文件；

施工图交底和会审会议纪要；

工程验收记录；

设计变更、施工签证。

通知单、会议纪要等往来文件。

竣工决算阶段

经批准的可行性研究报告；

勘察合同和勘察报告；

工程招投标的有关文件和中标通知书；

施工合同；

设计变更、施工签证；

工程价款支付文件；

工程索赔文件；

工程结算书及有关资料；

施工单位的“工程结算承诺书”

工程管理风险控制模块

控制项目

主要风险点

控制措施

项目开发管理

政策法规变化快，行业发展变化快

战略部门设置政策收集及研究职能，重视理论研究与实践的有机结合。

决策程序

规范完善各类决策程序，重大事项集体研究决策，重视专业人员意见，决策权限应与责任匹配，重大事项决策执行后评估，执行奖励或问责程序。

地质评价

对宗地的地质评价应提前进行，从规划、土地主管部门了解片区的水文、地质构造等基本情况，地质情况复杂的需先行做物探。

土地不适宜进行建设或地基处理费用过高的可以考虑放弃。

投资决策

重大投资决策必须由决策委员会集体决策，决策委员发表意见，并根据决策执行结果对其进行奖励或问责。

投资效果评估

①重视投资阶段性评估工作，及时调整投资方案。

②加强投资总结，对投资成果对进行客观分析，执行奖励或问责程序。

招拍挂

土地竞争时的成本控制。

确权

及时督促政府部门确权，获取土地使用证。

项目定位

加强市场调研的可靠度，充分分析项目可行性。

物业管理职能根据情况参与定位研讨。

五证获取

及时获取《国有土地使用证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》《商品房预售许可证》

土地闲置

①建立闲置预警制度；

②对于近期内不开发的土地进行小范围的建设，作出开发之势，可临建。

规划设计管理

无样板

设计时必须确定准确的参数，非特殊情况供应单位必须提供样板

面积缩水

诚信开发，监督施工单位按设计施工。

规划验收

设计单位选择

规划设计由国内先进设计院进行，吸收先进规划设计理念，施工图设计由本地设计院进行，方便后期配合。

设计成本控制

1限额设计，成本控制部门指派专人介入图纸设计阶段。

②标准化设计、标准节点设计。

③新材料新工艺使用。

设计深度

①给设计留有合理的时间。

②加强设计任务书、设计成果的制定、审核能力。

③在设计合同中注明奖惩条款。

新出台的规范、法规的制度风险

设计人员必须多方面收集相关标准的改变，规范执行的时间节点，从而将新规范带来的影响降到最小。

设计方案与工程实际

设计人员首先充分了解投资方案，再踏勘现场，并充分与工程人员成本人员沟通，确定初步设计方案，然后逐步深化。

设计变更

①减少变更的出现，加强施工图设计成果的审核，实现销售部门与工程部门的良好沟通。

②成本控制人员进行费用测算，并根据额度进行相应审批。

③重大变更必须总工办审批，一般性变更定期检查。

设计人员指导与检查

设计人员经常深入现场，优化施工图设计，检查工程现状是否与设计文件相符。

采购管理招投标

邀请招标单位的选择

建立供应商、承包商信息库，其他部门可推荐，招投标部门根据需求部门设置的技术指标和商务条件，与需求部门共同选择拟邀标单位。

加强资格审核，确定前资格后审。

入围单位评估

制定考察标准，评估其履约能力。

合同执行中及执行后实行过程评估与后评估。

招标风险

①以技术标为选择基础，再进行商务标洽谈。

②定标原则事前确定。

提前确定标底与拦标价。

③制定招标文件时应尽可能严谨、清楚、规范，

围标串标风险

1重视入围单位选择，不合格的坚决不予入围；

②开标环节加强投标文件的审核，发现问题及时处理。

招投标人员

①制定评标委员会管理办法，解决评委的保密问题。

②建立招投标监督机制。

③完善评标办法。

招投标形式大于内容

执行问责制度

分散招标风险

对于使用较为集中的大批量材料设备，应采取集团集中招标形式，提高谈判优势。

市场把控及涨价风险

①必须对市场行情有预判及监控，根据工程计划及市场定制招标计划，降低项目工程成本。

②通过合同适当将涨价风险转移给供应商，但不可过度转移造成履约风险。

供货商配合

尽量选择两家供应商，定货时留样品，按样品验货，不符规定退回或配合不力时，及时联系第二供应商。

低价抢标、频繁签证风险

在招标前应完成工程概算或预算，对有不合理低价中标且频繁签证前科的，且此次有不合理低价投标怀疑的投标单位予以剔除，另外，签证环节严格把控。

材料设备加工过程管理风险

大宗材料设备的外加工过程，应介入监控。

验收风险

①进行合同交底，合同的执行人在充分了解合同条款的前提下再进行验收。

②专工组织验收时可要求技术指标提出人员共同参与协助验收。

成本合约管理

成本管理系统与工程项目动态

工程成本核算人员要经常实地观察项目进度和材料情况，并与上报数据核对是否一致，定期复查工程形象进度累计成本与工程进度产值累计数是否一致，查找差异原因，防止不合理行为发生。

目标成本管理

推进目标成本管理，事前认真统计调查，客观科学制定目标成本，并经讨论通过。

定期检查执行情况。

预算及资金计划

①根据投资计划提前安排筹资计划，积极筹措资金；

②统筹考虑开工面积计划，及时了解工程进度情况，根据预算统筹安排资金，按合同及时兑现付款承诺。

造价咨询公司带来的成本控制风险

①选择信誉高、配合好，能力强的造价咨询单位。

②选择合格的造价咨询人员，并将人员固定到合同中。

③对造价咨询人员制定奖惩机制，定期对造价成果进行考核。

④不能完全依赖外部造价人员的造价成果，必须进行复核后再进行文件的流转传阅。

日常法务管理

积极法律咨询，控制可能的违法违规条文或行为，尽量从源头控制负面影响的法律诉讼事件产生。

合同履行风险

合同签订前评估合同对方履约能力及履约风险，合同签订时要求其交纳履约保证金，工程现场人员对承包单位的履约能力进行监控，法务部门跟踪合约履行情况，并及时汇报采取措施。

合同审批程序

严格程序控制，执行问责制度。

合同条款

1研究条款，避免被动，防止不必要风险发生。

②制定标准文本合同。

工程量清单计算失误，投标有不平衡报价带来的风险

加强对招标文件及投标文件工程量清单的审核，避免因出现失误或投标单位不平衡报价给后期成本控制带来难度。

工程签证失控带来的风险

①签证内容应合理，说明应完整依据性强。

②签证办理时点应及时，编号连续，禁止补签签证。

③单价应合理，做到一单一价。

④根据价格确定审批权限。

⑤根据签证内容跟踪签证结果。

批价管理带来的风险

①工程批价所批价格应当合理，依据应当充分。

②能够在规定时间办理。

③批价单能否根据价格多少确定审批权限或通过其他方式如招标等确定价格。

④批价过程中是否有品质描述或封存样品。

费率合同成本控制失控风险

减少费率工程合同，尽量签订具有工程造价控制的合同。

签订费率合同后据实完成预算。

工程付款

①按合同付款，进行合同付款跟踪。

②加强进度付款方面过程监督。

③加强成本控制人员的成本控制理念，全面成本控制。

④个别控制项目应前置。

工程管理

异常天气带来的进度风险

所开发计划必须考虑季节影响，将季节性因素影响降至最低。

对于异常天气对工期造成的拖延，在制定计划及工序安排上应提前考虑周全，如向气象台定制全年气象变化信息等。

非关键工作调整带来的进度计划风险。

做好进度计划网络管理，制定整个项目的网络计划，在重视关键工作前提下不能轻视非关键线路的工作，以免造成非关键线路延长变为关键线路从而影响总工期。

劳动力不足带来的进度风险

避免在季节性劳动力短缺阶段抢工。

雇佣临时人员抢工时加强监控。

因垄断行业带来的进度风险

提前做好相关部门沟通，做好相关进度计划安排。

因赶工带来的质量、安全风险

工程赶工是在不牺牲工程质量、安全的前提下进行的。

报批报建手续问题带来的进度风险

控制基础验收、主体验收、消防验收、竣工及资料验收的时点。

避免因为验收拖延造成不必要的停工损失及工期浪费。

防范因工程师因工作水平、责任心、权责不明等问题造成的质量风险

加强工程师的业务水平，对责任心不强的工程师采取末位淘汰，明确权责及管理制度才能使管理效果得到提升。

设计不合理或施工方案、技术措施不当带来的质量风险

加强对设计文件施工方案的审核，重视技术管理，实行工程质量负责制。

材料材质缺陷带来的质量风险

在材料验收环节，必须明确各方验收人员的责任义务，转变工作理念，制定合理的工作程序，以控制进场材料的质量与品质风险。

施工过程中因图纸理解问题带来的质量风险

做好变更交底，设计人员在出具施工图纸、变更文件的同时及时跟踪图纸、变更与工程实体的符合性

质量通病

加强现场质量管控力度，根据通病防治手册及时检查。

天气造成质量风险

①制定合理的施工计划。

②采取相关的技术措施进行防范。

总包、分包管理管控风险

总包、分包、供应商的施工组织管理、配合等进行应有效的监控

承包单位违法转包分包风险

选择信誉好的承建商，选择优秀的项目经理及项目班子成员。

与相邻单位、周边居民关系

做好与周边居民间的沟通。

安全管理风险

①配备专（兼）职安全管理人员，定期巡检。

②不要强制危险作业，发现时要及时制止。

③监控安全文明措施费的使用。

④定期组织内部人员进行安全培训。

⑤建立安全事故预控机制及应急方案。

⑥对安全风险较大的项目应首先出具安全方案，并督促照安全方案进行安全的管理。

销售及物业管理

品牌风险

全集团范围内宣导品牌价值，要求每一细节每一环节均需维护企业品牌，品牌管理部门积极作好品牌的培养扩展工作，监控品牌成长过程，协调媒体关系，控制品牌风险发生。

售楼合同

①售楼合同应明确相关条款，并将应达到的标准送达工程、设计人员；

②销售系统必须根据售楼合同及时登陆数据。

销售承诺风险

销售广告、宣传资料、销售人员对产品、环境等的描述应一致，工程出现影响销售的变更时应及时告知销售部，承诺应能顺利兑现。

样板房展示

明确交房标准。

销售定价

明确定价程序、权限，并将情况同时报送财务部。

特价审批

规范特价范围及授权审批程序。

退房换房更名程序

退房换房更名须经相应审批（需经财务部审批流程），且在销售信息系统上保留调整痕迹。

收款管理

规范收款程序，收据留营销一联以作登记，财务、营销信息登录及时、信息一致。

开放社区风险

开放社区会加大物业管理难度，损伤业主对物管水平良好印象，可采取隔离商业区与住宅区入口方式，或尽量减少社区对外开放程度。

空置房管理

物业、财务均建立空置房管理台账，两部门定期会同现场盘查，建立物业日常巡查制度，查看空置房设备设施情况，避免丢失，进行日常养护，减少毁损。

公共建筑使用

公共建筑使用须合法及符合房屋销售合同、建设规划的规定，不能擅自改建和利用。

物业维修

制定相应的维修通知、施工、结算流程，工程质保期内维修，应保留要求原承建单位维修的通知记录。

制度及行政管理

管理半径

根据集团的管理成熟度，战略重要度、业务成熟度规划

授权机制

人力配备

组织与制度

以集团制度为基础，根据区域管理的特殊性规划组织结构，但相应原内控架构不能缺失。

专业与管理能力

要求被投资公司具备相应的专业和管理能力。

资金物资的供给及运筹能力

精密测算资金物资的统筹情况，避免因供给和运筹能力不足项目中断。

制度缺失风险

根据基层反馈、检查，及时完善制度，定期回顾、完善

制度控制点缺陷风险

制度建设严重滞后于实操风险

制度流程重复冗长

以合理成本控制制度流程的主要管控点，提高工作效率。

印鉴管理

严格公章、合同专用章保管、使用、借用管理（保管授权、使用借用审批），保险柜密码与钥匙分离保管，建立印章使用登记表、登记报告、借用登记。

严禁单人将印章带离办公区。

档案管理

分别保密等级进行存档保管，根据保密有效性、国家档案管理相关规定进行档案销毁审批、执行，销毁时应有档案保管部门、档案移交部门现场参与。

存档应分类拜访清晰便于查找，规范档案放火防水防蛀防盗工作

对外信息的发布

对外发布信息，应根据信息内容的重要程度、公司相应审批流程进行。

罚没收入

工程处罚须相关单位会签（其中应有成本部、财务部），罚没收入通知单须编号，收入财务直接收取或在付款中扣除。

废旧物品处置

通知相关部门会签拆除，规范入库，处理时遵循相关资产处理规范，回收款项必须由财务开具票据收取，非经财务委托，禁止财务外其他单位收取。

应急处理

无危机应急处理机制

建立机制。

应急方式

应在机制中提供一些可供参考的处理方式，注意方式不能引起法律事项、新闻事项的迅速反应，方式不能过激。

应急授权

注意被授权人的应急反应的地点和可能的时间，以及相应职位的应急处理能力

应急能力

定期演练。

资产灾害或意外损失

购买建筑工程一切险。