期末复习课汇编文档格式.docx
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“对系统管理理论我还没有很好地考虑。
但是，我认为权变理论对我们是很有用的。
虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。
例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。
顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。
我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。
但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。
这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。
因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。
为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。
汉克显得有些激动地插话说：
“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。
但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。
教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。
对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。
我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。
要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。
如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。
你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。
问题：
1、你同意哪个人的意见？
他们的观点有什么不同？
2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？
3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？
他的观点属于哪一种管理理论的观点？
案例分析要点
1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。
2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。
例如：
生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
案例2开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。
2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。
每当办公桌前翻看这些数字、报表，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的要求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需要。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下：
新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以方便自己的业务来考虑，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。
事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。
所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。
他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效果的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已作出了决策，但他还是自愿听一听顾问专家们的意见。
1、你认为南机公司的宗旨是什么、。
请加以叙述。
2、如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？
案例分析要点：
根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。
建议：
1、根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。
2.、应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。
案例3某制药公司的目标管理
一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。
事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。
公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。
绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。
公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。
新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。
然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都在指责其他部门的问题。
公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。
1、这家制药公司的问题可能出在哪里？
2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？
1.这家制药公司的问题可能出在哪里？
答：
（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。
（2）推行目标管理要统一思想与认识
（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系
（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。
2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？
在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。
案例4准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。
2006年初，郑先生出任厂长。
面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：
治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。
他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：
对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；
对墙地砖分厂实行股份制改造；
对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。
有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；
有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。
郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。
目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。
2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。
对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。
于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。
目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。
然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。
但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。
在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。
几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。
企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。
A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对比。
问题：
1、决策包括哪些基本内容？
其中的关键步骤是什么？
2、本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3、科学决策需要注意哪些问题？
1.决策包括哪些基本内容？
决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。
2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
原因：
二家决策目标不一。
A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
3.科学决策需要注意哪些问题？
科学决策应注意①按决策程序办。
②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性；
③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础；
④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。
案例5X媒体的组织结构
早上8：
30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。
“人才是公司最重要的资产.”翁女士说。
技术研究和营销是公司的两大支柱。
总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；
负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她十分倚重。
另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。
翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。
如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘密就是建立共同愿景”。
翁女士说
对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：
“我告诉他们，相信我，一定会成功。
”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。
1、X媒体的组织结构属于哪种形式？
请画出组织结构图。
2、对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？
1.X媒体的组织结构属于哪些形式？
X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。
问题主要是：
①总经理只管一块，权责不对称；
②董事长难以超脱。
2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市
场发展？
应调整为职能式的产业部制。
案例6：
让班组做主
前进通用机械厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几个星期，听到了不少专家、学者作的有关现在管理理论与方法的报告，很受启发。
给他印象最深刻的是一位姓孟德老教授关于群体决策的讲演。
孟教授强调，大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意。
就是说，应当充分发扬了民主，让各班组去做主，制定有关他们的决策。
老史觉得这个观点很有道理。
短训班结束回到车间后，他决定要在实践中试一试所学的某些道理。
于是把他本车间第二工段的25名员工全部召集来，对他们说，因为他们工段新添置了高效的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已过时，不适应新情况。
现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才合理。
布置完了讨论议题，老史就回车间办公室去了。
他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不能畅所欲言，而且显得对大家不够信任。
但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。
一个小时之后，老史回到那个工段。
员工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定的过高；
现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额比原来的降低了10%。
老史大吃一惊，讨论的结果出乎意料，使他一时不知所措。
该怎么办呢？
接受大家的决定吧，定额实在太低，肯定要赔钱，对厂里也无法交代；
拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。
讨论问题：
1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？
如果对，这办法有什么好处？
为什么老史的实践不成功？
这次失败可以避免吗？
怎样才能避免？
2、老史的做法算不算真正发扬民主？
真正的民主管理应具备哪些条件？
确定定额的问题该让班组决定吗？
3、事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好这一残局？
按班组的意见做会是什么后果？
又会有什么影响？
到底如何让是好？
分析要点：
1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？
孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；
另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。
本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；
从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。
（5）资金问题2.老史的做法算不算真正发扬民主？
老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：
①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；
②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；
③把民主讨论与集中决策有机结合起来；
④班组可以讨论定额问题，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。
所以老史应该：
①重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；
②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；
③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。
现在是个飞速发展的时代，与时俱进的大学生当然也不会闲着，在装扮上也不俱一格，那么对作为必备道具的饰品多样性的要求也就可想而知了。
案例7：
索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，目的是培训员工的合作意识和自己与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，只顾闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：
“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼公司之前，我对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为进入索尼公司是我一生的最佳选择。
但是我现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。
坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。
我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我自己来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？
这就是我的索尼？
我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方！
“
与此同时，上海市工商行政管理局也对大学生创业采取了政策倾斜：
凡高校毕业生从事个体经营的，自批准经营日起，１年内免交登记注册费、个体户管理费、集贸市场管理费、经济合同鉴证费、经济合同示范文本工本费等，但此项优惠不适用于建筑、娱乐和广告等行业。
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
1.
2.
（2）缺乏经营经验你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？
这种现象对组织有什么样的不利影响吗？
3.
4.为此，装潢美观，亮丽，富有个性化的店面环境，能引起消费者的注意，从而刺激顾客的消费欲望。
这些问题在今后经营中我们将慎重考虑的。
一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
5.你如何评价索尼公司的做法？
如果所有的次类似事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？
6.
7.（三）大学生购买消费DIY手工艺品的特点分析你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？
这种现象对组织有什么样的不利影响？
2、价格“适中化”分析要点：
1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？
在我们学校大约有4000多名学生，其中女生约占90%以上。
按每十人一件饰品计算，大概需要360多件。
这对于开设饰品市场是很有利的。
女生成为消费人群的主体。
年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。
这种现象对组织的不利影响表现在：
①抑制企业的活力和创造性；
②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；
③不利于思想沟通
2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。
1、你一个月的零用钱大约是多少？
3、你如何评价索尼公司的做法？
如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？
索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。
１９９６年“碧芝自制饰品店”在迪美购物中心开张，这里地理位置十分优越，交通四通八达，由于位于市中心，汇集了来自各地的游客和时尚人群，不用担心客流量的问题。
迪美有３００多家商铺，不包括柜台，现在这个商铺的位置还是比较合适的，位于中心地带，左边出口的自动扶梯直接通向地面，从正对着的旋转式楼梯阶而上就是人民广场中央，周边４、５条地下通道都交汇于此，从自家店铺门口经过的９０％的顾客会因为好奇而进去看一下。
如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；
同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。
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