人力资源管理师二级复习资料.docx

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人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理师二级考试资料和习题,考试的同学用的到。

人力资源管理师（二级）复习

人力资源规划

1、战略管理过程三个阶段：

战略制定、战略实施、战略评价。

2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：

人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。

3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：

组织行为、个人行为、技术支持。

4、人力资源战略管理体系的建立过程：

1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；

2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；

3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；

4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；

5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；

6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；

7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

5、组织结构：

是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

6、组织结构的类型：

1）直线制（军队式结构）：

是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。

缺点：

缺乏分工、权力集中；适用：

规模小、业务简单的企业。

2）直线职能制：

以直线制为基础，加上职能部门。

特点：

厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。

集权与分权相结合；适用：

规模中等的企业。

3）事业部制（分权制结构）：

是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

优点：

权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。

缺点：

容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用：

经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。

4）矩阵制：

由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。

优点：

加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。

缺点：

组织关系比较复杂。

5）子公司和分公司

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8、组织变革：

是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。

9、组织变革的原因：

1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化。

10、组织变革的目标：

1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高。

11、组织变革的程序：

1）诊断；2）计划与执行；3）评价。

12、组织变革的内容：

1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。

13、组织变革的模式：

1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式。

14、组织变革的策略：

1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。

15、人力资源管理模式变革的内容：

1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能。

16、企业制度：

是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

17、人力资源规划的影响因素：

1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况）。

18、人力资源规划的制定程序：

1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调；6）对人力资源规划的实施结果进行评估。

19、人力资源需求预测方法：

1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）

20、影响人力资源供给的因素：

1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小/国家的经济体制/经济结构状况/所有制结构本质上取决于生产的技术水平/科学技术进步）；

2）企业内部人力资源市场。

21、人力资源供给预测方法：

1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：

是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任计划：

是对管理人员供给预测最简单有效的方法。

）2）企业外部人力资源供给预测。

22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：

1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。

23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：

1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。

24、人力资源供求平衡的解决方法：

1）供〉求：

A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位。

2）供求：

A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。

25、人力资源规划评估标准：

1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：

整合性/公平性/持续性）。

26、工作分析：

是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。

27、工作分析的内容：

任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。

28、工作分析的目的：

在于撰写工作描述和职务规范。

29、岗位分析的内容：

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1）岗位名称分析：

职务、工种、职称

2）岗位任务分析：

任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法

3）岗位职责分析：

资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养

4）岗位关系分析

5）岗位劳动强度和劳动环境分析

6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析

30、岗位说明书的内容：

工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）

31、工作分析的方法：

1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法。

32、工作再设计：

是指为了有效地达到组织目标。

提高工作效率，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。

33、工作再设计的方法：

1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。

34、工作再设计从职位层面上升到：

1）组织层面（企业重组―业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。

35、人力资源会计：

是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。

36、人力资源原始成本：

是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。

37、人力资源重置成本：

是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

38、人力资源直接成本：

是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。

39、人力资源间接成本：

是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。

40、人力资源实际成本：

是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。

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41、人力资源标准成本：

是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。

42、人力资源机会成本：

是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。

43、人力资源估算成本：

是人力资源机会成本的特种形态。

44、人力资源成本核算程序：

1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。

招聘与配置

1、岗位胜任力：

是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：

1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现的内容不同；4）战略意义不同。

3、岗位胜任力模型的基本内容：

1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特质。

4、建立岗位胜任力模型的步骤：

1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力模型。

5、岗位胜任力模型的作用：

1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。

6、招聘策略：

1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的时间策略。

8、内部招聘的方法：

1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。

9、内部招聘的渠道：

1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。

10、外部招聘的渠道：

1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘；5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。

11、不同招聘方法适用的招聘对象：

12、招聘的流程：

1）确定招聘的岗位、人数、任职资格

2）选定招聘的方法

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3）发布招聘信息

4）筛选简历

5）通知面试

6）测试

7）面试

8）面试评估

9）录用决定

10）体检

11）正式录用（签订合同）

12）招聘效果评估

招

选

录实施

阶

评准备

评

估

招聘工作的基本程序与工作流程

13、面试的步骤：

1）面试前的准备阶段：

确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料；

2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：

按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式，交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：

确定所有问题都已问完；给面试者提问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评价阶段：

根据面试评估表进行评估。

14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：

是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

14、评价中心：

是一种综合性的人员测评方法。

15、评价中心技术的特点：

1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性；6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。

16、常用的测评方法：

1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。

17、人事测评的程序：

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1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容）

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4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告）

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