集团文化管控的实现策略Word下载.docx
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集团文化管控与战略管控、经营管控、财务管控、人力资源管控最大差别在于文化的内隐性（不易测量和把握），而这种内隐性凝聚起来的力却对企业集团的竞争力有着重要的影响和作用，当集团文化管控有效时，可以减少其他管控机制的使用;
在企业集团系统内部存在许多具有不同子系统特征的文化，并由这些文化凝聚成不同方向的文化力。
而这些文化力并非与集团文化方向一致，从理论层面研究企业集团文化力的管控，促进整个集团文化力的协同是该领域研究的重要课题。
2、集团文化管控的重要意义
集团文化管控是强化集团管控的必然要求
从科学管理的角度来讲，管理模式必须适用于企业自身所处的发展阶段。
从微观的角度上看，集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。
国务院国资委对直属国有企业的改革中所采取的诸多举措——比如建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设、强化中央企业绩效管理等，都是强化对于中央企业的管控，胡锦涛同志在党的十七大报告中强调，要加强集团企业的控制力。
大型国有企业要继续强化控制力。
这在国家层面昭示了公司管控这个主题的重大现实意义。
中华民族的复兴和实现“中国梦”，一定是以中国企业的成长、壮大，高效率地集团化运营和国际化运营基础，而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业管控、国家管控为支撑。
集团管控的实施效果和集团战略、治理结构及文化建设有密切的关系。
因此，集团要想系统地解决管控问题，必须以合理的战略规划、科学的战略规划为前提，设计出适合集团的管控模式并有效落实。
而基于战略、管控模式的集团文化建设能够在一定程度上减少管控变革实施过程中的文化、利益等冲突，确保集团管控能够有效实施。
集团文化管控是企业文化建设的必然要求
在党中央国务院关于加强新时期社会主义先进文化建设一系列方针政策的指引下，在国资委《关于加强中央企业文化建设的指导意见》等方针政策的指导下，全国500强企业包括国有企业和逐步发展壮大的民营企业集团都在有组织、有计划地开展企业文化建设工作。
每一个企业集团，不分性质和行业，都需按照集团文化建设路径，结合集团的战略定位，加强管控，从提炼总结共同价值观到真正践行共同价值观，达到形的一致，心的一致，行为的一致。
任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。
如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。
企业文化散乱的企业集团，运行效率必然受到很大掣肘，集团的优势难以体现。
邮政集团文化管控是提升市场竞争力的必然要求
在当今日趋激烈的市场竞争环境下，邮政要实现长远发展，必须重视和加强企业文化建设。
华彩咨询集团调查了世界500强企业和中国集团化企业，评出首个揭示集团企业管控能力的榜单——“集团管控能力百强榜”，从中我们可以清晰的看到，一个国家跨国企业的多寡，集团管控能力的强弱和该国在世界范围内的政治、经济、文化的影响是成正比的。
集团管控能力的强弱已经成为集团企业竞争的核心内容，集团管控能力强的企业不仅可以实现快速的发展、取得良好的经济效益，更可以把其所代表的文化，政治观点进行有效的、实质性的推广，在世界范围内实现更大的影响。
管控是跨国企业成败的关键!
对比西方400年的企业史，内控缺失恰恰是中国企业特定发展阶段的真实写照。
3、集团文化管控的重点
精神文化层次
确立企业宗旨、企业使命和企业目标，凝聚人心
企业宗旨就是企业为了什么而存在，企业使命是企业应承担的社会责任。
柯林斯与波勒斯——这两位西方管理学界的双子星在美国斯坦福大学进行了持续6年的深入研究，他们先后选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作为对象，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，平均拥有近百年的历史，发表专著《基业常青》中明确提出企业家的终极目标在于：
“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得常青的基业，乃是崇高的使命。
”美国耶鲁大学教授赫希曼于1958年发表了专著《经济发展战略》，第一次将“战略”引入经济学范畴。
企业发展战略是依据外部环境和自身条件的状况来制定组织的长期目标并将其付诸实施，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，企业宗旨、企业使命和企业目标是企业“我是谁?
我从哪里来?
我要到哪里去?
”的哲学思考。
中国道家创始人老子的“无为思想”被尊奉为世界管理理论的圭臬。
根据冯友兰《中国哲学史》的解释：
无为是“做必要和顺其自然”的事，“必要”是指达到具体有限的目标;
“顺其自然”指按时势的要求去做。
“现代管理学之父”德鲁克推崇管理者首先要“做正确的事”，否则，任何决策与管理都是无效的。
企业文化必须与企业战略相匹配。
全球化对每家企业集团，都是巨大的挑战。
“我在哪里创造价值?
”全球化带来的发展环境的快速变化及商业发展趋势的变幻莫测更让集团掌舵者费尽心思。
因此，对于发展趋势的正确把握，并基于此用强大的管控能力在集团内部、在合作伙伴内部有效推广针对性的经营策略和计划，将是集团立于不败的有效途径。
企业战略规划对于引领企业未来发展方向具有重要意义，战略规划的落实更是决定企业命运的重中之重。
企业文化管控的核心内容是通过愿景、使命、目标将发展战略高度概括，全体员工耳熟能详，口口相传，传播到全社会。
战略规划是团结人心的旗帜，是聚合生力的科学发展道路，是彰显社会责任的品牌形象。
战略规划以企业文化管控为引领，企业战略和企业文化产生叠加作用和协同效应，战略部署才能有效落地，规划目标才能变为现实。
建设理念文化，培育企业价值观
企业价值观是企业在经营过程中形成的思想理念和行为准则，是企业文化的灵魂。
（1）坚持以客户为导向，树立“只有客户的发展，才有企业的发展”的企业价值观。
这一价值观包括三方面含义：
客户是企业发展的根本;
客户的利益就是企业的利益;
企业发展必须有利于客户发展。
它体现的是企业的社会责任感，明确了企业与客户相互依存的关系。
客户至上意味着企业所有的利益相关者中，客户是最重要的，只有最大程度地满足客户的需要、降低客户成本、服务客户发展;
做到视客户的要求为命令，视客户的抱怨为商机，视客户的发展为责任才能保证企业和职工的利益，企业才能拥有更多的资源，赢得更大的市场，谋取更快的发展。
要把客户至上定为企业文化的核心价值取向之一，通过对职工广泛的宣传、引导和运用，使之渗透于企业经营、管理、服务的各环节中，最终实现企业经济效益的最大化。
（2）坚持以员工为主体，树立“尊重员工自我价值实现”的企业价值观。
员工是企业的主人;
每个员工都是人才;
员工个人价值目标与企业群体价值目标实现相一致。
人是企业的主体，又是企业的载体，必须大力倡导“以人为本”的文化理念，营造“尊重人、理解人、关心人”的文化氛围，要把关注点和聚焦点放在以员工发展助推企业发展上。
对企业而言，要做到尊重员工的个性并尽量包容;
重视员工的价值并帮助实现;
鼓励员工的创造并给予奖励;
把握员工的行为并帮助规范;
实现企业与员工精神共享、利益共享、成功共享。
只有这样，才能打破企业对员工创造性的束缚，避免对员工积极性的抑制。
对员工而言，必须感知、认同企业价值观，以自己真诚的态度、熟练的技能、扎实的作风，为企业尽责。
只有这样，员工才能正确处理好个人与企业的关系，达到自我发展与企业发展的有机结合，在实现企业目标的过程中实现个人的自我价值。
（3）坚持以效益为中心，树立“唯有奉献，才能使企业壮大”的企业价值观。
员工献身于企业;
企业奉献于社会;
“奉献”为企业赢得效益，并促进企业壮大。
众所周知，企业追求的目标是企业效益的最大化，这是企业发展与壮大的动力源泉。
企业如何在激烈的市场竞争中持续发展、壮大实力，取决于员工对企业的态度。
虽然企业中每个员工的分工不同，但都有特定的位置，其工作都不同程度地影响着企业的发展。
因此，为企业尽责奉献是员工对企业的正确态度。
另外，奉献社会也是企业自我发展的要求，没有企业对社会的奉献，就没有社会对企业的回报。
员工应从企业的整体利益出发，视企业的发展为自己的追求，视企业的成功为自己的荣耀，忠诚于企业，奉献于企业，为企业创造最大的经济效益。
同时，企业也要真诚地服务于社会，取信于民，以“社会满意”为服务标准，为企业创造最大的社会效益。
只有这样，企业才能在良好的社会氛围中求得发展，在社会的共同进步中壮大自我。
建设精神文化，培育企业精神
企业精神是企业宗旨、经营理念、工作目标和具体措施的总和，是企业为了谋求生存和发展，实现既定目标，在长期的企业文化建设中积淀、整合、提炼出来的，反映职工共同价值取向的精神信念、文化传统和群体意识，是企业价值的集中体现，是企业文化的核心。
第一，勇于开拓的创新精神。
创新是企业进步的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。
它意味着与传统决裂，向未来挑战。
创新精神是提高企业核心竞争力的关键所在。
IBM是最具变革管理能力的跨国企业之一。
20世纪90年代初，郭士纳引领的巨大变革，果断逐步退出个人电脑制造业务，把核心业务转变为“中间件”级别的软件及服务，实现了最不可能的大象“转身”。
其后，IBM一直将变革管理作为其核心管控能力，2002年高价收购普华永道的咨询业务部门，2008年基于信息管理和商业运作总承包商的定位推出“智能星球”，未来10年商业咨询和商业运营的外包服务年销售额要达到500亿美元。
同时与之相适应的是人力资源结构的改变，IBM从事商业咨询与服务的员工从2002年的3000人上升至50000人，并以每年新增1万人的速度增长。
仅2012年一年就收购十几家商业服务的企业，其中包括6000名员工，专门从事用户关系管理的印度企业DAKSH，IBM在变革中显现的勇于不断挑战自己，积极变革的精神和领导者的胆识、魄力、超凡的变革能力是它兴盛百年的真正原因。
第二，协同合作的团队精神。
企业要培育员工强烈的团队意识，并将此转化为一种精神、一种追求、一种品质，这样才能在企业内部凝聚出高于个人力量的团队智慧。
员工之间团结协作，相互沟通，在企业内部形成和谐的人际关系，营造良好的氛围，以消除摩擦，减少内耗。
同时，企业还要强化团结协作的联动意识，将合作的空间向外延伸，实现企业文化的扩散，通过企业间的文化交流与融合，达到企业间的力量组合，实现企业文化力的升华。
制度文化层次
制度建设既是企业进行生产、经营、管理的必要条件，也是企业价值观建设的一项重要内容。
如崇尚“以人为本”价值的企业，其制度就应充分体现这一原则，以制度形式充分尊重、关心、爱护每位员工，使员工在企业大家庭中得到精神和物质上的满足，员工也是以制度作为媒介认识、实践“以人为本”的价值观。
制度文化作为职工行为规范的模式，通过公平、公开、公正的奖惩评价体系，对实践价值观的先进个体予以表彰和奖励，对违反价值观的个人集体处分惩罚，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
行为文化层次
结合企业改革实际，深入贯彻《公民道德建设实施纲要》，不断完善和推行《岗位规范》，提高员工的道德法律素质，着力塑造良好的企业员工形象，打造“品牌员工”和英雄人物。
首先是注重树“形”。
通过对员工进行仪表、仪容、仪态等方面的专业培训，使员工的外在形象更具文化气质。
其次是注重树“神”。
企业与企业之间最大的差异就是精神的差异，这是员工形象的灵魂。
只有内在精神的高尚和完美，才有外在形象的熠熠生辉。
精神源自于内在的素质涵养，因此必须加强员工的素质教育，引导员工树立正确的价值取向，培养员工正确的道德观、服务观，使员工形象更具文明风范。
再次是注重树“典”。
伟大时代需要崇高精神的支撑，伟大事业需要榜样力量的引领，榜样的力量是无穷的。
树“形”、“神”兼备并被社会公众所认同的员工典型，是塑造企业品牌形象的有效手段。
先进的员工典型是职工推选出来的身边榜样，他们是企业精神、经营理念生动、形象的体现和象征。
在他们身上集中体现了中华民族的优秀品质，集中表达了人民群众的职业道德追求，集中反映了社会进步的时代精神，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。
同时，无形的企业文化，要让员工在实践中能够感知和体会，并且有明确的学习榜样，也必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来，在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求，体现出员工的行为表率，使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为，为提升企业文化做出自己的努力。
物质文化层次
建设邮政品牌文化，塑造企业形象。
企业形象是指社会大众和企业员工对企业的整体印象与评价，是企业精神、风貌、特征、理念的集中体现，是企业通过多种方式在社会上树立起来的知名度，是客户识别企业向外界展示风貌的桥梁。
良好的企业形象是企业的无形资产，对内有助于企业职工产生荣誉感，增强自信心和凝聚力;
对外，企业形象是企业制胜的重要资源，有助于推动企业的经营发展和市场开拓。
企业形象塑造是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
依靠品牌文化经营企业，塑造与众不同的企业形象，可以给企业带来新的经营方式，赢得丰厚的回报。
发挥集团优势，加大品牌标识标准化建设和企业文化环境标准化建设的力度，增强集团企业文化的穿透力，对外要以品牌传播为主要手段，突出价值理念的输出，获得社会各界的认同与理解;
对内要使员工对企业基本价值理念和基本行为准则深刻理解、认同并践行，提升集团文化的影响力。
4、邮政集团文化管控的抓手
抓人员落实
企业文化管控是一项长期而艰巨的任务，需要自上而下的人员配合。
如果人员不能到位，文化管控就会有心无力，流于空谈。
人员落实包括三个层次：
一是领导者要扛大旗;
二是领导团队努力推;
三是常设机构长期抓。
领导行为决定文化形成。
正如经济学大师萨缪尔森所说，企业家是推动企业运转的心脏。
对于心脏，我们有理由给予特别的关注。
由领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为在企业文化管控中处于主导地位。
企业家缔造、倡导、管理企业文化，他的价值观决定了企业文化的基调，企业家（领导者）的示范作用关系到文化管控的成败。
正如美国的管理学家波恩斯在其名著《领导》一书中指出的：
企业家领导者应是利用一切机会，向所有人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。
而灌输价值观的成功不决定于领导者是否有超凡的想象能力，相反，这种成功却需要领导者亲自实践他自己努力树立的价值观，一丝不苟地、踏踏实实地、坚持不懈地去实现它，同时还需要以异常坚忍不拔的精神，不断完善这种价值观。
文化管理涉及面广，周期长，有大量具体专业的工作，所以要理顺领导体制，成立文化建设领导机构，明确负责人、主管部门以及工作人员。
集团内要形成从上到下的领导组织，层层落实，保证管控效果。
由党政双方负责人共同组成文化管控领导小组，由党委宣传部或人力资源部作为文化管控的职能部门，也可以专门成立企业文化部，形成企业文化部、人力资源部或总经理办公室齐抓共管的格局。
强有力的组织机构可以为文化管控的系统运作提供组织保障，也为企业文化建设扎实有效地推进奠定基础。
建立传播网络
利用可能的媒介，建立起企业文化管控的传播网络。
通过这个网络把企业价值观、愿景、企业精神、企业道德、行为规范等企业文化传达到全体员工，辐射到整个集团。
一般可以建立以下传播网络：
（1）编制《企业文化手册》分发给每一位员工，作为集团内部实施企业文化的依据。
《企业文化手册》内容一般要包括企业标识、企业愿景和企业宗旨、员工行为规范、服务规范等，构建了由品牌文化、服务文化、人才文化、诚信文化、组织变革文化、竞争文化、社会责任文化、安全文化等组成一整套集团文化管控体系。
（2）扩大对外宣传的方式，充分认识新闻媒体的作用，要制定好宣传方案，以免口径不一，加强企业公关，每年组织策划在全社会有影响的企业文化项目，增进品牌共识和文化影响力。
（3）借助集团内网络报刊，加强企业文化传播力度和管控效果。
宣传内容包括生产经营管理方面的重大事件和重要政策、方针、决定以及主要领导的讲话，来自市场和用户的信息，企业人物专访，企业公共关系活动讯息，不同观点的争鸣，典型案例的剖析等。
（4）利用一些特殊的节日或纪念庆典，汇总出版企业文化的书籍和画册，举办企业文化展览，系统宣传。
（5）构建多种沟通渠道，如宣传栏、广告牌、座谈会、经理信箱等保证自下而上和自上而下以及横向的信息畅通。
仪式和活动载体
抓好企业文化知识的培训。
组织编写有关宣传材料，采取培训和自学相结合的方式，使全体干部职工普遍掌握企业文化的基本知识和基本理论，企业文化的基础知识考核合格率100%。
通过开展演讲比赛、研讨会、征文、领导宣讲等方式，让全体员工明确企业愿景、目标、企业哲学和企业精神，启发员工结合企业愿景，来制定自己的发展目标。
通过召开企业经营理念研讨会、辩论会、专家讲座等活动，引导员工以新的经营理念检查现有工作，自我反思。
与倡导文化不相符的要坚决予以纠正，与倡导文化相适应的要予以强化。
建设组织内控氛围，引导员工尤其是中层以上管理者，增强执行力，结合工作实际，创新发展。
企业文化建设是以组织氛围影响人、培育人、塑造人;
有计划、分层次、多形式进行集团文化的学习宣贯，使核心价值观真正内化于心、外化于形、固化于制。
实现理念、精神、形象、制度与集团文化的完整融合，真正实现落地生根，成为企业发展之魂。
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