AS9100D 绩效管理规定 范本Word文件下载.docx

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5.2.2负责公司考核的组织实施；

5.2.3负责考核结果进行最终审批；

5.2.4负责项目奖金费用最终审批；

3.2.5负责考核过程中出现的争议的最终仲裁。

5.3人力行政部

5.3.1负责部门考核和员工考核的组织实施；

5.3.2负责为各部门的员工考核提供督导和技术支持；

5.3.3负责对考核结果进行应用；

5.3.4负责提出对各部门考核方案的改进建议；

5.3.5受理各级人员在绩效管理过程中的申诉。

5.4项目管理部

5.4.1负责对各项目所需时间、客户满意度、成本花费、人力成本等情况进行难易度分数设定。

5.5各部门

5.4.1根据公司经营管理目标制定部门及员工业绩指标；

5.4.2负责具体实施部门内的绩效管理工作包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。

6.工作程序

6.1.绩效考核的原则

6.1.1公平、公正、公开原则:

公司提倡“各尽所能，按劳分配，多劳多得”的公平公正原则，考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公平性。

6.1.2客观性原则:

强调以数字和事实为依据，对目标管理考核结果做出客观性评价和奖惩。

6.1.3持续改进的原则:

绩效考核的核心是保证个人工作目标与公司目标持续保持一致，不断提高工作绩效，发扬优点，改进不足。

被考核者之间考核结果不公开，被考核者只和自己的历史考核结果比较。

6.1.4采用分级考核的原则:

共分为两级：

部门负责人级、一般员工级；

不同级别考核对应不同的考核标准和考核方式；

考核结果只在同级别内做评比；

不同级别间不做评比，员工按职位等级和岗位要求分别适用相应的考核标准。

员工职等越高，其工作要求也相应提高。

6.1.5上级考下级原则:

对各级员工的考评，在自评的基础上，采用定量考核与定性考核相结合的方式，由被考评者的“直接上级”和总经理进行绩效考核。

6.1.6干部横向综合考评原则:

对各级主管的考评，在自评的基础上，采用干部述职评估方式，由横向部门负责人、总经理办公室客观评价考评部门负责人的工作绩效及目标达成状况。

6.1.7绩效改善原则:

对绩效考核为“待改进”的员工拟定《员工发展计划》给予三个月的业绩改善期，连续两次改善期满，仍未达到公司及岗位要求者，公司有权进行转岗、降级或提前解除劳动合同处理。

6.2.绩效考核周期

6.2.1考核周期：

考核周期分为季度、半年度和年度三种。

公司级绩效考核每年度考核一次；

部门级绩效考核半年度考核一次，一般员工每季度考核一次。

部门年度考核结果以两次半年度考核平均分作为考核结果；

一般员工年度考核以前三季度考核平均分及年度行为绩效指标评分综合结果作为考核结果，前期考核平均分与行为绩效指标评分各占80%和20%的权重。

6.2.2考核时间：

员工考核每季度第一个月实施，部门考核每年7月实施，年度考核每年1月实施。

6.2.3实施对象：

试用期满员工（不含劳务派遣人员和实习生）。

6.3.绩效管理目标设定

6.3.1制定公司级KPI：

每年度初由总经理办公室根据公司发展战略，制定公司级KPI指标，并与董事会签订绩效承诺书。

每一年度的KPI指标必须根据上年度实际绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定。

6.3.2制定部门KPI：

各部门每年度初依据公司级的KPI制定本部门KPI，形成《部门目标管理表》，并由部门负责人代表部门与公司签订《绩效承诺书》，部门目标可来源于以下方面：

1）部门重点的职能；

2）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；

3）当前直属领导对工作的重点性要求；

4）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，对其提出的支持、协助的要求；

5）质量体系达成要求。

6.3.3确定岗位目标：

每年度初依据《部门目标管理表》，各部门负责人和项目经理共同将本部门目标分解到员工个人，制定年度工作计划并分解到季度，每季度制定《季度工作计划表》。

6.4．期中沟通回馈与辅导

6.4.1员工于期中工作目标执行过程中，若有任何的问题或困难，应实时的向直属主管回馈并讨论。

6.4.2主管利用“重要事件法”，根据考核因素及衡量标准，于期中定期督导员工执行目标的状况，并加以关心辅导及协助。

如期中观察所得为大型重要事件，应立即予以回馈。

6.4.3在期中有必要增加或调整员工工作目标，由主管及员工双方沟通后适时修正。

6.5．期末绩效考核

6.5.1公司级的绩效考核

公司级考核

被考核对象

考核者

考核方法

考核周期

公司

总经理

董事会

公司级KPI

年度

1）公司级绩效考核周期为年度考核，在年度结束后一个月内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。

2）公司绩效考核结果作为公司年度奖金发放总额的依据。

6.5.2部门绩效考核

部门考核

部门

各部门负责人

及横向部门负责人

KPI+BPI

半年度

1）目标设定：

每年度初，总经理与部门负责人共同讨论、承接并分解公司新一年度业绩指标，确定考核周期的主要工作任务、考核指标、指标权重等内容，形成《部门目标管理表》，每半年度根据公司发展需要适时核实、调整、确定下半年的目标。

当遇到公司重大目标调整时，经双方协商，总经理批准，各部门目标可相应调整。

2）拟定工作计划：

为保障业绩目标的达成，各部门负责人应就每项考核指标计划完成情况编制月度《工作计划表》，每月工作计划表需汇报总经理办公会成员，并作为《部门目标管理表》附件。

3）员工自评：

每年7月人力行政部发放考核表，针对关键绩效指标部门负责人需提供《部门目标管理表》及相关目标达成数据，针对行为绩效指标率先完成自评作为参考。

4）主管考核：

部门负责人采用二级原则。

一级考核主管为主管副总经理或总经理，二级考核人员为横向部门负责人，一二级考核主管所占比重分别设定为80%、20%。

每个考核周期结束，被考核部门收集相关部门KPI数据，依据KPI达成情况填写《部门目标管理表》，一级考核主管参考员工自评和《部门目标管理表》数据进行考核，将考核结果填写于《部门_年度绩效考核表》。

5）横向部门考核：

人力行政部每半年度组织召开中层干部述职评估，由总经理、横向部门负责人就行为绩效指标考评主管，评估结果填写于《部门_年度绩效考核表》。

述职会后，总经理、主管副总经理需与各部门负责人加强面谈，沟通下半年工作计划、实施情况及面临问题，并做出分析，以下属的绩效情形作为后续的管理活动的参考，以便提升主管人员的整体绩效，沟通后的分析及改善对策填写于《部门年度绩效考核表》，完成后的表格送交人力行政部。

6）考核结果评定：

半年度绩效考核结果由总经理依据各部门考核得分排名高低确定各部门等第，年度绩效考核结果为两次半年度考核平均分。

参考分布比例如下：

说明

优良

满意

合格

待改进

各方面表现均明显超越所订定的行为指针或工作目标。

平均整体表现符合或些微超越所订定的行为指针或工作目标。

平均整体表现基本符合所订定的行为指标或工作目标。

部分表现不符合所订定行为指针或工作目标。

等第代号

A

B

C

D

分布比例

（参考值）

20%

50%

25%

5%

绩效结果

A等部门内A等员工比例为40%；

B等员工比例为30%；

C等员工比例为25%；

D等员工比例为5%。

B&

C等部门内A等员工比例为20%；

B等员工比例为50%；

D等部门内A类员工比例为10%。

B等员工比例为60%；

7）总经理审核：

绩效考核结果用于等级调整及各类绩效奖金核算的基础依据，由总经理办公会审核通过后以总经理签字的结果为最终结果。

6.5.3个人（一般员工）绩效考核

依据《部门目标管理表》，各部门负责人和项目经理共同将本部门目标分解到员工个人，制定年度工作计划并分解到月度或季度，制定月度或季度《工作计划表》。

一般员工绩效考核按季度进行，上一季度结束后一周内，部门负责人就下一季度的主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人进行面谈沟通确认，共同确认考核目标和达成目标时间并确定下一季度工作计划，并定期跟踪调整工作计划。

2）主管考核：

a）季度考核：

项目组成员采用三级考核原则，一级考核主管为部门负责人，考核权重各占50%，二级考核主管为项目经理，考核权重各占40%，三级考核主管为总经理，考核权重10%。

非项目组成员则采用二级和考核原则，一级考核主管为部门负责人，考核权重为90%，二级考核主管为总经理，考核权重10%。

每季度结束，部门负责人&

项目经理依据被考核人当季度的工作计划达成情况评分，并将考核结果填写于《工作计划表》中，同时提交人力行政部审查、备档。

b）年度考核：

一般员工年度考核分为关键绩效指标（即工作成果）和行为绩效指标两个考核项目，其中工作成果占80%权重，行为绩效指标占20%权重。

工作成果的得分为前四季度考核平均分，行为绩效指标评分由一二级主管和人力行政考核，一级主管为部门负责人，二级主管为主管副总经理，一二级考核主管和人力行政在行为绩效指标上考核权重分别为50%、40%和10%，考核结果填写在《员工年度绩效考核表》中，项目绩效最终得分根据当年完成项目工作的难易度、项目数、实际完成情况进行考核得分。

已完成的《员工年度绩效考核表》表将作为员工个人档案的一部分，员工及主管签字后，交于人力行政部门。

3）绩效考核结果评定

a）为求公司员工评核分数高低趋向公平及合理，特订定员工绩效考核等第及人员分布原则。

员工评核等级分四档：

A等（优良）、B等（满意）、C等（合格）、D等（待改进）定义如下：

各方面表现均明显超越所订定的行为指针或工作目标

平均整体表现符合或些微超越所订定的行为指针或工作目标

平均整体表现基本符合所订定的行为指标或工作目标

部分表现不符合所订定行为指针或工作目标

强制分布比例

（一般员工）

绩效系数

1.2

1.0

0.8

0.4

b）部门人数（不含部门负责人）3-9人以下强制分配比例参考如下:

人数

考核分配比例

3

1

--

4

2

5

6

7

8

9

c）各部门各等第人数的强制分配须按照四舍五入的方式取整，同时符合强制分配比例。

d）各部门各等第人员按照年度考核分数排名确定，排名前20%的员工为A等，排名前20%-50%的员工为B等，排名前50%-95%的员工为C等，最后5%的员工为D等。

e）.各部门员工考核等级的分配比例与部门绩效考核结果直接挂钩,具体按照9.2.6。

f）员工绩效考核的达成情况是与其本人或同等职位员工目标达成情况相比较，尽量避免与不同岗位或不同岗位层级员工比较。

g）同一职能体系内员工的考核结果由主管副总经理依强制分配比例进行综合调整。

4）人力行政部审查：

人力行政部将依照强制分配比例就各部门考核结果进行审查、备案、统计，报总经理办公会审批，审批通过后的考核结果作为员工等级调整及各类绩效奖金核算的基础依据。

6.6．绩效考核作业方式

6.6.1人力行政部于绩效考核作业前，与各部门确认《绩效考核人员资料表》，并通知所有考核和被考核人员。

6.6.2待完成各级考核后，人力行政部汇总所有考核结果给总经理办公会进行微调确认，确认完成后人力行政部将考核结果记录存档即完成本次考核作业。

6.6.3内部调动人员的考核：

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。

6.7．绩效面谈与员工发展计划

每个考核周期内主管需与员工进行绩效面谈，进行面谈时可参考四个动作：

告知考核结果；

探讨绩效不佳原因；

为“待改进”员工拟定《员工发展计划表》；

订立次期目标。

6.8．考核纪录

6.8.1考核结果将作为个人晋升、调薪、奖金、调转等的参考依据。

6.8.2连续两次考绩为D等者，主管应主动考虑其工作能力及未来发展潜能，进行工作轮调、培训或劝退。

6.9．绩效管理与发展制度的培训与倡导、改进

6.9.1人力行政部不定期举办绩效管理与发展制度的培训课程。

6.9.2担任考核者的主管人员，需经过绩效管理与发展制度的相关培训。

6.9.3部门负责人需负责向所属员工沟通绩效管理与发展的观念与做法，员工有义务接受人力行政部及部门负责人的培训与倡导。

6.9.4人力行政部不定期透过不同管道收取相关绩效管理的意见，作为相关决策改进的参考。

6.10.申诉及其处理

6.10.1被考核人如对考核结果持有异议，可以填写申诉书采取书面形式向人力行政部申诉。

申诉由人力行政部负责调查协调，提出建议。

6.10.2人力行政部接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

6.10.3受理的申诉事件，首先由人力行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门进行协调、沟通。

人力行政部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，人力行政部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理。

6.10.4总经理为绩效申诉的最高裁决部门，接到申诉后，经充分调研，一周内给出裁决结果。

人力行政部负责跟进申诉处理进程，及时将结果反馈给申诉人。

6.11.绩效考核结果的应用

6.11.1使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。

6.11.2为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率。

6.11.3让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。

6.11.4为员工绩效奖金的发放提供依据，考核与绩效奖金挂钩。

6.11.5为员工的薪资等级调整提供依据。

6.11.6为员工的管理层级和岗位调整提供依据。

6.12.绩效奖金的计算方式

6.12.1公司年度奖金发放总额根据当年度经董事会审批通过的公司级绩效考核结果确定。

6.12.2各岗位员工年度绩效奖金由本人标准绩效奖金基数、本人当期绩效系数、部门当期和公司当期绩效系数综合加权决定，具体参见《薪酬管理制度》。

6.13.其他

6.13.1人力行政部负责在每年第一季度编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

6.13.2超过规定时限不提交考核结果的部门，人力行政管理部门有权提请总经理对部门考核成绩进行扣分处理。

7.附录

附录1《部门目标管理表》

附录2《部门年度绩效考核表》

附录3《员工年度绩效考核表》

附录4《员工发展计划表》

附件5《绩效考核人员资料表》

附件6《工作计划表》

附录1部门目标管理表

苏州玲珑电子年部门目标管理表

表单编号：

CA-F-HR-001-01版本：

00

序号

指标类别

指标名称

考核权重

衡量尺度/计算公式

基本目标

挑战目标

数据提供部门

数据审核部门

关联责任部门

统计周期

考核周期

KPI达成情况

备注

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

年度统计

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

未完成项目原因分析及对应措施说明：

附录2部门年度绩效考核表

部门年度绩效考核表

CA-F-HR-001-02版本：

被考核人：

编号：

部门：

岗位：

一级考核主管：

指标分类

考核项目

权重（%）

衡量尺度/计算公式

员工自评：

（KPI填写实际目标达成情况；

BPI填写自评分数）

一级考核得分（80%）

周边考核

分数（20%）

绩效考核

得分

关键绩效指标（KPI）

80%

不适用

行为绩效指标（BPI）

跨部门工作的执行和回馈能力

6%

对于跨部门工作能主动规划时程，明确责任，积极推动工作完成并回馈；

例如，对其他部门反映的问题或工作分配第一时间执行并回馈结果等。

公司文件制度执行力

对涉及到本部门的文件制度贯彻执行。

部门间团队协作能力

4%

能支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系；

不推诿拖拉，有大局观。

推进流程改进/制度完善能力

3%

主动学习新业务，新技术，管理知识能力，积极改进业务流程，对现行制度提出改善建议并落实。

改正缺点/错误能力

2%

主动改善缺点，纠正错误，建议预防机制。

特殊指标

（由考核人填写）

是否加分指标（是/否）

是，举事例：

是否减分指标（是/否）

个人绩效得分

绩效考核等级

□优良（A）□合格（B）□待改进（C）

考核结果（签字/日期）

沟通后的分析与改善对策

考核人：

主管副总/总经理意见：

填写说明：

1.评分标准：

1分：

未达成基本目标；

2分：

达到或超过基本目标；

3分：

达成或超过挑战目标；

2.评分时请填写整数1分、2分或3分；

3.个人绩效得分=单项绩效考核得分*单项权重之和；

4.请将《部门目标管理表》及相关数据作为此考核表附件提交考核者

附录3员工年度绩效考核表

员工年度绩效考核表

表单编号：

CA-F-HR-001-03版本：

二级考核主管：

月度

平均分

一级考核

分数（60%）

二级考核

分数（40%）

工作成果

详见每月工作计划达成情况

团队成员间工作配合度

主动配合团队成员完成工作并提供有利于工作完成的资源或信息。

NA

主动承担边缘性工作

主动承担部门内职责不明确的工作/共同工作，以团队利益为先。

主动提出合理化建议

主动提出工作相关的合理化建议，形成落实方案并监督执行。

执行力

按照工作计划及时完成工作，期间主动汇报工作进度，对于未及时完成的工作积极寻找资源想方设法完成，不退缩，不推诿。

工作失误率

工作中主动减少工作失误，并提出降低或规避工作失误的系统方法。