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二．企业类型
1、国外企业
2、立身于国际视野的企业
3、立志于创立中国品牌的企业
4、区域企业
三．我的一些看法
对设计行业的看法
对市场前景的判断
带路人应具有的品质或能力
4．
对专业化的思考
5．
对发展模式的思考
6．
进一步发展存在的主要问题
7．
品牌和市场发展之路
一．
市场环境
从2003年算起的三年多时间以来，一系列有关土地管理和地产开发方面的政策/措施/大事不断出现：
大力回收清理闲置土地，酝酿由非政府机构进行土地的一级开发，拟实行土地出让年租制，土地出让逐渐以招标综合打分制为主，提高地产开发的自有资金比例至35％，清理四大国有银行地产方面的不良资产及违规贷款，设立更严格的预售条件，90/70比例，提高二手房屋买卖税费，提高贷款购买商品房的首付比例……种种列列，不能尽举，多数措施看似在控制房地产业在国民经济发展中的投资比重和发展规模，不少地产开发商亦发出消极的声音。
难道，中国的经济发展已经到达了一个周期的峰顶？
地产开发的冬天已经来临了？
作为城市建设、地产开发环节之一的建筑景观设计路在何方？
事实上，国内的大环境是：
国家领导人与更多的国家进行友好交流，从外交着手，探讨全球范围内更多更密切的政治/经济/文化等合作关系；
顺利加入WTO并逐渐适应国际规则，主动融入全球市场发展更多海外机会；
不断扩大内需促进经济发展；
构建和谐社会，提出经济的发展同时要关注其他各方面的和谐发展，保护生态，关注弱势群体；
改良社会保障体系以更积极的态度解决各个社会群体关心的主要问题；
全面建设社会主义新农村……所有这些表明，中国在解决全球问题和经济发展中所扮演的角色越来越重要，中国已经进入了一个从关注速度或单一指标到关注效益和综合指标的发展新阶段。
从单个城市各自为营的孤立发展到城市圈群的形成，中国的城市发展亦进入了一个新的发展阶段。
目前已形成公认的大城市圈群有：
泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群、环渤海城市圈群、中部城市圈群、西部城市圈群和东北城市圈群。
其中，占据国民经济重要位置的泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群和环渤海城市圈群，各核心大城市和其城市带之间自身定位明确，产业分工互补清晰，在今后较长一段时间内聚集及辐射效应极大，特别是环渤海城市圈群已纳入国家十一五发展规划，其将爆发的潜在效应不可估量。
各城市在政策引导下，进一步明确自身的优势和机会，站在城市综合经营的高度（而不是单纯的土地经营），从城市定位、城市规划、产业布局、城市营销、基础设施和公共产品提供等方面创造一个软硬条件适宜和城市个性鲜明的环境，以期实现一个城市方方面面的综合提升。
到2020年，城市化从现在的40％多要达到50％，城市的数量从现在的600多个要发展到1,500个左右。
资本时代
精细化时代
政府出台的一系列调控政策和措施，其实质目的在于抑制投机行为，控制部分区域过快增长的房价涨幅；
调整不合理的地产供应结构；
防止贫富两极差距进一步加大，关注弱势群体的生存空间。
政府希望通过这些举措，促使地产开发的产品向合理的供应结构靠拢，并非如一些开发商所言要抑制地产行业的投资比重和开发行为。
数量巨大的城市建设机会和房改政策的支持，地产业必然将迎来新的发展高峰。
但是，在政府的宏观调控下，现有的50,000多家开发商亦面临一道生死门，资金和土地成为制约房地产企业持续发展最大的两个因素。
能够从资本市场上不断获得资金并科学用于土地储备的企业，将越来越强大，反之只能被淘汰和出局，当下的形势验证了生态学的一个真理：
“强者生存，弱者淘汰”，也会不断出现大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。
上市、国外房地产信托基金、国内正在酝酿面世的房地产基金、与国外房地产投资/开发机构各种方式的合作以及其他可能的融资方式，是值得地产开发企业关注和研究的课题。
很多优秀的开发企业早已并不断在进行这些实践：
上市企业如万科、金地、珠江地产等，招商与华侨城的战略合作，金地与荷兰ING的项目合作，建业与嘉德、GIC与首创、凯德与成都置信的合作，香港路劲集团购入顺驰股份……
地产行业的发展，经过20多年的跌跌撞撞，从粗放型发展开始走向精细化时代，抛弃了以往大手一挥和感性的操盘思路，开发商们回归到了一个理性思考的阶段，对开发各环节的把控更加理性。
另外一个客观情况值得重视的是：
中国幅员辽阔，各区域的经济和地产发展处在不同阶段。
二．
企业类型
（一）．国外企业
1．窗口型或办事处型
以在华设立商务沟通窗口为主，代表企业有SOM、SWA等。
值得一提的是贝尔高林（香港），想当年其所设计的深圳中海华庭、广州华南板块的星河湾，一夜间轰动了大江南北的开发商，纷纷南下考察和取经，也成就了贝尔高林在国内业务的蓬勃发展，其地位几乎无人可比。
稍有遗憾的是其亚洲总部一直定位于香港，直到2006年初才走出香港在深圳正式设立办事处（分公司）。
2．独立总部型
目前只在中国设立一个总部，总部内成立多个工作室或项目组，代表企业有EDSA，目前其亚洲总部（北京）的规模为150人左右。
3．合资型
与国内大型设计/建造企业或具有较强区域影响的地方企业以合资成立公司或其他合作方式开拓在华业务，代表企业有Halcrow、EDSA、EDAW等。
EDAW的发展非常具有代表性，其在华发展轨迹清晰提供了一个样板：
国外企业如何成功切入中国市场？
如何紧密结合中国不同时期的发展需要推出新业务不断壮大？
如何保持先进设计理念和科学管理的同时实现本土化？
一句话表达就是“在合适的时候做对的事”。
EDAW在华的第一发展阶段是与具有亚洲经验的泛亚公司合作了八年，完成了品牌认可、本土操作经验和对市场的了解、客户积累后立于AECOM旗下，并为AECOM的在华发展提供支持和配合，于2006年合并香港的都市规划顾问有限公司（CPC）以便提供更专业的规划与建筑设计服务。
其业务发展轨迹则从社区景观――公共空间和景观――生态湿地――体育场所和设施――DEEP（设计、经济、生态、规划），成为国内综合解决土地发展问题的领先者。
按业务量最多及区域发展潜力等原则成立办事处（分公司），各办事处（分公司）业务在全球范围内获得资源支持，目前已在苏州、深圳、上海、北京和广州成立办事处（分公司）。
4．后进之秀
这类企业在中国基本确定加入WTO或设计行业即将开放这个时间段开始重视中国市场，当然之前也可能已参与个别项目的设计。
我觉得这类企业仅拥有优秀的设计经验和设计管理能力是不够的，关键问题是：
是否清楚中国目前所处的发展阶段？
中国的业务如何发展？
客户所关心的问题是什么？
需要为他们提供什么样的服务？
要结合自身情况寻找合适的切入点和正确规划发展之路。
代表企业有荷兰高柏、澳洲DBI等。
（二）．立身于国际视野的企业
开发中国市场较早，与国际的交流和对接也比较早，在国内的发展应该说是成功地完成了第一步。
这类企业数量不少，代表企业有加拿大奥雅、美国奥斯本等。
（三）．立志于创立中国品牌的企业
由原国有设计院改制或行业知名人士创立，以本土品牌立足于市场，志在将中国品牌国际化，有些企业甚至已经开始了国际业务。
代表企业有中建国际、北林苑、土人景观、易兰亚洲等。
（四）．区域企业
这类企业在当地有较好的知名度和影响力，有些已经开始从区域市场逐步走向全国。
代表企业有上海唯美、广东棕榈等。
三．
我的一些看法
建筑景观设计属于创意服务行业，能提供的只是一个隐约看得见却摸不着的中间成果，并非最终产品。
所以，我认为：
品牌知名度、成功案例、项目团队的专业水平和经验、承诺可提供服务的质量保证是赢得项目的关键。
最终，不管你是外来的、本地的或者舶来的，能提供高水平的符合项目需要的产品和系统的服务（系统服务在不同阶段其标准亦不同）才是客户满意的标准。
双赢的定义是：
只有项目成功了，客户才算成功了，设计企业也才成功了。
对市场前景的判断
我们可以回顾一下前一阶段（暂且定义这个阶段从90年代算起到现在）建筑景观设计行业得到快速发展的社会背景：
主要影响因素为几个大城市（北京、上海、广州、深圳等）的高速发展、房改体制的实施、北京2008年奥运、上海2010年世博会等。
现阶段，深圳约有200－300家甲级资质企业，上海各种类型的设计企业（包括装修设计企业）大概有5000家左右，勘查设计的费用一年大概在400亿元，这个蛋糕还在不断增大，而第一阶段还只是一个粗放型发展和混战的年代！
如果以2020年为界的话，中国的城市要增加700个左右，新城市要进行大规模规划和建设，原有的城市也存在一个调整、改造和升级的需要，这里会有多少城市建设的项目机会？
不计现在还有多少在城市中工作的人没有住上属于自己的房子，新增加城市的同时会带来多少农民进城？
他们当中有多少人需要在城市中安家置业？
无法描述具体的数字，只感觉到将要出现的机会远比前十几年所发生的机会更多。
从这些角度去看行业的市场前景，有什么好担心的呢？
我们只会更有信心！
我也认为，建筑景观设计行业将进入精细化发展。
在这个阶段，更多的全国性企业会进入各个区域，全国性企业之间、全国性企业与区域性企业之间、区域性企业之间，竞争程度会进一步加大，市场逐渐进入一个细分状态，机会公平的原则逐步充分体现，会出现较多的如地产行业的大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的案例。
当前市场阶段的关键词是：
二三线城市
2020年后的下一个阶段，建筑景观设计行业应该是进入一个精益化时代了。
国际视野
包容气度
管理能力
品牌和营销能力
社会责任感
设计企业的带路人可分为几种：
从技术角色转型、
从开发企业管理角色转型、
从策划销售代理或广告转型、
景观工程转型、
学院派转型。
A．从技术角色转型：
在设计专业或理念更新上没有什么问题，也会经常关心市场上理念和风格的变化和偏好，值得注意的是设计时要考虑客户所关心的问题在哪里？
项目设计的关键问题在哪些地方？
而不是仅从一个专业的设计师角度出发；
当企业发展到一定阶段时，要跳出技术把关或技术负责人的角色，跳出对细节的关注，跳出设计范畴去看问题看发展，要不就把自己定位为首席设计师比较好，其他的管理工作留给职业经理人；
同时，不要存有“设计能解决一切问题”的想法，以为只要设计能力不错其他问题都可以迎刃而解，要有企业家的宽大胸怀、领导者的战略眼光和管理者的系统思考，要树立品牌和营销意识，要有共同创富的胸襟。
B．从开发企业管理角色转型：
这种类型的带路人更了解什么样的设计服务才能让客户满意？
看待设计问题会从是否符合目标市场和目标客户、是否符合项目定位、造价是否符合、设计是否符合项目营销等方面换位综合考虑，值得关心的是要保持设计不要过于商业化（把握一个“度”），要保持设计师一定的社会责任感和肩负为最终客户（不是企业业主、开发商或政府主管部门）创造真正需要的环境的使命。
毕竟，“诗意地栖居”是每个人的梦想！
C．从策划销售代理或广告转型：
比较了解一个项目的定位和所关心的问题在哪里，也注重品牌和营销推广。
与B类型相似，不要让设计过于商业化，要研究设计团队的性格、所需要的平台和合适的管理体系。
D．景观工程转型：
非常注重营销推广这一环节，也有客户关系的深度积累，要注意的是设计与工程有很大的不同，不要以管理工程企业的方法去管理设计企业。
E．学院派转型：
与A型相似，但是设计不要过于理想主义，另外具有商业运作的能力也是必需的。
企业的组织管理结构一般是从老板导向――职能导向――流程导向――项目导向――股份导向发展的，现阶段大多数中小型景观设计企业处在职能管理向流程管理的升级阶段（项目管理方法在绝大多数设计企业中应用，但并非那样就可以说这个企业处在了项目管理阶段）。
在完成职能导向之后，企业领导不应停留在太多关注细节、太多关注技术、太多关注日常的层面问题，更多的时间要去思考战略层面、企业文化、创新体制、品牌和营销等问题。
带路人的背景并不太重要，关键是能否跳出设计和技术的“小圈子”，从更高的角度、更全面的视野去思考一个持续的企业如何发展？
怎样做到“基业长青”？
如何追求“从优秀到卓越”？
总结归纳一下，我认为一个景观设计企业的带路人除了需要有一定的专业了解之外，还需要具有的品质和能力有：
1）．国际视野：
即需要具有战略发展规划和管理能力。
研究一流设计企业的发展历史、经验和模式，结合自身情况、资源、能力和市场状态选择行业标杆，设立学习和跟随的目标，明确企业定位；
洞察行业的发展脉搏和趋势，走一步看三步，至少做到明确现阶段目标――3年中期计划――5年规划，了解和分析市场需求，及时微调发展方向提供适合不同阶段市场需求的业务和服务。
2）．包容气度：
结合特定的市场环境和企业自身情况，有效整合相关资源，实现企业的阶段性目标以至战略目标；
在竞争的同时加强与一流企业各种层面的合作；
创造一个既包容的又有个性的企业文化，营造开放的体系和平台，以创新的激励体系吸引和留住优秀的设计师和职业经理人。
3）．管理能力：
包括战略规划管理、项目管理、风险和应变管理、授权和监督管理、分工/组织/执行/沟通管理、分析/判断/研究能力、一定的财务管理能力等。
4）．品牌和营销能力：
不要简单地以为企业当前的品牌知名度和业务量还算不错，只需稍作营销推动可以增加较多业务就可以实现“基业长青”；
或者觉得只靠营销人员不能完全解决获得项目的问题，很多时候需要设计总监等的配合才可以达成，就对品牌和营销推广这一块能力不以为然。
树立品牌的意识、不断深化品牌形象和加强营销推广力度是景观设计企业发展的必需！
其实，获得项目只是营销推广的一部分。
项目的获得，是一个系统工程，包括了从品牌推广到品牌认知到品牌认可、项目信息获得、了解并分析项目需求、了解并分析客户特征、了解竞争对手及其可能策略、分析判断后进而制定获取项目策略、考察/沟通/谈判和应变等，设计总监的配合只是其中的一部分工作。
和任何行业的企业要赢得大客户或项目一样，是一个团队的互相配合、当成一个“项目”来管理和执行的工作。
而营销推广不仅要在项目的获得起到重要作用，还需要具有下述的能力：
宏观层面的战略规划和发展拟定、企业定位和品牌推广策略；
中观层面的竞争力定位、产品定位、市场定位，组织和安排合适的峰会/论坛/展会及其他推广活动，
微观层面的市场信息了解和趋势分析、项目信息收集/判断/定策/谈判/执行、客户关系维护、项目工作过程跟踪等。
5）．社会责任感：
保持设计责任感和社会公益责任，是一个企业公民应肩负的责任，这里不展开细谈了。
一个具有社会责任感的设计企业，其品牌也更容易被大众和客户认可。
大整合时代
国内的个人设计师事务所最早出现的是原华艺老总陈世民先生的陈世民设计事务所，这在当时是一个特例了，现代集团某大师几年前也成立了个人事务所，上海已经出现了一些专业的结构设计事务所。
但是，是不是这样就表明已经进入了一个专业化发展的阶段了呢？
我们再来看一看其他情况：
中原地产顾问公司内部有专门的设计机构，中建国际、澳洲PTW、华森、现代集团、何显毅建筑师楼等，在2000年左右就增加了景观业务，俞孔坚先生不断倡导反规划理论，陈跃中先生的大景观概念，EDAW不断整合资源拓宽业务类型，奥雅从纯景观设计增加规划业务……这些事实另一方面表明，很多设计企业也在不断拓宽其业务，景观设计企业增加规划或建筑设计，建筑设计企业也在增加景观或规划设计，或增加项目策划定位等业务，相关业务多元化是很多设计企业的发展战略之一。
抛开设计的产品质量不说，开发商为什么总是对设计企业提供的服务和配合不够满意呢？
他们为什么要设立一个专门的设计管理部门呢？
答案是，设计要真正实现专业分工，达到由设计总包方带领各专业设计团队完成项目设计工作，要求总包方必须具备对地产市场的调查分析能力、对项目的定位能力、管理各分包团队协同工作的能力、设计和建造质量的管理控制能力、造价控制能力，试问，现阶段哪个设计企业全面具备了这些专业能力？
如果没有的话，我看要实现专业化的道路还比较漫长。
较长的一段时间后，才会出现一些具备总包设计能力的企业。
所以，我认为这个阶段是一个专业大整合年代，当然，进行综合能力发展探索和进行专业化探索的两类企业会共存于市场。
逐步实现相关业务多元化是设计企业的发展方向之一，同时，不断加强/深化各种项目类别的专业设计能力也是一个重要的阶段任务，我们从一些大城市的主管部门、企业业主和一流开发企业对不同类型项目有针对性的选择在该项目类型领域里具有专业经验的设计企业就可以明了。
“什么都能做、什么都可以做”，这样泛泛的说辞已经无法说服客户选择你了，他需要一个真正具有这种能力的设计企业！
这一块主要从业务种类的发展模式去探讨，我们现在可以看到的终极模式是综合性顾问咨询企业（大型集团），其他模式与之相比低一到几个级别，这实际上也描绘了景观设计企业的发展轨迹，企业可以对照而选取自己的业务发展方向和模式。
值得留心的是，在每一个发展的分叉口或待升级阶段，一定要慎重结合自身资源、市场趋势和拟定计划去调整和扩大，方向和步伐（实现周期）的设定都很重要，切忌迷失方向而错失良机，或一口吃胖而消化不良。
1）．综合发展模式
提供土地发展领域的“一站式”的系统解决方案，综合、全面地解决土地发展问题。
从项目规划到设计到实施，业务种类涵盖了城市综合规划、城市定位、战略发展规划、投/融资顾问、历史文物保护及修复、交通/能源规划、基础设施及港口/码头/交通枢纽投资建设及运营管理顾问、经济评估、市场调查和分析定位、可行性分析/综合开发方案和运营管理、规划/建筑/景观/室内设计、土木结构及工程、环境工程、项目全过程管理、工程监理/顾问等等……从规模大小和业务侧重可以分为两类：
A．
综合性顾问咨询企业
已进入中国市场，在全球权威的ENR排行榜上前20名的有ATKINS、Arup、AECOM、Halcrow等标杆企业。
他们是绝对百年老店型的行业“巨无霸”，提供多专业多学科的“一站式”全方位服务，可以完成新城市开发、城市再生、片区规划；
地产开发、小城镇建设、城市地标建筑；
商业发展、酒店业开发、旅游休闲；
公路、铁路、城市轨道交通、民航机场、交通规划、智能交通、隧道及地下工程、港口及海事工程；
医疗健康、教育、文化及历史保护；
生态修复及环境工程、水务运营及管理等服务。
这类企业具备的学科专业能力有社会学、经济学、环境学、规划、建筑、景观、室内、工程管理等。
拥有多个业务单元，在长期发展过程中通过不断吸纳新的专业合伙人加盟和兼并/收购/合并各专业公司最终形成，其业务在全球范围内统一调配和支持。
B．
系统服务企业
之所以定义这一类别为系统服务企业，是因为他们在不同范畴下可以提供较系统的服务。
代表企业为现代集团、五合国际或SWA、易兰亚洲等，其业务包括了项目策划和定位、规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计或更多。
2）．1＋1模式
这一类企业主要模式为拥有两个主营的关联性业务，先由一个主业务带动另一个相关业务的快速发展，发展到一定阶段时，两类主营业务达到互相配合、互相促进又可以独立面对市场的状态。
因业务组合不同有较多的类型。
A）设计＋引/融资
代表企业有英特华（Inter
China）、巴硕（BAZO）等，专门为国外投资或开发机构进入中国市场提供顾问咨询服务，他们与投行、基金和政府能进行较好的沟通，对实现区域招商/项目合作/投资/融资等起到牵线搭桥作用。
通过参与城市区域规划设计着手，带动引资、融资和项目设计业务的发展。
B）地产顾问＋设计
代表企业为戴德梁行（DTZ）、中原地产顾问等，增加概念设计或更深层次的设计服务提高项目策划服务的质量，甚至在某些项目类别拥有专业的设计和运营管理经验，比如高档酒店或写字楼。
C）景观设计＋景观工程
代表企业为北林苑、土人景观等，由景观设计带动景观工程的发展，而景观工程的发展能够快速增加企业的资金累积，这是远非一个纯粹设计的企业所能想象的！
有了较多的资金储备后，该类企业可以有更多的发展考虑。
3）．专业化模式
代表企业有贝尔高林（香港）、EDSA等。
这类企业基于对市场细分趋势和自身专业定位的了解，坚定向专业纵深发展的目标。
景观设计的业务类别很多，在大类下也还可以细分小类，每一类别的细分市场空间其实很大，主要景观业务类别有：
绿地系统/公共空间和广场
水综合治理/生态修复/生态湿地/各类公园
C．
旅游/酒店/休闲度假景观
D．
高尔夫场所
E．
社区景观
F．
高科技园区/工业园区
G．
商业景观
H．
医院/学校等景观
I．
园林古建
J．
道路景观
主要讨论已有一定基础、基本完成了第一阶段发展的企业向上升级存在的主要问题及一些解决思路。
在行业里，一个单纯的景观设计企业设计师达到50人左右、人均产值达到40－50万元基本上可以判断已到了一个相对成熟的状态，此时会面临一个突破瓶颈进一步发展的难关，如：
如何从一个区域性品牌到建立全国性品牌？
如何形成独特的品牌认知形象？
如何扩大经营规模？
如何进入区域市场？
下面的思路也许可以找到一些答案：
选择一个标杆企业并研究其发展模式，战略上选择学习/跟随的办法，对现阶段的设计企业而言，1＋X的模式是比较实际的选择方向，而且比较容易形成认知上有区隔的独特品牌形象。
但选择“X”一定要结合自身情况，为什么要增加“X”？
增加“X”需要先做好什么准备？
增加“X”的成本、周期和期望目标是什么？
增加“X”对“1”会产生什么影响（正面的/反面的）？
两者能实现良好互动吗？
人才为设计企业的持续发展之本，制定人才储备和梯队成长战略、创新的激励体系，选用科学的合伙人制或股权/期权奖励等方式吸引和留住优秀人才。
考虑设计师的工作比重中较大比例部分是创意活动，制定相对宽松的工作环境和以结果为导向的管理体系。
有条件的甚至可以允许SOHO，在家工作，通过网络/电话会议等方式协同完成设计任务（让设计师很羡慕吧？
）。
当然，科学的流程管理、项目管理和质量管理体系是保证产品质量的前提。
建立内部竞争体制，成立多个互相竞争的工作室/设计组。
成立区域分公司是实现全国性品牌和扩大规模的必然之路，但要考虑的是如何选择区域？
以什么方式成立分公司，连锁加盟、合资合作还是自建？
先建立商务窗口还是以当地大项目设计业务为切入点成立办事处？
内部是否已制定好区域公司的管理体系/支持体系？
人才储备足够支撑分公司的业务发展
升级会员 