三星的培训体系1word版本Word格式.docx
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公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让……当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。
处于生存阶段的企业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过了这个阶段，员工培训是必不可少的，否则就会出现占领了地盘却无人防守的局面。
十年树木，百年育人!
员工培训和人才培养是长期的工程，必须持续不断地有目标、有计划地去实施。
企业除了要招聘适合的员工以外，决不能忽视内部的培养和训练。
而要培养出适合本公司发展所需要的人才，完善的培训体系是必不可少的。
如果说公司高层注重人才培养是—个企业实施员工培训的先决条件，那么，建立有效而又适合的培训体系，则是保证企业持续开展员工培训的第二个重要条件。
完善的培训体系，能够保证所有的员工都可以在各自的岗位上接受到相应的培训，同时，可以根据公司发展的需要有主有次地进行培训和培训对象的管理。
1、企业为什么需要建立培训体系
企业对员工培训的重要性不言而喻，但仍存在不少的问题。
比如，有的企业只重视课程的选择，而忽视了培训体系的建设；
只重视课堂上的培训效果，而忽视培训后的行为改变；
只重视在规定的时间内花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；
只注重短期目标，却忽视了长期目标等等。
如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划，上面的问题就不能得到很好的解决。
培训体系是企业对员工系统、持续培训的重要保障。
那到底什么是培训体系?
企业为什么要建立培训体系呢?
通俗地讲，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。
一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。
企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。
举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这样讲，说他们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。
不少企业存在类似的状况。
就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲的员工却时常参加公司内外的培训。
这种现象造成了双重损失，一是浪费了有限的资源；
二是应该培养的员工得不到有效的培养。
与前两年相比，“跟风”的现象，即什么课程流行就上什么课，哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改善，但这样的现象依然存在：
注重课堂的“笑果”，忽略培训后的效果。
表面上，这些问题似乎和培训体系的建立没有关系，但实际上，这都是因为没有完善的培训体系，或者虽然有体系或制度，但没能严格地执行和落实而造成的。
企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果；
可以改善企业为了培训而培训的现象。
避免培训的盲目性和临时性；
可以让培训作得更系统、更持久，它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。
但要注意的是培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。
2．培训体系包含哪些内容
在建立培训体系之前，要搞清楚培训体系所包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作，如图1所示。
■培训体系的构成•培训组织机构：
是指企业培图1培训体系的构成训组织的结构设置，包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。
•培训课程体系：
是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。
•讲师队伍建设：
包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。
•培训支持体系：
是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：
软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；
而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。
■企业培训成熟度等级
建立培训体系时，培训管理者如何了解自身企业培训管理的现状，可以参考由美国卡内基麦隆大学的软件工程学院开发的培训成熟度模型。
这个模型将企业的培训管理水平分成了五个等级，企业可以对比自己的现状，找出不足和差距，从不成熟、非正式的培训体系阶段向成熟、系统的方向去努力。
★一级水平
•培训组织机构：
没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；
培训管理的职责也不明确；
没有专人负责，培训管理员通常由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训实施等专业知识，不论从时间的投入到培训管理的技能，都无法有效推进培训工作；
培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；
培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。
没有课程体系，培训课程基本从外部采购，缺乏内部开发的具有企业特色的课程，对课程体系的建设了解较少。
讲师队伍建设：
暂时没有讲师体系，培训基本依赖于外聘讲师，但因为依据自身的培训需求来选择和评估外部讲师的能力很低，所以不能
很好地选择外部讲师。
在硬件方面没有或缺少基本设施，不能保证培训的正常运行，培训信息系统尚未建立起来，无法搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息；
在软件方面，没有培训制度和严格的培训管理流程，所以不能依据培训管理流程来实施培训。
★二级水平
设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作；
在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员；
培训管理工作的职责比较清晰；
初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能；
培训部的职能仍以服务为主，根据公司的需求积极开展培训工作；
培训管理工作的重点由单纯的培训实施有意识地转到建设培训体系上。
开始建设课程体系。
根据岗位能力的要求或通过能力素质模型测评规划课程体系；
培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置；
着手开发一些课程，对自己无法开发的课程引进外部资源。
整个课程呈现形式以知识讲授为主，课件的表现形式也比较单一。
讲师体系开始建立，按计划培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求，所以还是以聘请外部讲师为主；
内部讲师激励制度逐步建立，鼓励内部员工开发及讲授课程；
内部讲师基本只能讲比较初级的基础课程，授课技巧和能力不足；
选择外部讲师的范围扩大；
没有建立起辅导员或教练员队伍，员工在岗培训的管理尚不到位。
在硬件方面，培训设施如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，收集公司内、外部培训信息，培训部搭建E-Learning平台，并将其与传统教育相结合；
在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、培训组织，并依据培训管理流程开展培训工作。
★三级水平
规模较大的企业设立两级以上的培训组织机构，通常将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心，其下属分
公司的培训部门定为培训项目实施中心，培训管理的职责明确；
培训部内部的专业分工逐步细化，专职和兼职培训管理员的人数配置比较合理；
公司培训部门的服务职能向战略促进者的方向过渡；
培训管理
工作的重心放在建设系统的培训体系上。
培训部门在工作任务分析或岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，课程质量得以完善，但高端课件还需要外购。
课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片，还要根据课程内容，适当运用视频或音频，以增强培训的效果。
企业内部具备了一定数量的讲师，依赖于外部讲师的课程减少；
内部讲师数量有所增加，基本能满足内部员工培训的需求，内部讲师的专业知识和实践经验不断得到积累；
外聘讲
师数量减少；
在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源；
开始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。
在硬件方面，培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训管理体系建立起来，可以查询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息，能够对全公司实现资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等；
软件方面，培训制度已经可以自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。
★四级水平
部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；
培训管理员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；
兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平；
培训部的职能转变为战略的促进者；
培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建设。
公司内部能够自行开发的课程越来越多，有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程。
课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。
内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主，内部讲师的素质和授课水平较高，企业对外部讲师的要求越来越高；
讲课成为内部讲师和各级管理人员的工作职责，企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成；
不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。
公司领导积极推动内部讲师队伍的建设，在岗培训一一OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。
在硬件方面，根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，学习管理的系统越加完善；
在软件方面，从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。
★五级水平
根据公司的发展和公司战略的变化，组织体系或企业大学在各个方面进行持续改进。
内部开发的精品课程不断增多；
在课程体系规划、课程资源开发能力和课程的质量，以及课程配置等方面，都根据外部的变化和公司内部战略目标的调整而进行持续的改善。
具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍，外部讲师包括专业人士、大学教授、职业培训师、企业家等，内部讲师包括各级领导者、内部专职讲师等；
内部讲师队伍的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准。
根据公司发展的需要，企业不断加大硬件和软件方面的改善。
3．如何建立培训体系
不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。
因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。
在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：
■密切结合公司的发展战略和现况
培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。
因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。
例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。
专业技
术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之间分为若干个不同的级别。
这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。
■要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。
在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。
这就要求在设计
课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。
纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；
横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。
如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。
在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累，变成有公司自己特色的课程。
如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环一一一课程体系，就无法建立起来。
有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人，一切就要从头再来。
为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。
■征询有关部门的建议和要求
培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。
培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。
以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。
在开展业务时，员厂需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。
在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。
有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。
比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。
基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；
中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的；
高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。
如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。
■制订培训制度，并有效落实
有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。
制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。
比如前面提到的培训对象的选拔，女口果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。
以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。
多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业”会影响部门工作。
有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。
最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师一一他辞职了。
因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。
同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。
■充分考虑员工自我发展的需要
员工的职业发展规划包括两个方面：
一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；
另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。
如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。
有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。
培训体系的建立需要时间和过程。
尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。
在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。
比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课
程。
慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。
当然这两个体系的建立也可同步进行。
4．三星培训体系的启示
三星的培训体系充分考虑到了以上几个方面，其最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。
纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强。
比如说，HR部门的员工，需要接受人力资源几大模块的培训；
财务部门的员工，需要接受财务相关的培训；
研发部门的员工需要接受专业技术的培训等等。
经度即纵向，是指每个不同的职位或层级。
与职能培训相比，层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同的级别上受到适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。
例如，晋升为基层主管，就要接受这个层级的培训；
晋升为部门经理，就要接受以部门经理为对象的培训课程……通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。
纵横交错的课程体系，其好处就是可以保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训。
这个课程体系的基本框架，可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础。
除了这个框架上面相对固定和成熟的培训课程之外，还要结合实际情况，及时开发公司和员工需要的新课程，不断丰富和完善课程体系。
正如前面所提到的，一个有效的培训体系应该是一个动态的、开放的系统，不能一定下来就一成不变。
建立培训体系的目的是为公司的发展和员工素质的提升而服务，必须根据公司和员工的实际情况及时进行调整和修改。
■建立课程体系的要点
（1）分析不同层级和职能部门的能力要求
（2）搭建纵向和横向交错的课程体系框架，如图2所示。
图2纵向与横向课程体系框架
除了职能培训和层级培训之外，三星还有很多其他的培训课程，如E—learning、语言培训、短期MBAOJT教育等等。
公司根据发展的需要，不断结合实际情况，开发新的培训课程。
■课程体系图（见图3）
图3课程体系图注：
经理级以上的级别，不分管理职位和生产职位，均参加相同的管理课程世界500强企业无一例外，都把员工培训纳入到了经营战略当中。
作为中小企业和发展中的企业，首先要对员工培训有一个正确的定位，加强和统一企业高层对员工培训重要性的认识，然后再去建立适合本企业的培训体系，并把通过培训提升员工的素质和能力作为一项长期的、系统的工程去实施。
否则，缺什么补什么，哪里有问题就培训哪里的方式，永远都无法形成完善的体系。
培训的目的，不只是为了让员工胜任本岗位的工作，也不只是为了弥补员工工作上的缺陷和不足，更重要的目的是结合公司发展的战略，有目的、有计划地培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。
像二星、摩托罗拉等培训体系很完善的企业，基本依靠内部资源进行培训。
对于尚且无法靠内部资源作培训的企业，就要采用内外结合的方法。
需要注意的是，在内外结合时，务必要做到“两手抓”：
一只手要抓外部资源的质量，即在引进外部课程和聘请讲师时，一定要结合公司的培训需求和目的；
另一只手要抓内部资源的建设，决不能忽视内部资源的整合和内部讲师的培养。
要区分哪些培训课程需要从外部引进，哪些培训项目企业可以独立运作。
相比之下，专业技术和专业技能之类的培训，内部讲师更有优势，因而可以通过对内部讲师的培养去实施。
同时，为了提高员工的培训参与性，一定要打破传统的培训观念，采用丰富多彩、适合成人培训的训练方法。
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