地产集团上半年工作汇报与下半年工作计划.docx

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地产集团上半年工作汇报与下半年工作计划

2011上半年工作总结暨下半年工作打算

——地产集团工程部

2011年是地产集团高速进展的一年，在集团董事长亲自领导下、集团各位领导关怀及各职能部门大力支持下，经地产集团工程部及各项目部全体同仁共同努力，上半年在项目工程治理制度建设、现场治理等方面取得了较大成绩，为了更好地完成下半年的工程建设任务，现将2011年度上半年工作总结如下：

一、2010年度取得的工作成绩

依托董事长所倡导的“四H”文化，秉承集团公司“诚信、拼搏、务实、创新”的经营理念，围绕“质量是生命，品牌铸基业，人才是关键，治理促进展”的工作目标，始终坚持以项目治理为核心，紧紧围绕以进度、质量、安全、成本为考核目标，为全面打造具有强劲市场竞力的优质品牌，地产工程部及各项目部为集团房地产业的不断进展做出了应有的贡献，要紧取得了以下工作成绩：

（一）、项目工程治理

工程部在地产集团各级领导的关怀和指导下，上半年在建和新建项目共计12个，其中新开工建设项目共3个，已竣工工程项目共2个；总建筑面积76.57万m2,其中开发项目25.82万m2，基建项目50.75万m2，打算投资81039.4万元，实际完成工程产值12160.6万元。

具体完成的项目情况详见附表

（一）。

（二）、工程治理制度和岗位职责的进一步完善及其培训、学习

工程部结合现行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，地产集团的治理理念和有关规章制度，于2010年6月13日完成了《工程项目治理制度》的汇编工作，并下发各项目部（项目公司）遵照执行。

本《制度》包括：

1、项目部（项目公司）工程治理职责

2、工程进度操纵及治理方法

3、工程技术质量治理方法

4、项目工程安全文明施工治理方法

5、项目工程变更及签证治理方法

6、项目工程招标及进度款资金支付治理方法

7、项目工程治理表格

在该《制度》中，明示了项目部各级治理人员的治理职责及考核措施，为地产集团对项目考核和治理提供了各项依据，真正做到有据可查，有据可行。

通过一段时刻的试行，为了更好地执行和贯彻落实各项治理制度，动职员程技术治理人员对成本、技术、工程治理各项制度进行了长期的学习，使项目治理人员的工作效率得到了极大的提高，工作责任心得到一定加强，各项工程治理行为得到进一步规范，工作流程时刻有了一定的缩减，达到了对工程治理要求高效、前瞻性的治理目的。

同时于2011年3月编制下发了《工程部及项目部部门职责和各级治理人员岗位职责》，本制度规定：

工程部由工程部部长全面负责，在工程部分管领导的领导下工作，要紧负责对各项目工程施工时期全过程施工组织和治理，通过对下属各项目部和施工单位的组织治理及与公司总部各相关部门的协调配合，从而实现对项目工程总目标的有效操纵。

（三）、确立了项目部组建及其运作模式

“以人为本”，“协商融合”。

工程部按照地产集团的经营治理理念，结合各项目的实际情况，合理安排各项目技术人员分工，坚持团结协作、互相关心、协商解决的治理方式推动工作进程。

1、项目部组织构架：

人员配置：

7万平米以下的项目：

设置项目经理（土建专业）1名，土建及安装专业工程师各1名；7万平米至15万平米：

设置项目经理（土建专业）1名，土建专业工程师1名及安装专业工程师2名，；15万平米至25万平米：

设置项目经理（土建专业）1名，土建专业工程师2名及安装专业工程师3名，取消原有的工程内勤，改由各专业工程师负责工程技术资料的收集、存档治理工作，达到精干、高效的项目部组建要求和目的，有效的解决了项目治理班子冗余的问题，节约公司投入并依照项目开发进度，有序地提交人力资源打算，做到技术力量不多余、无不足，人尽其才、人尽其用的目的；

2、项目部运作模式

以项目部为治理核心，依照：

项目部-----工程部-----各职部门纵向组织治理方式，即项目部负责项目现场全面治理工作，对项目工程进度、质量、安全、成本、资料实施全面治理，工程部负责协调解决督促检查项目部与各职能部门之间的各项工作，各职能部门全面配合解决各项目工程存在的问题；

（四）、项目治理流程化

按照项目治理制度的规定，项目部各级治理人员紧紧围绕公司制定的治理目标，按照规定的流程、步骤办理工程文件、验评及各种报告，幸免了各种处理程序的混乱及中间遗失，推动项目治理工作的流水化进行。

特不是在工程资料按进度节点同期掌握的过程中，工程部资料人员参与项目进程操纵，实时收集归档，为工程质量操纵、中间备查做出了体现。

1、进度打算编制、审批治理流程；

2、设计变更治理流程；

3、资金打算及支付审批治理流程；

4、现场经济签证审批治理流程；

5、施工组织设计以及专项施工方案审查流程；

6、工程招标治理流程；

7、地产集团材料认质认价内部治理流程；

例如：

审核、办理工程变更治理流程：

施工单位、监理单位、项目部提出设计变更----工程部----技术部-----总工----工程部----项目部----下发施工单位，任何项目部不得随意、擅自做出任何变更，所有变更都须经工程技术分管领导总工签字并加盖技术部公章后有效；要求时限：

在变更项目完工后7个工作日内将现场经济签证上报工程部，经审查后转成本部审核。

二、工程治理方面存在的要紧问题

工程治理是一项技术密集、资金密集、劳动力密集对综合治理要求较高的系统工程，尤其是我公司项目多且分散在省内各个二级都市、距离又较远的项目特点，从项目立项开始到项目工程竣工交验全过程：

涉及开发、技术、成本、工程、招标、资金、营销各个方面，所有板块均相互紧密联系互为因果，任何一个板块、任何一个环节均不能独立完成，需要其它环节、其它板块紧密配合方能完成一个项目治理全部工作，因此，作为项目工程五个时期中的施工时期的工程治理工作，尤其还存在许多问题和不足之处，总结如下：

（一）、人的因素之一---工程治理人员综合素养较低

通过各个项目部（项目分公司）的现场直接治理、协调，施工单位往往受其内部经济链以及市场变化的缘故阻碍，施工组织时这些弊端就体现得较为明显；还有些施工单位以低价中标的形式先取得项目的建设权，然后再以种种理由拖延工期，乃至于以偷工减料，减少工序、迫使我方调价、做工程内容变更或工程变更等非正常手段挟制我方，以达到其弥补低价中标利润的不足。

（二）、人的因素之二---工作责任心、工作态度较差

由于建筑工程行业本身的特性，工程技术人员流淌性专门强，我集团公司项目治理人员在工作过程中更换过于频繁，致使项目在更换后的衔接过程中出现了脱节的情形。

前一批或前一部分工作人员离职或调任后，工作移交内容不尽完善、对外关系进程交接不甚明了，使得后一批工作人员熟悉现场情况有极大的障碍，工程资料收集不及时，总、分包结算办理困难。

（三）、现场治理执行力不够

按照《工程项目治理制度》（2010.10.31）的条款要求，工程治理部门着重点在于高效、流程，同时参照实际运用过程，的确在项目治理、操纵过程上体现了团结协作和部门沟通的优势，同时也表现出一些弊端。

例如，需要及时审批的工程技术方案，合同进度付款，材料认质认价，流程过长过久对项目开展在时效性上产生了一定的阻碍。

工程进度必须靠资金保障，由于所选施工单位自身资金垫资能力较差，公司资金再出现滞后，势必导致材料购买、民工工资支付出现问题，扯皮问题不断，施工单位工期不断增长，工程费用增加，即使后补齐工程款，但对施工单位来讲成本增加，积怨增加，工作极不配合，进度专门难保证，后期整改、维修善后工作难以进行。

工程建设本应以工程本身为龙头，招标、成本、资金、技术各部门均应抱着为工程一线服务为宗旨，一切以工程进度为目标，全力提供保障工作；但公司目前一些部门本位主义思想严峻，工作积极性差，存在遇事推诿、推卸责任，最终导致一线人员压力巨大，仿佛出现任何问题均是一线治理人员治理能力问题，与后方人员无关，导致一线人员忧心忡忡，毫无工作激情，甚至出现混天度日的情况。

（四）、工作打算性及治理前瞻性不足

由于公司前期未实行职责与奖惩挂钩，导致相关部门、人员无责任、压力可言，奖励与惩处未能对等实施，导致前线工作人员无工作激情可言。

所幸集团公司近年来项目铺展面宽、体量大、投资额度高，因此集团公司领导对项目开发治理的重视度越来越高，已开始推行项目绩效考核制度。

（五）、综合协调能力较低

现场治理人员往往来自于建筑施工行业，平常要紧是现场的技术治理工作，在社会交往过程中较少与政府部门、行政事业单位接触。

在社交礼仪、处事讲话方式等方面还有待提高。

因此，只能对项目技术治理好远远不够，需要综合协调解决的情况能力得到充分提高和发挥。

三、工程治理方面改进措施及建议

针对以上工程治理方面存在的要紧问题，结合公司现有的工程治理体制，为了更好地推进工程项目治理，又好又快地完成集团下达的各项治理要求，特提出以下改进措施及建议：

（一）、大力引进较高素养工程治理人员，进一步提高综合治理素养

有打算的引进高素养高能力的技术人才，适应社会优胜劣汰的潜在规则。

目前，地产集团乃至整个科创集团都在大力进展基础设施投资，现有技术力量还不能完全胜任集团下达的建设治理任务。

为幸免治理上的脱节、落后、适应市场的变化，都要求我们在现有技术力量的基础上再进展一批治理人员，引进高素养高能力的技术人才，形成相互学习的工作氛围。

（二）、尽快建立公司激励机制，努力提高职职员作责任心和工作积级性

现实而言，每个人都有家庭需要负担，需要解决自身遇到的生活问题，在一家公司工作的目的，确实是想得到一份好的收获，不管是物质上的，依旧人生思想上的，这是每个职员的全然方法。

公司的绩效激励政策是物质方面不可缺少的措施，有助公司内部和谐，职职员作积极性提高，同时也是留住人才的方法之一。

“仓廪实而知礼节”，双赢才是公司、职员同进展的共同目标。

（三）、强化工程治理现场监督检查机制，提高现场治理执行力度

严格按照《工程项目治理制度》和施工合同的条款要求执行项目治理工作，做好每一步流程，全时跟进工作进程，强调及时性和效率性。

（四）、加强打算治理工作，努力提高工程治理的前瞻性

以项目部为单位，详细的编制项目部工程进度打算及资金需求打算，事事提早，做到尽量符合实际情况，以便于工程治理配合部门的工作开展；及时做好有关的项目预测，包括各种不利因素，有应急思想预备及预处理措施。

（五）、引导和锻练相结合，进一步提高各级工程技术治理人员的综合协调能力

强化学习，号召所有项目治理人员进行专业知识的学习，提高业务能力；有打算的组织治理方面的技能培训，进一步培养治理人员的组织协调能力。

如此形成互相关心，互相学习，你追我赶的工作学习风气，使得合作单位、外部部门看到的是一片和谐、积极的面貌。

（六）、进一步深化和落实以项目治理为核心的真正意义上的项目治理体制

施工性企业在项目治理的过程中，大部分都在实行以项目经理为主的项目治理承包责任制，即公司委派项目经理建立治理班子，签订目标责任协议书，在符合公司治理制度以及法律法规同意范围内，充分放权。

项目经理在执行治理的过程中，尽力节约工程投入，按照与公司签订的经济目标，结算时参与工程利润分成，充分享受到收获的欢乐。

我们也许也能够向他们学习如此的经营治理模式，在工程质量、进度、安全方面做承包模式，但对公司内部的配合部门做出了极高的要求。

（七）、建立建全特不规项目的运行治理机制，努力达到董事长对特不规项目所提出的快速、高效要求

公司各个职能部门应形成统一的治理流程，界定职责范围，实行归口治理。

及时对项目部需要协助的事宜进行信息反馈，便于项目部关于施工过程的动态有效的掌握与及时的执行。

（八）、进一步完善工程招标及合同签订、交底工作

工程招标工作应该邀请相关项目相关工程技术人员参与，对施工单位的综合能力考察及其选定提出一些专业性意见，在合同谈判中提出一些专业性要求，在合同条款中提出一些现场治理要求，并在合同签订前及时向相关部门作招标及合同技术、成本条款交底，以此规避工程项目