薪酬管理完整版整理doc文档格式.docx
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7、薪水酬的基本构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三大部分构成。
8、管理论的派别
（一）管理过程学派、
（二）人际关系学派。
（三）群体行为学派。
（四）经验（或案例）学派。
（五）社会协作系统学派（六）社会技术系统学派。
七）系统学派。
（八）决策理论学派。
（九）数学学派或"
管理科学"
学派（十）权变理论学派。
（十一）经理角色学派
9、整体薪酬的战略特征
整体薪酬的战略特征主要有以下几个方面：
1、战略性2、激励性3、灵活性4、创新性5、沟通性
10、薪酬水平的模式。
薪酬水平的模式有以下四种：
1、领先型薪酬政策2、跟随型薪酬策略3、滞后型薪酬策略4、混合型薪酬策略
11、薪酬结构的模型
薪酬结构的模型包括四个方面的内容：
一是实际的薪酬决策线，反映了组织经过调整的工作结构与薪酬水平决策的市场薪酬率；
二是薪酬的等级数量，其反影了企业内部等级制度及企业文化；
三是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围。
四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系，这丙个内容反映了薪酬结构的灵活性。
12、薪酬满意度
员工获得企业经济性报酬的非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。
13、基本薪酬的划分标准
企业主要负责人绩效薪酬与经营业绩考核结果挂钩，以基本薪酬为基数，依据企业主要负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定绩效薪酬
14、薪酬调查的作用
1、薪酬水平的调整2、薪酬组合形式的调整3、薪酬结构的调整4估计竞争对手的劳动力成本5了解薪酬管理实践的发展趋势6、特殊人才薪酬资料的评估
15、薪酬结构的步骤
1、根据职位评价点数对职位进行排序2、按照职位点数对职位进行初步分组3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
16绩效薪酬的种类
绩效薪酬的种类有两种：
1个体激励薪酬和团队激励薪酬2、短期激励薪酬和长期激励薪酬
17、员工福利的特征
员工福利的特征有1、报酬性2、普遍性3、集体性4、补充性
18、薪酬预算的关键决策
1、什么时候对薪酬水平进行调整？
2、对谁的薪酬水平进行调整？
3、企业的员工人数是增加了还是减少了？
4、员工的流动状况怎样？
5、企业里的工作职位状况会发生哪能些变化？
19、薪酬的功能？
1、从员工方面考察薪酬具有的功能
（1）经济保障功能
（2）心理激励功能（3）社会信号功能2、从企业角度看薪酬的功能：
（1）控制经营成本
（2）改善经营绩效（3）塑造和强化企业文化（4）支持企业变革
20、马期洛的需求理论？
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。
21、薪酬设计四维度
美国的著名薪酬管理专家米尔科维奇提出薪酬设计的四维度模型，指出了在设计薪酬时要考虑到四个最主要方面，也叫做四性原则。
内部一致性，就是要让员工感受到，与同一组织中从事相同工作的其他员工及组织中从事不同工作的其他员工相比，自己的工作获得了适当的薪酬。
内部一致性主要是通过职位分析、职位描述、职位评价和建立职位等结构来实现。
外部竞争性，让员工觉得与其他组织中从事相同工作的员工相比。
也获得了适当的报酬。
外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并在此基础上调整薪酬结构来实现的。
激励性，主要是强调员工的报酬与业绩水平相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。
对于从事相同工作并且能力相似的员工来说，可能就会由于绩效考核结果的差异，导致其获得的报酬出现较大的的差异。
管理的可行性，主要是对薪酬体系进行科学的规划，以保障薪酬体系能够有效的运作，确保前三项目标的实现。
管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。
22、职位薪酬体系的优缺点？
优点：
（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：
（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加新，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
（2）最于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出讯速的反应，也不利于及时地激动员工。
23、平衡计分卡？
最突出的特点是：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业使命和战略变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包含了财务指标，又包含顾客角度、内部流动程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等主面的进展，这就使企业具有反映硬件的财务指标，又具有备能在竟争中取胜的软件指标。
24、弹性福利计划的设计步骤？
弹性福利计划的设计步骤有：
1、从需求到供给。
2、从供给到需求。
（1）购买力的确定
（2）福利物品定价（3）配置机制（4）约束协调机制。
25、传统薪酬战略的问题。
传统薪酬战略的问题有：
（1）传统薪酬战略不能与企业的战略目标一致
（2）传统薪酬构成不能适应现代工作流程性质（3）传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求。
（4）传统薪酬战略不能适应现代竞争环境的要求。
26、职位评价的方法？
职位评价的方法有：
排序法、分类法、因素比较法和因素计点法。
27、业绩工资的要素。
业绩工资的要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
28、福利计划的基本类型？
29、薪酬水平调整的原因？
答
（1）基于市场变化的高薪;
（2）基于工作表现的调薪;
（3）基于能力需求的调薪.
30、薪酬方案沟通的步骤？
（1）确定目标
（2）获取信息（3）开发策略（4）决定媒介（5）召开会议（6）评价方案实施效果
31、激励和绩效工资的异同。
32、职位评价应注意事项？
1、就事原则。
2、独立性原则3、互动性原则、4、差异原则、5、保密原则。
33、调查的目的？
（1）薪酬水平的调整
（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竟争对手的劳动力成本（5）了解薪酬管理实践的发展趋势（6）特殊人才薪酬资料的评估
34、工资曲线的问题。
工资的相对价值与工资率之间的关系可以用工资曲线来表示。
该曲线可以显示组织目前支付给员工的工资、根据工作评估而确定的新的工资水平，或在劳动力市场上其他组织支付给类似工作的工资。
通过点出代表目前工资的一系列散点，可以画出一条工资曲线。
徒手曲线可以在一簇点中间画出，这样留在曲线以上的点与曲线以下的基本相等。
工资曲线可以是直线，也可以是曲线。
工资曲线可以用来决定工作价值与曲线上给定的任一点工资二者之间的关系。
35：
福利发展的阶段？
36、劳动力市场的原则
劳动力市场的原则：
1、劳动力资源合理配置的原则。
2、保护劳动力市场主体合法权益的原则3、市场主体双方自由协商与政府干预相结合的原则。
37关键工作的特点。
关键工作一般具有以下特点：
（1）经常加班，满负荷工作。
（2）操作技术要求高。
工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加工人（负荷和产量）。
（3）使用专业设备，而且设备昂贵。
如多坐标数控机床、波峰焊设备等。
（4）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量（通常受场地、成本等约束）。
38持股计划
持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制.
39、绩效工资的优缺点。
绩效薪酬往往有明确的绩效目标标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标责任制上，从而有利有组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而形成本位主义倾向。
其二，薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的的支付水平。
其一，所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，产出标准不公正的情况下，绩效很可能会流于形式。
其二、绩效薪酬有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这样的竞争可能不利于组织总体利益。
其三，设计和执行过程中还有可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会。
其四，绩效薪酬谢实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。
40、常见的评价系统方法
关联矩阵法、层次分析法、模糊综合评判法。
41、员工福利的作用。
（1）增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才
2）减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入
3）加强核心员工的留任意愿
4）树立良好企业形象，传递企业文化和价值观
员工福利计划是企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。
42、员工福利的作用为此要做的工作。
员工福利计划对企业发展的作用：
1、企业调控人工成本和生产基金关系的重要工具；
2、树立企业良好的社会形象；
3、提高企业美誉度。
员工福利计划对员工的影响：
1、保护劳动者的积极性2、有助于员工全身心的投入到工作中3、提高员工素质4、留住人才
为此要做的工作：
为了有效的规范员工福利项目，使福利项目能够真正配合企业经营的发展需要，建立完善的福利管理体系。
二、论述题
一、薪酬调查
1、含义：
指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：
权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。
2、薪酬调查的目的：
1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。
2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。
3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。
4、了解当地工资水平并与本企业比较。
5、了解工资动态与发展潮流
3、为什么要参加薪酬调查：
行业竞争的需要、自身利益的需要
4、薪酬调查的主要内容：
1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。
2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。
3、调查工资结构
5、薪酬调查的步骤：
1）建立薪酬架构：
具体为
（1）、确定薪酬战略、2）、职位匹配（3）、对比分析（4）、市场定位5）、架构设计与薪酬调整2）确定特定岗位的薪酬水平3）设计福利及劳动政策
6、薪酬调查前期准备：
薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息：
一是岗位薪酬的高、中、低位值；
二是目前的薪酬率；
三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均值）；
四是雇员在该岗位的平均服务时限；
五是奖金的可行性与数额；
7、定制的薪酬调查：
对一些特殊的岗位，特别是管理层以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确。
8、定制优势：
定制的调查有以下三个方面的优势：
一是与你需要了解的职位最为匹配；
二是可收集到最新的数据；
三是可以指定你需要收集的准确的信息。
9、不足：
但同时也存在一些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。
相比购买调查报告而言费用是比较高的。
二、福利（P184）
福利是公司为了实现自身的经济目标，从改善员工直接的劳动条件之外，从生活、学习诸多侧面、以确保和提高员工及其家属生活水平而开展的活动和措施的总称。
2、分类：
广义的福利：
指作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化，教育，卫生，社会保障等公共福利和公共服务，狭义上的福利一般仅指职工福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的货币，实物及一些服务形式。
3
3、员工福利的基本类型：
A：
从多个角度进行划分：
1）按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利，2）从员工所享受到的福利形式来看，员工福利可以分解为物质性福利和服务性福利。
3）据福利来源的不同，可划分为企业福利与法定福利。
4）从福利的享受对象来看，福利可分为全员福利，特种福利和特困补助三类。
5）从福利的表现形式来看，员工福利可分为经济性福利，设施性福利，工时性福利，娱乐性及辅导性福利等。
6）从员工所享受到的福利内容来划分，员工福利可以分解员工法定福利，企业物质性福利计划及员工服务企业福利计划。
B：
从员工的享受到的福利内容来看，可划分为员工法定福利（法律规定提供的物质性福利）、企业物质性福利计划（企业自主提供的物质性福利）以及员工服务（企业自主提供的服务性福利）。
4、员工福利的基本特征：
1）报酬系统中的福利与直接报酬2）员工福利主要特征：
报酬性、普遍性、集体性、补充性。
5、福利增长及其动因：
1）员工福利的灵活机动特征使其之具有广泛的适用空间。
2）有利于缓和和劳资矛盾，增强企业凝集力；
3）降低企业人力资源成本；
4）政府基于社会效益考虑对员工福利的推动作用。
综合来看，员工福利发展及其表现方式的演变既有政治的，社会的特殊原因，但更重要的还是经济原因。
6、员工福利方面存在的问题：
1）企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱，2）福利成本居高不下3）福利的低回报性4）制度缺乏灵活性和针对性
7、员工福利的发展趋势：
1）弹性福利计划大行其道并且日趋完善。
（这种福利计划有三种类型，全部自选，部分自选，小范围自选。
2）组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。
（可划分为职能型组织，流程型组织、时间型组织以及网络型组织）
8、福利管理的影响因素：
1）高层管理者的经营理念2）政府的政策法规3）工资的控制4）企业的生产经营状况5）外部竞争压力
9、员工福利管理的原则：
1）需要原则2）生活原则3）经济原则4）配合原则5）效益原则m
三、对于职位和技能工资的调查P54
（一）职位薪酬
1、含义：
就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
2、优点：
1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
3）普升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
3、缺点：
1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工普升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极永生必须会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2）由于职位相对稳定，同进与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
4、实施职位薪酬体系的前提条件：
1）职位的内容是否已经明确化，2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
4）企业中是否存在相对较多的职级。
5）企业的薪酬水平是否足够高。
5、职位薪酬体系的设计流程：
1）搜集关于特定工作性质的信息即进行工作分析，2）是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书，3）对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价。
4）根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。
（二）技能薪酬
是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
2、实施条件：
第一：
从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度上得分比较高的职位类型。
1）深度技能2）广度技能3）垂直技能第二、技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。
3、优点：
1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。
2）技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。
3）在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。
4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。
5）有助于高度参与型管理风格的形成。
4）不足：
1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
如果员工生产率的提高不能抵消因此额外增加的劳动力成本，则企业的薪酬成本会出现超额增长。
2）技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，刚企业可能会因此而无法获得必要的利润。
3）技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。
至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。
5、设计时的几个关键决策：
1）技能的范围2）技能的广度和深度3）单一职位或跨职位族4）培训体系与资格认证问题。
5）学习的自主性6）管理方面的问题。
6、技能薪酬体系的设计流程及其步骤：
1）成立技能薪酬计划设计小组2）进行工作任务分析3）评价工作任务，创建新的工作任务清单4）技能等级的确定与定价5）技能的分析、培训与认证。
7、岗位与技能工资的比较
付酬因素
公平性
激励性
效率
弹性
可操作性
岗位技能工资制
不够全面
低
低
中
技能绩效工资制
不够全面
高
中
低
岗位绩效工资制
全面
四、职位评价有什么作用P60答案来自网上
职位评价可以帮助企业实现薪酬管理的内部公平。
对企业中各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。
职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。
由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。
由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
五、福利里面问题及解决办法P189
1）企业和员工对福利认识上的混乱：
表现为：
企业对应给予何种福利，员工对于应享受何种福，双方认识都很模糊。
解决办法：
首先企业应明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策。
企业应以此为出发点制定福利计划，避免借助福利名义降低员工工资等压榨行为。
福利政策明确后，企业须立即拟定与员工交流的计划，以更好的评估现行福利方案。
2）福利成本和效用匹配不当。
现状为：
某种福利实施初，企业和员工都觉得划算，但随着情况变化，企业可能会由于福利成本的急剧增长而陷入负担。
而员工普遍认为福利是应得的权利，而福利待遇一直未变，不会心存感激。
企业感到自己的付出没有回报。
企业应在适当时间对福利成本进行一次全面的测试分析。
改变高成本的一种方式是将固定的福利方案转变为固定的投入方案，然后再设计投入方案。
对福利的实际成本做出估计后，企业可考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。
3）行政管理上的复杂性。
由于企业及员工对福利机制都很陌生，加上福利管理本身的复杂性，所以在具体执行时，存在着管理不力，或是管理过头的倾向。
在制定福利方案时，要本着越简单越好的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。
遇到具体福利问题时，首先要考虑事先确定的基本原则和解决办法，然后根据现实情况进行合理修正，问题解决后要将解决办法用制度的形式确定下来，作为以后的参考依据。
同时，定期对福利方案进行检测。
4）缺乏针对性和灵活性。
传统的福利制度十分僵化，一旦制定一项福利项目，就自动适用于所有人，对所有人都支付相同数量的福利金额。
这样的制度不但不受员工欢迎，也给企业带来成本压力。
企业要依赖政策的灵活性，才能从根本上解决问题，这就要借助于弹性福利计划的实施。
三、案例分析部分
一、员工管理的原则
薪酬管理的原则：
一，补偿性原则。
基本薪酬应该能补偿员工对劳动力的恢复所付出的代价。
这包括精神与物质方面的。
如果员工得不到补偿，他就无法进行正常的生产活动。
二，公平性原则。
行为学家认为，员工会对自己的付出与收获进行比较，甚至与其他人比较。
如果他的所得与他的付出不相符合，他的积极性就会被打击。
三，激励性原则。
薪酬管理的最终目的就是要激励员工，发挥他们的潜能。
四，竞争性原则。
一个企业的薪酬体系要吸引人，不然的话企业将无法留住优秀的员工。
五，经济性原则。
企业的薪酬体系应充分考虑企业本身的实际情况，要进行成本分析与控制。
六，合法性原则。
薪酬应该不与国家的法律相冲突。
二、职位技能和绩效P54P66
三、整体薪酬战略的问题P47、P51
1）基本内涵：
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是整体薪酬管理战略。
2）对比传统薪酬战略的优势：
它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性，是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪，是风险分担的伙伴关系而不是既得权利，是弹性的贡献机会而不是工作，是横向的流动而不是垂直的晋升，是就业的能力而
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