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说的是办企业的“四自原则”，即：
自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏。
其实质是在传统体制外由民间自己开辟一条发展科技、繁荣经济之路。
二．分类
我国民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。
独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；
合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；
公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。
三．发展
一般民营企业发展之初都是感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；
从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了像联想集团、希望集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。
1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，民营企业进入了理性的第三次创业时代。
然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机—“人才的危机”。
民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。
民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。
因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着许多的问题。
第二章民营企业人力资源管理的现状
一．家族制企业管理:
我国民营企业中比较普遍的一种现象，其中的利弊，我们来分析一下。
1.优势：
（1）家族成员间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。
家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度过起步阶段的难关
（2）企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。
可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。
（3）家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性，竞争对手无可乘之机。
（4）人员的聘用具有自主灵活性，“进口”、“出口”畅通。
2.弊端：
（1）经营者的人才选择面较窄，无法满足企业对人才的需求，新鲜血液很少。
反正都是亲戚，没有了工作的压力与竞争的动力，不利于企业的发展与壮大。
家族化管理的企业招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的圈子内运作，但家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力未必都能适应管理的要求，即使明智的业主意识到管理人才的重要，但难以突破传统的家族“亲情”的意识。
而企业的家族围墙也弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力。
（2）在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。
企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和科学性。
有些企业主即是老板又是人事，以为人事是一些很简单的工作，根据自己的喜好来招人。
没有一定的人力资源规划，使企业始终保持着一个人数很少的私营作坊的形式，很难有所发展。
（3）在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。
家族利益纠纷复杂，由于家族内部的利益主体仍然有所差异，财务管理、资产管理、成本核算机制松散，化公为私、另立门户者有之，企业在发展高峰往往因利益纠纷而离析，抗御经营风险能力弱。
二．缺乏正确的人力资源管理概念，采用人事管理而非人力资源管理
人力资源管理的基本观点是：
建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。
人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
但是目前我国许多民营企业中，有些部门没有配备人员，以兼职的形式，或有人员却不专业，人力资源部工作职能定位不清，只是处理一些简单的人事档案或工资发放等事务性工作。
不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。
以A公司为例，人力资源部只有一位人事主管，然后分派各项目一位人事兼出纳。
以兼任的形式，做一些简单的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，人事人员既不是专业人员，做的事也只是事务性工作。
三．缺乏人力资源的战略规划
民营企业不将企业战略规划与人力资源规划结合，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。
四．民营企业家自身问题以及管理者素质低下
1.除了一些集团化发展的大型民营企业及一些从事高科技行业的民营企业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低。
其管理人员多是家族成员或企业的创业元老。
2.中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，大部分仍处于经验管理阶段。
3.大部分民营企业的管理人员专业结构单一、不合理，缺少复合型管理人才，并且管理人员有技术职称的人少。
很多公司都向外租借证书，以达到行业资格要求。
五．招聘单一，无事先规划
1.招聘方法单一，没有形成人力资源招聘体系；
只采用某一种方法来招聘，效率不高且招不到合适的人才。
在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。
仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力，多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力；
重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。
A公司为物业管理公司，人员流动性大，而招聘只是采用网络12333招聘，这种情况下，本来候选人就少，往往只要有人来面试，不管如何，只要不是文盲，总能录取，这样招进来的人，如何指望给公司带来更大更多的利益呢？
2.现用现招，无事先人力资源规划；
许多民营企业往往等到要用人时才招人。
A公司人员配备18人，在满编的情况下不能招聘，而往往有些岗位人员流失频率高，经常造成供不应求，再加上薪酬、发展等一系列问题，造成久久招不到人，导致在职人员长时间无报酬顶岗，这样无规划的招聘，既不利于在职人员的稳定，也造成了工作的懈怠。
3.对人才不重视，只用不养；
我国民营企业普遍存在着功利主义，重使用轻开发，更无系统的对骨干队伍的培养，使人才队伍、人员结构不稳，思想状态不稳，品德素质不稳等普遍现象存在。
六．有关培训方面存在的一些问题
1.重数量轻质量；
有些企业花了大量的人力物力财力搞培训，注重了培训的数量，却忽视了培训的内容和质量，结果可能是受训者根本对课程不敢兴趣，或者课程没有与实际工作需要挂钩，有或者事没有合理安排好培训后勤工作，使培训变得混乱，达不到想象中的效果。
原因可能在于：
（1）培训目标没有与岗位相联系，没有与员工的工作绩效的提高相联系，没有与员工个人发展相联系。
（2）没有对培训要求进行深入调查，缺乏培训体系的规划。
（3）培训物质条件：
培训手段落后，形式单调，培训方法不适应，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏等。
2.根本忽视培训；
有些企业根本无培训，没有意识到培训的重要性，觉得完全没有必要，边做边学即可。
另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈。
本人进入A公司，只是面试了一次便被派往分项目工作，连公司高层都还不认识，更不提工作的事了，岗位职责也没有事先说明，只是在工作中遇到一点讲一点，显得尤为被动，给员工的感觉也很不规范。
七．人员流失严重，流动率高
在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，缺乏职业安全感，个别企业薪酬设计不合理等原因都会导致员工对企业失去信心。
管理者没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
1.发展空间小，人员晋升难；
企业中充满了家族成员以及开业元老，这些人往往学历低下，有的只是几十年的工作经验以及与老板同甘共苦的创业。
外面招聘的人再怎么优秀都做不到管理层，遇到晋升机会时论资排辈，这样没有人愿意努力工作，因为再怎么优秀，再怎么努力，都要“排队”，有些甚至不提供晋升，员工看不到发展空间，企业的发展与员工无关，致使员工对企业失去信心，一心想着跳槽。
2.薪酬安排不合理；
本企业A公司采用的就是同工同酬，不管是中专生还是本科生，不管做得工作是否相同，只要职称相同，酬劳就相同。
除了工资与日常补贴，一年到头只有一个年终奖，其它没有任何福利，那这样在没有发展空间的情况下，学历高，能力高的人一定做不久，企业这样做只是不重视与浪费人才。
另外，工资设定的在同行业中偏低，许多民营企业老板觉得人走了还能招，明明值8000元的人才偏要用7500去聘用，这样使得员工心灰意冷，对企业也不会很忠诚，一旦找到好的机会就会跳槽。
如果用10000元去招一个8000元的人，会使得员工加倍努力，加倍创造价值，并对公司存在感激。
老板们都不知道，宁愿花两个人的钱去雇佣一个有用的人，也不花一个人的钱去雇佣两个可有可无的人。
什么工资用什么样的人，什么样的人造就什么样的企业发展。
在这样的模式下，员工只是将此公司作为过渡或者是混日子，如何能创造更多的价值呢？
3.缺乏激励与绩效机制，有罚无奖；
激励机制不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。
物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩等现象。
在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。
A公司中，某经理一直强调要做员工工作评定，但是却无任何绩效机制。
这就意味着，即使评为甲等优秀，都没有任何好处。
试问这样有谁愿意去组织评定，有谁愿意被评定。
相反，在员工犯错误时，根据员工手册有相应惩处，这样的有罚无奖，谁还会对企业忠心？
八．公司制度形同虚设
对不同的人，不同的处理方法，形成“人治式”管理局面。
和老板关系好的，迟到几次只算一次；
关系不好的，迟到五分钟也要严格依照员工手册处理，这样的不公平致使员工缺乏信任感与存在感。
第三章民营企业人力资源管理对策
一．建立现代人力资源管理理念，“以人为本”。
“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。
民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。
同时要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。
二．加强管理者与人力资源从事人员的专业性
各部门的人才都要相应的专业，人力资源部门不能小视，不能作为人事部，而要切切实实建立一个完善的人力资源部门以及人力资源管理体系。
部门内各HR主管不同领域，各尽其职。
人力资源管理各环节要摒弃经验管理，真正做到科学管理。
其中有几个重要管理环节务必注意：
1.结合公司战略做好人力资源规划。
2.做好工作分析，用人计划，明确每个岗位的职责与权力。
3.结合公司发展，为员工的职业生涯而努力，提供晋升机会与机制，给予培训等辅助。
三．做好人员规划，多渠道招聘。
1.人力资源规划与企业战略规划相结合；
规划，是人力资源管理的第一步，它包括人力资源的需求，工作岗位分析，人力资源利用，人力资源供给途径等。
它关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势。
公司内级别明显，权利制约，各司其职，逐层管理，不跳级管理、不忽视规章制度。
然后根据企业自身战略发展以及各部门需求，认真做好人员规划，在人员充裕时就要做好，对各部门一段时期内的人员供需作出预测，防患于未然。
在企业发展快速时，及时调配各部门人员。
对通过内部调配仍无法满足的岗位空缺，提前通过各种形式的招聘，建立人员储备，对各部门工作能力有待提高的员工及时组织培训。
2.根据规划，尽快有效地招聘合适的人才；
招聘与选拔工作是企业能否拥有宝贵人才的要害。
必须进行一系列的充分预备，如岗位分析、岗位描述、岗位规范等。
要本着“能岗匹配”的原则，要避免“人才的高消费”和“能低岗高”的现象。
在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才。
四．提高民营企业家自身素质，改变家族式管理理念
一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。
除了开国元老以及家族成员，也要适当的聘请职业经理人来管理公司。
此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
不能把权力制约只限制在家族成员内，不能排斥外招的管理人员。
五．结合人员规划情况，对员工进行科学培训
基普说过，雇员的培训和发展不是一种选择，它是人力资源治理运作的内在组成部分，是对人才的一种投资。
关注员工的个人需要，重视员工的发展，是留住、激励员工的有效手段，同时对员工把握新的知识技能、进行技术创新、增强应对不断变化的工作环境的能力也起着积极的作用。
但是培训一定要有系统的安排，做好需求调查与设计，培训完要做培训效果调查，以达到下次更好的培训目的。
培训对员工的职业生涯发展也有很大的帮助，将个人命运与企业兴衰连为一体，更有效地留住人才，减少流动率。
因此，通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能。
另一方面也增强了员工自身素质和工作能力，提高了员工对企业的“忠诚度”。
六．加强企业文化建设
很多企业都缺乏企业文化，因此员工和管理者与公司发展没有一个共同的理念去奋斗。
海尔集团的理念是：
我们现在唯一怕的是我们自己，领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。
联想集团：
办公司就是办人。
由此可见，通过这些企业文化去灌输给本企业内的每一位员工，使其一开始就有个选择，认可之后可以更好的与企业同进退为实现这一统一的理念，增强了企业的凝聚力。
我们很多企业几乎把注重力都集中在利润、成本、质量等要素上，却忽视了“优秀人才是创造企业价值的源泉”。
企业要通过文化建设来营造一个良好的企业氛围。
如：
员工对企业发展的畅所欲言，各抒己见；
企业成员之间的以诚相待，彼此信赖；
员工对各自岗位的尽职尽责，乐于创新。
七．增加公司吸引力
1.重视薪酬福利；
在同行业中作相应的职位与薪酬调查，工资水平不能太低，好的报酬与福利是吸引人才的重要一点。
树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。
即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。
2.改善工作环境，重视人才；
不以资历、职称等论资排辈，注重真才实学，为年轻人才的脱颖而出创造良好的条件。
公司的发展牵动员工的发展，为员工提供完善与良好的晋升机会，促使人才努力工作。
有些公司薪金可能并不比其它企业高，但是每年有旅游机会等不是所有公司都有的福利，有宽松的环境与重视人才的氛围，工作中做出成绩，一定有奖，要么晋升的机会，要么深造的机会。
还为外来人才提供住宿。
而有些公司，连基本的办公室都没有，工作环境差，工资待遇低，没有良好的晋升机制。
如此比较，哪个公司更有吸引力？
3．完善绩效考核制度；
任何企业都需要对员工的业绩进行周期性的评估。
评估的目标在于：
为员工表现与公司岗位的目标是否匹配提供反馈；
使上下级在未来阶段的发展中达成一致共识，从而激发员工动力，为员工发展提供渠道。
有评估就一定要有绩效反馈，这很重要，反馈是为之后的工作安排与发展提供依据。
同时也要有相应的奖惩。
当然，评估的内容不能太复杂，不能太频繁，不能难以操作，所以科学合理的绩效考核手段也是需要人力资源部门人员细细研究与改善的。
为每位员工建立日常绩效考核记录档案。
根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。
4．提倡有效的激励机制；
激励理论类型：
内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和知识员工激励理论。
无论是马斯洛的高层次需求理论还是赫茨伯格的激励因子理论都有力地证实，受到激励的员工能以更高的质量完成本职工作。
可见，激励在保持员工稳定性方面起着重要的作用。
人力资源激励上，应是物质激励与精神激励形成有效匹配和组合。
第一.物质激励方面；
（1）把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；
《HC-4R管理理论及应用》①中为薪酬激励提供了一种有效的模式：
月工资+月考核（相当于10％月工资）+保险福利+年终奖。
这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90％。
（2）短期与长期相结合的股权激励。
根据实际情况，企业的激励措施可以和企业的效益挂钩。
例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划。
针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。
第二.精神激励方面：
（1）会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。
（2）加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，加强员工的归属感和对企业的认同感。
（3）营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工的社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能。
若有不适应的，则通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到合适的工作岗位上，满足员工的成就感。
（4）通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要。
（5）企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感。
（6）增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适且有发展机遇的工作环境，使员工感受到企业的关爱，对企业有充分的信心，从而更加努力的工作。
第四章结语
民营企业家和专家一致认为，民营经济是完善市场经济体制的前沿阵地，是实现国企改革的重要依托，是安排就业、实现社会稳定的主要渠道之一。
经济全球化给民营企业一个多边的、稳定的、可预见的公平环境，提供一个新的发展机会，也使民营企业面临前所未有的机遇和挑战。
本文中也大致罗列了我国大多数民营企业，尤其中小型民营企业存在的问题，这些问题，都制约着民营企业的发展，本人就所学所见提出了自己的一些看法与建议。
希望中国的民营企业主能越来越重视人力资源的管理与人才的合理使用，使得企业走上稳定与发展的道路，也使中国的民营企业有新的生机。
注释：
①
张京宏、沈宗南《HC-4R管理理论及应用》上海世新出版社
2007年版
参考文献：
1.
黄维德等《人力资源管理初探》上海社会科学院出版社
2006年11月第一版
2.
郑晓明《现代企业人力资源管理导论》机械工业出版社
2002年版
3.
傅峙东《我国民营企业人力资源管理现状及发展战略途径》《经济师》
2008（5）
4.
芦彩梅、梁嘉骅《中国民营企业人力资源问题与对策思考》《科技与管理》
2003
（1）
5.《浅谈民营企业中的人力资源管理》网页
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