电大管理学基础问答题解答Word格式文档下载.docx
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整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：
监督者角色、传播者的角色、发言人的角色。
C.决策角色：
处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者、谈判者角色。
管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能
A.技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。
对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理雇员所从事的工作。
B.人际技能也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
C.概念技能概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。
尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
5.泰罗的科学管理理论的主要内容。
1）制定科学的作业方法2）科学的选择和培训工人3）实行有差别的计件工资制
4）将计划职能和执行职能分开5）实行职能工长制6）在管理上实行例外原则
6.企业文化的概念及其组成和作用。
企业文化分为广义的和狭义的
广义的企业文化是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和。
狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想，意识，观念和心理状态，以及与之相适应的制度，组织和行为模式，即企业的精神文化。
它具体包括企业的经营宗旨，企业的价值观念，企业的道德行为准则。
物质文化是建立在一定的物质基础之上，是展示企业组织形象、开展各种活动的物质基础；
制度文化是企业为保证各项工作的顺利开展所制定的各种规章、制度、条例和管理办法等；
精神文化是指在长期工作实践中形成的价值观、工作作风、行为方式等。
概念:
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
组成:
企业文化分为三个层次：
即表层的物质文化、中层的制度文化、深层的精神文化。
作用:
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
7.计划工作及其性质
广义的计划工作,是指包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程.狭义的计划工作,主要是指制订计划.它的性质是:
1）目的性2）主导性3）普遍性4）效率性5）灵活性6）创造性
8.目标管理及其优势与缺陷
目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,将许多关键管理活动结合起来,从而保证高效率地实现个人目标和组织目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法.
目标管理的优点:
1）能有效地提高管理的效率
2）有助于组织机构的改革
3）能有效地激励员工完成组织目标
4）能实行有效的监督与控制,减少无效劳动
目标管理的缺点:
1）目标制定较为困难
2）目标制定与分解中的员工参与费时、费力
3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致
4）组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施
9.公司（组织）战略的构成要素有哪些？
组织战略的构成要素包括:
1）战略远景.它包括经营理念和企业宗旨.经营理念是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等到.宗旨是指组织现在和未来应从事什么样的事业.对于工商企业而言,宗旨就是要确定企业的业务范围、主攻市场和主要技术等.
2）目标与目的可设定一套中短期的目标和目的
3）资源包括有形和无形的资源
4）业务组织参与竞争的产业领域
5）组织包括组织结构和管理机制
10.发展型战略及其三种基本形式。
发展型战略也称为扩张型战略,是一种在现在战略起点基础上,向更高目标发展的总体战略.
它的基本形式有:
1）密集型发展战略是指集中组织资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率,而组织业务范围基本上保持不变.
2）一体化发展战略是指在产业链的前向和后向两个可能的方向上,扩展组织经营范围的一种战略.
3）多元华发展战略可以分为关联多元化发展战略和无关联多元化发展战略两种
11.竞争战略及其三种类型。
竞争战略，也就是业务层战略。
波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略：
1）成本领先战略2）差异化战略3）集中化战略。
12.如何理解决策的含义？
所谓决策,是指为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程.
需要把握以下几点:
1）决策要有明确的目标2）决策要有可供挑选的可行方案3）决策要作出分析评价
4）决策要具有科学性5）决策要遵循满意原则
13.现代企业管理决策具有哪些特点？
l）决策问题越来越复杂且影响面越来越大．2）决策时间要求越来越短。
3）决策所包含的信息量越来越大。
4）决策主体由个人转向群体。
14.组织结构及其含义
组织结构,就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络.
正确认识组织的含义,必须把握三方面的要素:
1）组织结构决定了组织中的正式报告关系.
2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式.
3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计
15.合理设计组织结构的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作.
应遵循以下的基本原则:
1）有效性原则2）分工与协作原则3）责权利对等原则4）分级管理原则5）协调原则
6）弹性结构原则
包括:
按任务和目标需要设立岗位,不因人设岗;
管理人员定期更换;
实行员工一专多能;
实行多种用工制度,使组织内人员富有弹性.
16.人员配备的原则
人员配置过程中应遵循以下原则：
1）因事择人的原则。
要根据工作需要配置人员
2）量才使用的原则。
要根据人的能力和特点来安排工作
3）人事动态平衡原则。
人与事的配合需要进行不断的调整，尽量使所有人的能力都与工作匹配
4）程序化，规范化原则。
员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序
17.内部提拔管理人员有哪些优缺点？
内部提升制度具有以下优点：
1）有利于调动组织内部成员的工作积极性
2）有利于吸引外部人才。
3）有利于保证选聘工作的正确性。
4）有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为
A.引起同事之间的不团结。
B.可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。
18.外部选聘管理人员有哪些优缺点？
外部招聘的优点是：
1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。
2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
3）能够为组织带来新的管理方法和经验。
外部招聘的不足主要表现在：
A.外聘人员很难迅速打开局面。
B.组织对应聘者的清况不能深人了解。
C.外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
19.管理人员选聘标准、程序及方法。
标准：
1）强烈的管理欲望2）正直的品质3）富于创新精神4）良好的决策能力5）较强的沟通能力
6）较强的组织协调能力7）相应的业务知识和水平8）良好的身体素质
程序：
制订选聘计划-初步筛选-测试聘任-使用
方法：
自我评价、上级考评、群众考评和专家考评
20.领导者的权力来源有哪些？
领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；
另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力口
1）职位权力包含三种：
法定权力、奖励权力和处罚权力。
2）自身影响力。
包括品德、学识、能力和晴感。
21.领导者用人的艺术
1）唯才是举；
2）用人所长；
3）知人善用的艺术；
4）有勇气选拨名望和才学超过自己的人
22.需要层次论的主要内容。
需要层次论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类，一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。
已经满足的需要不再具有激励作用。
因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。
23.双因素理论的主要内容。
该理论认为有两类因素影响人们的行为。
1）一种是与工作环境或工作条件相关的因家，即保他因家；
2）一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因家。
赫茨伯格把工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，而把这类与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。
保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。
作为管理者，首先必须确保满足员工保健因素方面的需要。
要给员工提供适当的工资和安全保障，改善他们的工作环境和条件；
对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起职工的不满。
但是即使满足上述条件，也不能产生激励效果，因此管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造工作的条件和机会以及丰富的工作内容，加强员工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。
24.激励的主要方法。
l）物质激励。
2）精神激励。
3）职工参与管理。
4）工作丰富化。
25.控制及其作用。
控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差．及时采取纠偏措施的活动。
控制的作用如下：
1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。
2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段口
3）控制是组织创新的推动力。
26.什么是现场控制？
实现有效的现场控制需要具备哪些条件？
现场控制：
又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
有效的现场控制需要具备如下条件：
较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。
27.控制工作原则
1）目标明确原则:
控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。
2）控制关键点原则:
控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。
3）及时性原则:
高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。
4）灵活性原则:
控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
5）经济性原则:
行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。
28.什么是全面质量管理？
它包括哪些内容。
全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销瞥、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。
全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。
1．管理及其性质。
★
管理就是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
管理的性质：
（１）管理的二重性，就是自然属性和社会属性。
马克思关于管理二重性的理论认为，管理有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；
也具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（２）管理的科学性，是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。
（３）管理的艺术性，就是强调管理的实践性。
强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
2．组织与外部环境的关系。
外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。
组织与外部环境间的关系表现为两个方面：
（1）社会环境对组织的作用。
表现为A．社会环境对组织具有决定作用。
B．社会环境对组织具有制约作用。
C．社会环境对组织具有影响作用。
（2）组织对环境的适应。
组织对环境的适应有两种基本的形态：
一是消极、被动的适应；
二是积极、主动的适应。
任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。
3．人际关系学说的内容。
梅奥从霍桑实验中得出三大结论，构成他“人际关系学说”的主要思想：
（1）、认为职工是“社会人”，而不是“经济人”。
（2）、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）、企业存在“非正式组织。
“正式组织”中以效益逻辑为重要标准，而“非正式组织”中以情感逻辑为重要标准。
4．企业再造理论。
1993年迈克尔·
海默和杰姆斯·
钱皮合著《企业再造工程》一书，提出企业应对市场变化的新方法—流程再造，引起世界企业界的轰动。
“企业流程再造”的目的：
是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
“企业流程再造”强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
5．泰罗的科学管理理论。
美国工程师泰罗，在亚当·
斯密劳动分工理论基础上创立了“科学管理理论”，代表作《科学管理原理》，被誉为“科学管理之父”。
科学管理的主要内容（六大方面）
1、制订科学的作业方法。
2、科学地选择和培训工人。
3、实行有差别的计件工资制。
4、将计划职能与执行职能分开—管理专业化
5、实行职能工长制—职能部门化设立的基础
6、在管理上实行例外原则。
科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
6．霍桑试验及其结论。
霍桑实验是梅奥及其同事在美国西方电气公司霍桑工厂进行的以实验法来研究管理问题，用以确定工作条件、社会因素与生产效率的关系。
开创了用实验法研究管理学的先河。
霍桑实验历时8年，分四个阶段：
1、工厂照明试验；
2、继电器装配试验；
3、谈话研究；
4、观察试验。
7．企业文化理论。
企业文化—是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
企业文化有三部分组成：
（1）企业精神-企业文化的核心；
（2）制度文化-企业作风、行为规范；
（3）物质文化-外显现象，企业文化的载体。
企业文化的功能：
（1）对员工的思想和行为起导向作用，
（2）对员工具有凝聚和激励作用，（3）对员工行为有约束和辐射作用。
8．计划工作的特征。
（１）目的性，计划工作旨在有效地达到某种目标。
（２）主导性，要使所有的其他管理职能发挥效用，理所当然的首先安排计划。
（３）普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（４）效率性，制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，还要考虑非经济方面的利益和损耗。
9．目标管理及其特点和优越性。
目标管理是一个全面的管理系统。
它是一种通过科学地制定目标，实施目标，依据目标进行考核评价来说是组织管理任务的过程。
目标管理的特点：
（1）、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
（2）、目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。
（3）、目标管理强调成果，实行“能力至上”。
目标管理有以下优点：
（1）、能有效地提高管理的效率。
（2）、能有助于企业组织机构的改革。
（3）、能有效地激励职工完成企业目标。
（4）、能有效地监督与控制，减少无效劳动。
10．目标管理的实施过程。
目标管理的实施过程：
一般可分为：
目标设立、目标分解、目标控制、目标评定与考核等四个阶段8个步骤。
1、目标建立。
包括两个步骤
（1）制定组织的整体目标和战略
（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标
2、目标分解。
包括三个步骤
（1）各单位的管理者和上级一起设定本部门的目标。
（2）部门所有成员参与设定自己的具体目标。
（3）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动。
3、目标控制。
包括两个步骤：
（1）实施行动计划。
（2）定期检查目标的进展情况，并向有关方面和个人反馈。
4、目标评定。
目标管理注重结果。
11．决策的基本原则。
（１）满意原则，决策者不可能对未来的外部环境及内部条件都能准确预测，只能达到满足合理目标要求的决策。
（２）分级原则，决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求。
（３）集体和个人相结合的原则，决策的集体和个人相结合的原则，反映了决策科学化和民主化的客观要求。
（４）定性分析与定量分析相结合的原则。
（５）整体效用的原则，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。
12．特尔菲法。
特尔斐法—是美国兰德公司首创并用于预测和决策的方法，它克服了头脑风暴法的专家情面而可能产生的偏见，更具客观性。
其过程是聘请10-15位专家，通过函询的方法，经过几轮的反馈，有专家们得出预测或决策的意见。
特尔斐法有三个特点：
匿名性，多轮反馈，
统计性。
13．决策地位和作用。
（1）决策是决定组织管理工作成败的关键。
一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。
（2）决策是实施各项管理职能的保证。
决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。
14．组织结构的含义。
企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：
1）组织结构的本质是职工的分工合作关系.
2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分.
3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标.
15．组织工作原则。
（１）目标任务原则。
（２）责权利相结合的原则。
（３）分工协作原则及精干高效原则。
（４）管理幅度与管理层次的原则。
（５）统一指挥原则和权力制衡原则。
（６）集权与分权相结合的原则。
16．非正式组织的作用。
企业至少可以在三个方面发挥非正式组织的积极作用：
（1）一些不适合通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。
（2）利用非正式组织的情感交流，维持企业人员的稳定和团结。
（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
17．集权与分权的影响因素。
（1）企业规模的大小。
（2）公司产品种类。
（3）公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围。
（4）公司发展战略。
18．事业部制组织结构及其优点。
事业部制是一种集中控制、分权管理的结构。
事业部是在总公司领导下，按产品或地区户或顾客划分，统一进行产品设计，采购，生产和销售，相对独立经营，单独核算的部门化分权结构。
事业部制组织的优点：
1）、权力下放，有利于高层摆脱日常事务，集中精力研究大政方针和战略问题。
2）、各事业部独立核算，自主经营，有利于发挥其积极性、主动性和创造性。
提高经营适应能力，
3）、各事业部的竞争有利于提高公司的整体效益。
4）、便于培训管理人才。
19．管理幅度及其影响因素。
管理幅度是指一个主管能够有效地指挥下属成员的数目。
影响管理幅度的因素有六种：
（1）主管人员及其下属的素质和能力。
（2）工作的性质。
（3）工作的类别。
（4）管理者及其下属的倾向性。
（5）组织沟通的状况。
（6）组织环境和组织自身的变化速度。
20．管理人员的招聘渠道。
管理人员的选聘来源有两方面：
一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；
二是从组织外部招聘，即外部来源。
内部来源的优点：
1）、管理者对组织情况熟悉，能很快进入角色。
2）、选任时间充裕可做到用其之长，避其所短。
3）、利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。
4）、手续简单，费用低。
内源选任也有一定的缺陷，具体表现为：
1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。
2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。
3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。
外源招聘，可以避免这些不足，其优点为：
1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。
3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘也有缺点：
1）难以准确地判断其管理才能。
2）费用高。
3）易造成对内部员工的打击。
21．人员配备的基本原则。
人员配备的原则：
（1）经济效益原则。
（2）任人唯贤原则。
（3）因事择人原则。
（4）量才使用原则。
（5）程序化、规范化原则。
22．彼得现象。
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