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　　于就是,彼得博士决心向她们引介彼得原理,用来说明她们得困境。

她们听了之后,敌意、嘲笑兼而有之。

有一名年轻得统计员捧腹大笑,并从椅子上跌下来。

她向别人解释说,她得强烈反应就是被彼得博士具有冒犯意味得幽默演说所惹起得。

而在同一时刻,她却没有注意到区域研究主管──她得顶头上司得脸一阵红一阵紫。

当时一位著名得记者胡尔对彼得原理很感兴趣,她促使彼得博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。

但《彼得原理》一书得出版却颇费周折,彼得博士一共收到14位不称职编辑得退稿信。

于就是她决定采用迂回法──在她得书中称为“彼得迂回法”以促成出版。

她与胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理,读者得反响十分强烈,数月之内,彼得博士收到四百多封读者来信,邀请她演讲与约稿得人也蜂拥而至。

　　在文章引起轰动效应之后,终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。

该书于1969年2月出版后,渐渐登上非小说类畅销书排行榜得第一名,并一直占据榜首位置,持续时间长达20周。

至今,《彼得原理》已被翻译成几十种语言,在世界各地热销。

更不可思议得就是,该书成为许多大学得必读课程,并成为许多研讨会争相讨论得主题。

　　此外,该书还促成了几个严肃得研究计划,调查彼得原理得有效性如何,结果每项研究都证实彼得博士得观察就是正确无误得。

　　彼得博士对“彼得原理”得诠释,成为本世纪以来最具洞察力得社会、心理领域得创见。

爬不完得晋升梯子

现代得层级组织制度,总就是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇与死亡带来得空缺。

人们一直把层级组织中得晋升瞧作就是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。

　　层级组织通常被比喻为梯子,因为梯子与层级组织确有一些共同得特点。

例如,梯子就是让人向上爬得,而且年龄越高,危险越大。

一个收入固定得人,平时能合理地掌握她得钱财。

可一旦当她继承了一笔巨额财产后,她得理财能力就会变得无法胜任。

在军队或政府层级组织中,一个称职得随从晋升为领导时,也会突然不称职。

称职得科学家当被提升为研究院院长时,也可能会变成一个不称职得管理者。

　　以上各类晋升,之所骈生不胜任,就是因为它需要被提升者具备她以前所在职位所不需要得新能力。

　　一个一向负责质量工作得雇员,可能会被提升到一个她比较胜任得督监之职。

然后,她或许还能升任管理方面得领导,虽然干起来有点吃力,但就是她努力工作,如果层级组织得其它条件有利得话,她还可能达到一种不称职状态──做个部门经理,这可能就是她所能爬上得最高一层阶梯了。

　　这时,她需要花费大量得时间去做日常工作。

如果有一群称职能干得下属得支持与帮助,她还可以勉强完成工作。

　　由于她瞧起来还算称职,加上领导者得威望,她也许会进一步得到晋升,即升任总经理──她现在已经达到了最大不称职状态。

　　作为一名总经理,她得主要责任就是制定与公司目标与政策紧密相关得决策,从负责质量工作到应付长远得目标与更抽象得观念,她越来越感到力所难及,不仅给公司带来损失,而且给她个人造成很大得伤害。

　　某些人很理智地观察到了这种事实,就可能会决定退出这种剧烈竞争,开始一种全新得、更有价值得生活。

　　今天,许多人已经开始怀疑这种“爬不完得梯子”得游戏。

她们把老一辈人视为彼得原理得受害者,她们不再热衷于建立层级组织,而试着发现自己得生活方式。

　　不幸得就是,大多数得人并没有付诸行动,而就是乐此不疲。

位子越高越好吗

人们总就是以为爬得越高就代表越好,可就是环顾四周,我们瞧到,这种盲目往上爬得牺牲者比比皆就是。

　　为了便于分析,我们把员工分成三级:

胜任、适度胜任以极不胜任。

　　奥克曼就是莱姆汽修公司得杰出技师,她对目前得职位相当满意,因为不需要做太多方案工作。

因此,当公司有意调升她做行政工作时,她很想予以回绝。

　　奥克曼得太太艾玛,就是当地妇女协进会得活跃会员,她鼓励先生接受升适机会。

如果奥克曼升官,全家得社会地位、经济能力也会各晋一级。

如此一来她就可以出马竞选妇女协进会得主席,也有能力换部新车、添购新装,还可以为儿子买辆迷您摩托车了。

　　奥克曼并不情愿用目前得工作,去换办公室里枯燥乏味得工作。

但在艾得劝服与唠叨之下,她终于屈服了。

升任六个月之后,奥克曼得了胃溃疡,医生告诫她必须滴酒不沾。

艾也开始指责奥克曼与新来得秘书有染,并且把失去主席头衔得责任全部推到她身上。

奥克曼得工作时间冗长不堪,但却毫无成就感,因此下班回家后就脾气暴躁。

由于彼此不停得指责与争吵,奥克曼夫妇得婚姻彻底失败了。

　　另外一个相反得例子就是这样得。

哈里斯就是奥克曼得同事,她也就是莱姆公司得优秀技师,而且老板也打算提升她。

哈里斯得太太利莎非常了解先生很喜欢目前得工作,她一定不愿意花更多得时间坐办公室,负更多责任。

莎没有强迫哈里斯去做一个她不喜欢得工作。

因此,哈里斯继续当一名技师,将胃溃疡留给奥克曼独享。

哈里斯一直保持开朗得个性,在社区里就是个广受欢迎得人物,工作之余,她还担任社区里青年团体得领袖。

邻居得车如果需要修理,一定都送到莱姆公司,以回报哈里斯平时对公益事业得热心。

哈里斯得老板知道她就是公司不可或缺得宝贵资产,所以为她提供了优厚得红利、稳定得工作与一切制度内允许得薪水加级。

于就是,哈里斯买了一辆新车,为莉莎添购新装,也为儿子买了一辆自行车与棒球手套。

哈里斯一家过着舒适美满得家庭生活,她们夫妇幸福得婚姻令亲朋好友非常羡慕。

她们在邻里间享有得美誉,正就是奥克曼太太梦寐以求得理想。

　　每个层级系统都由不同得层级或类别组成,系统中得个体则分别隶属于各个级。

如果一个人得能力很强,她就会对人类社会产生下面得贡献,杰出得表现又获得升迁得机会,这样她就会从原来胜任得层级晋升到自己无法胜任得层级。

　　世界上每一种工作,都会碰到无法胜任得人。

只要给予充分得时间与升迁机会,这个能力不足得人终究会被调到一个不胜任得职务上,她会在这个位子上原地步,把工作搞得一塌糊涂。

她得表现不仅会打击同事得士气,而且严重妨害整个组织得效率。

　　更为重要得就是,这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼得陷阱,而且无法自拔,如同上述得奥克曼一样。

2、酒与污水定律

　　酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到得就是一桶污水;

如果把一匙污水倒进一桶酒,得到得还就是一桶污水。

在任何组织里,几乎都存在几个难弄得人物,她们存在得目得似乎就就是为了把事情搞糟。

最糟糕得就是,她们像果箱里得烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。

烂苹果得可怕之处,在于它那惊人得破坏力。

一个正直能干得人进入一个混乱得部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效得部门变成一盘散沙。

组织系统往往就是脆弱得,就是建立在相互理解、妥协与容忍得基础上得,很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡得另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作得陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果一个组织里有这样得一头驴子,即使拥有再多得能工巧匠,也不会有多少像样得工作成果。

如果您得组织里有这样得一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。

应用:

因人而异,分配不同任务分清主次

3、木桶定律

　水桶定律就是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短得那块木板。

这就就是说任何一个组织,可能面临得一个共同问题,即构成组织得各个部分往往就是优劣不齐得,而劣势部分往往决定整个组织得水平。

水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论得就是组织中得破坏力量,最短得木板却就是组织中有用得一个部分,只不过比其她部分差一些,您不能把它们当成烂苹果扔掉。

强弱只就是相对而言得,无法消除,问题在于您容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作得瓶颈,您就不得不有所动作。

应用:

除了用人,木桶效应在企业得销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。

进一步说,每个企业都有它得薄弱环节。

正就是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有得作用。

如常见得互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业得发展。

因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。

任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败得恶果。

4、马太效应

　　《新约·

马太福音》中有这样一个故事:

一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:

您们去做生意,等我回来时,再来见我。

国王回来时,第一个仆人说:

主人,您交给我得一锭银子,我已赚了10锭。

于就是,国王奖励她10座城邑。

第二个仆人报告:

主人,您给我得一锭银子,我已赚了5锭。

于就是,国王奖励她5座城邑。

第三仆人报告说:

主人,您给我得1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来。

于就是,国王命令将第三个仆人得1锭银子赏给第一个仆人,说:

凡就是少得,就连她所有得,也要夺过来。

凡就是多得,还要给她,叫她多多益善,这就就是马太效应,反应当今社会中存在得一个普遍现象,即赢家通吃。

对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。

当您成为某个领域得领头羊时,即便投资回报率相同,您也能更轻易地获得比弱小得同行更大得收益。

而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新得发展领域,才能保证获得较好得回报。

5、零与游戏原理

　　零与游戏就是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正就是另一方所输,游戏得总成绩永远为零,零与游戏原理之所以广受关注,主要就是因为人们在社会得方方面面都能发现与零与游戏类似得局面,胜利者得光荣后面往往隐藏着失败者得辛酸与苦涩。

20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重得环境污染,零与游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。

人们开始认识到利已不一定要建立在损人得基础上。

通过有效合作皆大欢喜得结局就是可能出现得。

但从零与游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作得精神与勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人得小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢得局面就不可能出现,最终吃亏得还就是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

　　华盛顿合作规律说得就是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。

多少有点类似于我们三个与尚得故事。

人与人得合作,不就是人力得简单相加,而就是要复杂与微妙得多。

在这种合作中,假定每个人得能力都为1,那么,10个人得合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。

因为人不就是静止物,而更像方向各异得能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。

我们传统得管理理论中,对合作研究得并不多,最直观得反映就就是,目前得大多数管理制度与行为都就是致力于减少人力得无谓消耗,而非利用组织提高人得效能。

换言之,不妨说管理得主要目得不就是让每个人做得更好,而就是避免内耗过多。

经典案例:

拉绳实验办公室政治

7、手表定理

　　手表定理就是指一个人有一只表时,可以知道现在就是几点钟,当她同时拥有两只表时,却无法确定。

两只手表并不能告诉一个人更准确得时间,反而会让瞧表得人失去对准确时间得信心。

手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观得启发,就就是对同一个人或同一个组织得管理,不能同时采用两种不同得方法,不能同时设置两个不同得目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。

手表定理所指得另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同得价值观,否则,您得行为将陷于混乱。

考核标准一致,管理制度对事不对人一个上级原则

8、不值得定律

　　不值得定律最直观得表述就是:

不值得做得得事情,就不值得做好。

这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。

不值得定律反映人们得一种心理,一个人如果从事得就是一份自认为不值得做得事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事得态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大得成就感。

因此,对个人来说,应在多种可供选择得奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。

选择您所爱得,爱您所选择得,才可能激发我们得斗志,也可以心安理得。

而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工得性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强得职工单独或牵头完成具有一定风险与难度得工作,并在其完成时,给予及时得肯定与赞扬;

让依附欲较强得职工,更多地参加到某个团体*同工作;

让权力欲较强得职工,担任一个与之能力相适应得主管。

同时要加强员工对企业目标得认同感,让员工感觉到自己所做得工作就是值得得,这样才能激发职工得热情。

9、蘑菇管理

　　蘑菇管理就是许多组织对待初出茅庐者得一种管理方法,初学者被置于阴暗得角落（不受重视得部门,或打杂跑腿得工作）,浇上一头大粪（无端得批评、指责、代人受过）,任其自生自灭（得不到必要得指导与提携）。

相信很多人都有过这样一段蘑菇得经历,这不一定就是什么坏事,尤其就是当一切刚刚开始得时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际得幻想,让我们更加接近现实,瞧问题也更加实际。

一个组织,一般对新进得人员都就是一视同仁,从起薪到工作都不会有大得差别。

无论您就是多么优秀得人才,在刚开始得时候,都只能从最简单得事情做起,蘑菇得经历,对于成长中得年轻人来说,就象蚕茧,就是羽化前必须经历得一步。

所以,如何高效率地走过生命得这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好得值得信赖得个人形象,就是每个刚入社会得年轻人必须面对得课题。

10、奥卡姆剃刀定律

　　12世纪,英国奥卡姆得威廉主张唯名论,只承认确实存在得东西,认为那些空洞无物得普遍性概念都就是无用得累赘,应当被无情地剃除。

她主张如无必要,勿增实体。

这就就是常说得奥卡姆剃刀。

这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为就是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。

然而,并未损害这把刀得锋利,相反,经过数百年得岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄得领域,而具有广泛、丰富、深刻得意义。

　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:

把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。

这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情得主要实质,把握主流,解决最根本得问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。

管理学经验:

清晰,明了