对总包管理的认识及对专业分包工程的配合管理方案说明Word下载.docx

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我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对自行分包和建设单位指定分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

4.2.5“协调”原则

我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。

在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。

只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。

在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

4.3总承包管理办法

本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理：

4.3.1目标管理

在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

4.3.2制度管理

根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下容：

总包配合服务工作协议；

分包进退场管理制度；

工作例会制度；

分包质量管理制度；

分包进度管理制度；

现场文明施工、环保管理制度；

分包安全管理制度；

分包技术资料管理制度；

总平面管理制度；

分包成品保护制度；

后期维护、保修服务制度等。

4.3.3过程管理

在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。

在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。

4.3.4协调管理

与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；

通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

4.4总承包管理模式与组织机构

不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括建设单位指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。

因此，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，总承包部设工程技术科、质安科、生产计划科、财务科、预算科、物资科，综合办和试验办等8个职能科室，对工程所有分包单位进行统一管理。

总包管理组织机构设置详见本组织设计的容。

4.5总承包管理措施

4.5.1招标管理

进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和材料招标时间计划，对投标单位的经营业绩、管理经验、技术含量、履约能力等方面进行综合考察，并利用我们的专业素质和总承包经验，选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。

对部分专业工程，招标人指定的分包商和供应商，我方同建设单位协商确定总包与各指定分包商和指定供应商的合同条款，明确指定分包商和指定供应商的权利和义务、指定分包商和指定供应商的违约责任、指定分包商和指定供应商的工程款支付方式等。

4.5.2深化设计管理

除按照合同严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求，深化设计是设计管理的重要容。

本工程结构工程、弱电工程、通风空调工程、部装修工程等均存在深化设计的可能和需要。

总承包商应依据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作，进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请建设单位、监理工程师及批准，再行施工。

4.5.3技术与资料管理

总承包要求各分包，主要针对以下几个方面容提出图纸会审问题：

是否符合经济合理原则；

图纸是否存在方案性问题，各专业、各分包单位之间的配合有无不协调的问题；

图纸各部尺寸、标高是否统一准确；

有没有难以实现的结构，难以提供的材料和设备。

技术交底是在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人进行的一次技术性的交待。

总包将积极组织各分包项目负责人、各专业技术负责人参加由建设单位主持，设计人员主讲的设计交底。

各分包单位项目负责人、技术负责人必须参加由总包单位项目总工程师主讲的施工组织设计交底，同时邀请建设单位出席。

对于各分包单位的技术负责人对施工人员的交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参加。

为使工程合理而正确有序地施工和竣工，以及修补其中的任何缺陷，总承包保证及时接受发自建设单位的任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并确保其贯彻执行。

当设计变更发生时，正确判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其造成的损失最小，或增加的效益最大。

施工资料是工程竣工验收的重要依据，是工程施工过程的详细记录和真实反映。

为了工程创优目标的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要经常检查督促各分包做好施工资料的记录整理工作，使施工资料的整理真正做到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。

我们将建立一套完整的施工资料管理奖惩制度，并贯彻到各分包，使其认真执行。

各分包要在所承担的分包项目施工完成后，将整套施工资料交给总包和建设单位审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。

4.5.4进度管理

根据合同要求工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作的最早可能开始时间、最早可能完成时间、最迟必须开始时间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。

对分包工程进度管理着重在以下三个方面：

进度计划的确定、进度计划的控制和合同管理，以下分别详述如下：

（1）分包计划的确定

项目总承包部根据施工进度网络计划确定各分包工程的最迟必须开始时间和最迟完成开始时间及工期，各分包单位应在施工总进度计划规定的分包工程工期编制详细的施工进度计划，交由项目总承包部进行审核及调整，并经分包单位确认后，项目总承包部即以此细化分包计划来控制分包施工进度，分包单位则据此调配人、财、物等资源，确保分包施工进度计划顺利完成。

（2）进度计划的控制

分包工程进度的过程控制由总承包部生产经理负责，进度计划实行三级控制：

日进度控制、周进度控制和月进度控制。

每天下午4：

00由生产经理召集各分包单位现场负责人开工程协调会，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题，对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员不足问题？

还是材料供应问题？

抑或现场协调不够问题？

针对上述问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。

每周五下午2：

00由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划的部分要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。

每月第一周的周一上午8：

00由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行安排布置。

根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。

（3）合同管理

合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据。

合同条款必须详细、明确，对进度要求要体现过程控制特点，对不能履行进度要求的情况要有办法、有措施。

对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。

各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。

进度计划及保证措施详见第八章的容。

进度计划控制见下图。

4.5.5质量管理

4.5.5.1施工准备阶段质量管理制度

（1）作好图纸会审：

项目总承包部总工组织项目相关人员进行图纸审核、作好图纸会审记录，协助建设单位、设计作好设计交底工作，解决图纸中存在的问题，并作好“设计交底记录”。

为工程顺利施工打好基础。

（2）项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程的实际情况编制本工程的《质量计划》，对工程的质量要求及控制进行规划，确保严格按照ISO9001标准要求的程序进行质量控制。

（3）编制施工组织设计：

在进入施工现场一个月，项目总承包部总工组织相关工程技术人员编制《施工组织设计》，并组织项目全体人员进行施组讨论，经项目经理审核、公司总工审批和报监理、建设单位审核后，由项目总工组织施组交底，确保项目的每一位员工对施组的容了如指掌。

（4）优选劳务队伍和分包商：

由项目经理组织相关人员进行考察，采用招投标的方式，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全的劳务队伍和分包商。

为施工操作质量打好基础。

（5）优化资源配置：

根据施工图纸及合同要求，进行工程量计算，结合工程规模和工期等要求，作好劳务、主要施工机械、周转材料、主要设备材料等的数量、质量、规格型号的计划，采用招投标形式，优选质量好的施工队伍进场使用。

4.5.5.2施工过程质量管理制度

（1）实行“目标”管理

根据公司对本工程的总体质量目标，由项目经理负责组织项目各部门主管人员对总体质量目标进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。

根据各分部、分项的质量目标，项目总承包部总工组织各部室员工制定达到质量目标的各种具体施工方案、交底和措施。

项目经理和项目总承包部总工每月月底组织项目质量领导小组人员对当月各分项工程的质量目标、施工方案、技术交底、质量保证措施的落实情况进行总结、评价。

对未达到目标的情况，进行原因分析，制定整改办法，责成专人负责整改办法的落实、检查。

（2）实行“计划”管理

施工前，项目各部室根据施工图纸、质量目标、施工规等的要求，对施工中的主要工作项目均做好书面计划，并经过项目讨论、项目总承包部总工审核、项目经理审批后，作为项目施工的制度文件，在施工过程中，每项计划的变更必须有依据、讨论、审批通过。

否则，任何人不得随意更改。

主要计划包括：

《主要施工工程量计划》；

《设备、材料备料计划》；

《主要设备材料考察、进货计划》；

《周转料使用计划》；

《主要施工机械进场计划》；

《主要劳动力使用计划》；

《主要分包商计划》；

《施工方案编制计划》；

《样板制作计划》；

《施工验收计划》；

《施工试验计划》等。

确保施工中每项工作有计划、有依据、有规定、有落实，确保质量和工期。

（3）坚持“图纸会审”制度

在基础、主体、装修工程开工前，由项目总工负责组织各进行一次图纸会审；

各专业负责人组织本专业人员对本专业的施工图纸进行审核，记录好存在的问题，项目总工组织将各专业的图纸放在一齐核对，绘制各专业的结构预留洞、装修管线排列等综合图。

将各专业间的冲突之处进行汇总。

特别是土建与机电、设备的各管线路线和预留、结构与装修等之间容易出问题的部位作为重点进行会审。

在施工过程中，技术人员坚持日常的图纸审核，发现问题，及时提出并与设计联系解决。

通过图纸会审，保证施工前及时解决图纸中的问题，避免因图纸矛盾而出现的质量问题。

项目总工牵头组织图纸会审会议，解决图纸中存在的问题。

（4）坚持“样板先行、样板引路”制度

施工前编制“样板制作部位”计划表，明确样板施工部位，包括基础、墙体、柱子、顶板的钢筋、模板、混凝土样板；

设备、电气预留、预埋及装修样板间。

保证每一道工序施工前均由样板作为质量验收标准。

所有样板，必须经技术负责人和质量负责人验收合格,并报监理或建设单位现场代表验收后，方可大面积施工，以确保样板和大面积质量标准。

（5）坚持“方案先行、交底先行”制度

在施组编制阶段，在结合工程的特点，编制施工方案、质量计划，确保每个分项工程均有可行的施工方案。

在施工前，针对每个施工方案均进行方案交底，确保施工管理层和监控层各人员均充分了解施工方案要点及注意事项。

施工的每一道工序均编制施工技术交底，技术交底在施工方案的基础上进行编制。

在每道工序施工前对作业层施工班长进行交底，并监督施工班长对各操作人员进行切实可行的交底，保证技术交底的容落实到各工作面上去。

对较复杂的节点部位进行详细放样，并严格按放样图施工。

为确保施工方案的可行性，更好地保证施工质量，所有方案由项目总工审核，并组织项目、分包主要技术人员进行可行性分析、讨论，并由公司技术部审批。

所有书面技术交底由分包单位专业负责人组织施工班组长以上人员进行讨论。

保证施工中的每一细部做法均采取最有效、合理地做法，达到质量预控目的。

施工过程中，根据各分项的实际质量情况，由项目总工或专业负责人分工种组织施工人员，进行现场实物交底，尤其是关键和特殊部位的做法。

以加强工人对施工做法、质量标准的理解。

真正做到工人施工“有依据、有方法、有标准”。

4.5.5.3施工后质量总结制度

（1）坚持“质量问题会诊”制度

施工过程中，为确保工程质量稳步增长，一个质量问题不能重复出现第二次。

在施工过程中定期进行工程质量会诊。

每一道施工工序完成后，由项目总工和专业技术负责人组织项目质量、技术人员以及分包单位管理人员进行现场质量会诊，找出施工中存在的质量问题，分析问题产生的原因，研究出整改方法和措施，制定整改方案，责成专人负责落实整改，并由项目总工和专业技术、质量负责人对整改效果进行评估。

（2）坚持“奖罚分明”制度

项目经理和项目总工组织项目所有工程技术人员，每周不定期对现场的施工质量进行全面检查、评定，并作出评分，每月进行一次质量总结，并进行奖罚兑现。

以强化工人的质量意识，调动其工作积极性和责任心。

由项目总工每天下午4:

00组织质量例会，针对当天存在的质量问题，制定整改办法，并限期整改。

坚持“今天的问题今天解决”的原则。

4.5.5.4坚持“三检、联检、过程控制、统计报表”的质量控制制度

各工种的每道工序完成后先由分包质检员自检，合格后报项目质检总监验收，合格后报监理验收。

各工种验收合格并办理完验收手续后，由项目工长组织办理工种间的联检单，全部完成后，方可进行下道工序。

在施工过程中，项目、分包单位的质量、技术、工程人员随时进行现场质量检验，发现问题，及时提出和整改，以确保质量一次达到标准，防止出现成型后的返修、返工现象，实现质量过程控制。

每月25日，项目总工负责对本月各分项工程的的质量评定进行汇总，报公司质量部，公司质量部每月对工程质量进行至少一次的抽查、检验，对项目的质量评定进行核实。

在认真分析当月质量问题后，公司质量部会同技术部、工程部共同研究、制定出质量问题统计表及整改建议，每月做一次整个公司的质量检查通报，奖罚分明，督促项目的质量控制力度。

质量控制作到“质量目标明确，方案和交底到位，监督上道工序，保证本道工序，服务下道工序，保证工程质量一次到位”。

4.5.5.5严格施工“标识”制度

按照ISO9001要求，从施工物资管理到施工的每一道工序，严格按要求进行标识，以确保工程质量及可追溯性。

施工物资标识：

现场所有材料采用同规格、大小的标识牌，注明材料的规格型号、产地、数量、使用部位、进场时间、复试情况、是否合格等，确保材料的质量和有效性。

测量标识：

项目设验线员，每次每个流水段放完线后，首先测量负责人检查一遍，合格后报项目验线员，验线员必须每条线均进行核验，合格后由项目技术负责人进行抽查核验，合格后报监理验收，并办理测量验收手续。

合格后方可施工。

确保测量放线100%合格。

施工标识：

在施工过程中，采用挂牌和盖章标识的方法，使每个部位的施工单位、人员、施工质量公布于众，激励工人提高施工质量。

标识牌上注明分项工程名称、施工部位、施工单位、施工班组、班组负责人、检验人、工程质量情况及存在问题。

4.5.5.6广泛应用“十项”新技术

计划采用建设部推广应用的“10项新技术”中的7项，包括粗钢筋连接技术（直螺纹连接）、新型模板应用技术、建筑节能和新型墙体应用技术、新型防水和塑料套管应用技术、计算机应用和管理技术。

4.5.5.7成立“QC”小组，攻克施工难点

（1）结合本工程的特点和建设单位及公司对本工程的质量要求，计划在以下几个方面成立QC小组：

混凝土墙面质量通病防治，混凝土墙面设备预留洞质量控制，板块楼地面铺贴质量通病防治，油漆施工质量通病防治。

（2）通过成立QC小组，进行PDCA循环，克服质量通病，提高工程质量。

4.5.5.8总包对分包的管理程序

总分包管理中的质量管理控制流程图如下：

项目总承包部根据质量策划，建立各分包质量保证体系，并对分包质量保证体系运行进行监视和测量，其原则要求如下：

（1）明确分包工程的质量目标及要求，并在分包工程招标书中确认；

（2）明确分包单位人员的质量管理职责与权限，并与总承包部的有关人员相对应，实施对口管理；

（3）总承包部视分包单位质量保证体系运行的符合性、有效性适时组织检查，对发生的不符合或预计将出现的不符合，提出纠正措施或预防措施，以期达到消除不合格或不合格的再发生。

总承包部项目总工作为项目对工程质量进行全面管理的直接负责人，对分包单位的施工过程进行预控、检查及验收，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。

对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格，并经复核后才允许分包单位复工。

4.5.6安全文明施工管理

详见本组织设计十二章节的容。

4.5.7成品保护管理

4.5.7.1建立成品保护制度

各分包单位在现场交叉作业，成品保护工作是重点。

各分包单位必须严格按《成品保护方案》进行施工和保护，并有严格的监督和奖惩制度。

进入装修期，由各分包成立成品保护小组对自己的成品进行维护；

任何单位进入施工作业区必须有入户施工申请单和出入证，如需要破坏其他单位的成品，分包单位必须填写成品破坏申请单上报项目总承包部，经总承包部与其他专业分包协调后方可施工，施工完后恢复成品，由责任方承担费用。

成品保护方案按专业、作业层、作业间进行划分，具体到每一个分包单位及分项工作。

把项目人员的责任与绩效考核及工资挂钩，建立对分包单位的奖罚制度。

4.5.7.2成品保护措施

成品保护方案分为：

基础、主体施工阶段，初装修施工阶段，精装修施工阶段。

方案编制必须根据实际情况，要有针对性、可操作性，容齐全。

项目工长和专业工称师负责的成品保护主要按专业进行划分，即土建工长负责土建的成品保护、水电专业工程师分别负责水电专业的成品保护。

在设备安装阶段特别是收尾、竣工阶段的成品保护工作尤为重要段，成品保护工作按作业面进行划分，在作业面上施工的精装单位必须设专门的成品保护员，负责本层作业面的成品保护工作。

成品保护员必须24小时值班。

其它专业分包队伍进入施工时，必须根据项目经理部规定，填写“入室作业申请单”，并在填报手续齐全经项目经理部批准后，方准进入作业，否则成品保护员有权拒绝进入作业。

施工完成后要经成品保护员检查确认没有损坏成品，签字后方准离开作业区域，若由于成品保护员的工作失误，没有找出成品损坏的人员或单位，这部分损失将由成品保护责任单位及责任人负责赔偿。

在施工中，不管按何种划分方式，谁的责任区出现成品破坏，就由谁来负责。

责任施工队及责任工长担负负责本责任区各种工序、工种施工时的成品保护协调工作及成品保护监督工作，如发现其他专业人员破坏其责任区的成品保护，有责任进行纠正，并交项目部，按相关规定进行处罚。

在所有分包单位进入现场施工前必须交纳一定的保证金，并把成品保护工作写入施工合同里。

依据合同、规章制度、各项保护措施，使分包单位认识到做好成品保护工作是保证自己的产品质量从而保证分包自身的荣誉和切身的利益。

如果分包单位在施工过程中有违反规定的，从其保证金中扣除。

4.5.8费用管理

主要从合同前、施工中和施工完结算三个阶段，协助建设单位作好工程的费用控制工作。

4.6总包与建设单位、监理、设计和分包的关系

4.6.1总包与建设单位的关系

建设单位是总包的客户，总包通过努力工作，为建设单位提供合格的产品和优质服务，才能获得建设单位回报，才能在社会上生存与发展；

同时，建设单位为总包提供支持与配合，以利总包更好地工作，实现共同的目标。

在施工过程中，总包将为建设单位提供如下服务：

（1）根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进退场时间作出部署，在开工后30天，制定分包队伍的招投标计划、进场计划。

建设单位需要时，协助建设单位编制招标文件、考察队伍，精心选择施工质量好、信誉高的分包单位，以确保专业公司满足施工需要；

（2）我们将根据施工进度需要，编制图纸需求计划，提前与建设单位、监理、设计进行沟通，提前确定设计图纸。

同时，指导和协助消防、弱电、精装修等分包作好专业图纸深化设计，防止因图纸问题耽误施工；

（3）对建设单位提供的材料设备提前编制进场计划，必要时协助建设单位进行考察、订货，确保工程需要；

（4）在施工中为建设单位着想，从施工角度和以往的成功经验，来向建设单位提出合理化建议，改善本工程的使用功能，满足建设单位提出的各种合理的要求；

（5）搞好图纸、洽商管理，减少变更，从而达到降低造价、控制投资的目的；

（6）提供建设单位要求的其他配合和服务。

4.6.2总包与