企业管理控制系统文档格式.docx
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检测,学习和适应:
因果联系检测
动态模拟
突发事件
完成战略循环:
战略反馈
管理人员讨论
可稽核责任
投入产出
5、控制种类
(1)MCS
中所谓的控制,就是对个人、团体和整个组织的行为
的控制,可抽象为
A
对
B
的控制;
(2)自我控制和他人控制:
前者是
自觉地按照
的意图而行
动;
后者是
利用行为杠杆驱使
按
的意图而行动;
(3)意识形态控制、血缘关系控制和经济利益控制;
(4)结果控制和过程控制。
6、过程控制或任务控制(Task
Control)
(1)按照事先规定的动作(Motions)控制人的行为,目的在于
保障被控制者准确无误地(Infallibly)达成既定目标;
Ø
预防性控制(Preventive
按照规定的或者无选择性的动作完成任务,在有些行业(医生
行
业
实施电子监控的公司
金融
70%
商业与专业服务
50%
一般服务
48%
批发与零售
46%
制造
39%
美国:
1997
年
35%的企业私自检查员工邮件,1999
年达到
45%。
有
67%的公司实施电子监控、电话窃听和其他监控
手术、财务领域)是非常必要的;
实施监控(Monitoring)
在被控制者执行任务的过程中,检查被控制者的行为。
(2)内控制度、ISO9000
就是典型的过程控制
7、结果控制(ResultControl)
(1)按照事先规定的目标以及对目标的偏差控制人的行为,即
所谓案例外原则管理,其目的也在于保障被控制者达成既定目标;
(2)通常所谓的业绩考核诸如利润、成本等考核是典型的结果
控制。
8、注意问题
(1)将
分为过程控制和结果控制,实际上出现两个系统:
过程控制系统(MCSp)和结果控制系统(MCSr);
(2)这两个系统的特点是:
相互补充,相互矛盾,在战略基础
上相互连接。
二、西方企业
演变
1、早期西方企业凭经验管理(Rule
Of
Thumb),事实上是依靠
饥饿、体罚甚至政府镇压等强制手段来维持
2、19
世纪末期:
成本控制系统
(1)以机器为基础的工厂制出现、政治选举普及、工会合法化,
企业放弃强制手段,但偷懒、磨洋工成为问题;
(2)泰罗制以及泰罗制下的标准成本制度或成本控制系统产生;
(3)成本控制系统在操作层面上就是将成本业绩指标与工人报
酬或者成本与奖惩相结合;
(4)成本控制系统的出现具有革命性的,其精神实质则是将劳
资双方的利益结合起来。
3、20
世纪初期:
财务控制系统
(1)工厂制为公司制所取代;
(2)一家公司由多家工厂所组成,从而公司可缓解市场的不确
定性,但增加公司内部信息不对称,即分散性;
(3)财务控制系统在美国应运而生,并风靡世界,直到
20
世纪
80
年代,一直是集团公司管理控制的蓝本,由于财务控制系统由杜
邦公司和通用公司所创造,因而,又称之为“杜邦/通用模式”;
(4)该系统是以投资报酬率(ROI)或剩余利润(RI)为业绩标
准、以分部或事业部为基础、以预算为手段的管理控制系统,亦称
预算控制系统;
ROI=利润/投资
=(利润/投资)*(销售/销售)
=(利润/销售)*(销售/投资)
=销售利润率*资产周转率
继续展开为杜邦分析模式:
投资=资产负债表左方的全部资产(也可是长期资产,固定资产,
资产净值(权益);
固定资产还可区分原值和净值)
利润=收入
-
销售成本(这时利润是毛利)
销售成本
三项费用(这时利润是净利润)
RI=利润
–
资本成本额
=(资本*ROI)-
(资本
*
资本成本率)
=资本*(ROI
ROI
与
RI
交替使用,可调节投资规模。
因为
比较,
前者更倾向于助长分部经理投资欲望,后者更倾向于抑制分部经理
投资欲望。
的理论依据首先不是经济学而是会计学,是会计学中的“企
业主体理论”
(5)20
世纪
年代,经济增加值(EVA)曾一度取代
成为
财务控制系统的主要业绩标准,其计算公式:
EVA
=
利润
本质上就是
RI,是调整后的
RI
主要是调整利润,在会计利润基础上进行
美国
SternStewart认为会计利润不能准确反映股东的利
益和管理当局的业绩,必须进行调整,以调整后的利润计算的
就
是
EVA,并被注册为专利。
主要调整在三个方面:
①
稳健主义影响(如外购商誉、研发费用、石油行业的干井费
用等);
②
盈余调整的项目(如坏账、产品担保、存货损耗、资产损耗
等);
③
历史成本原则影响(资产退出时应该重新估价)。
整项目多达
164
项,但对一家公司,大约
10
几项;
既反映盈利水平又反映现金流动。
4、20
年代:
战略控制系统
(1)西方特别是美国企业由生产者市场转变为消费者市场,工
业时代为信息时代所取代,以“杜邦/通用模式”为代表的财务业绩
指标评价体系受到空前挑战。
(2)财务指标的缺陷
代表着股东的利益需求,但不能显示影响财务指标或者满足
股东利益需求的动因;
时间滞后,不仅指报告时间,而且指财务指标与其动因的变
化有时滞后;
不能反映品牌、人力资源等无形资产;
(3)以平衡记分卡(BSC)和流程改进/再造(BPI/R)为代表,
已风行国际大型企业特别是财富
500
强;
(4)BSC
是业绩指标设计模板。
业绩指标至少要包括财务、客
户、内部业务流程、学习与增长等四个方面;
(5)BSC
揭示了财务指标与其动因之间的关系,突显无形资产
对企业“赚钱”的作用。
从
BSC
看,客户是财务指标的一级动因;
内部业务流程是财务的二级动因,是客户的一级动因;
学习和增长
是财务的三级动因,是客户的二级动因,是内部业务流程的一级动
因;
(6)战略转换的工具
从长期战略到短期业绩指标;
从整体目标到每位员工的日常工作。
5、进入
21
世纪:
社会控制系统
(1)按企业社会绩效模型设计业绩指标,考核企业社会责任;
(2)企业社会责任是企业对其利益相关者所承担的经济、法律、
伦理和慈善的责任。
平衡记分卡
财务视角
为了取得成功,我们向股东
贡献什么?
目的
指标
指标值
措施
客户视角
为了实现远景,我们向客户提
供什么?
远景
与
战略
内部业务流程视角
为了让股东和客户满意,我
们在哪些方面最优秀?
学习与成长视角
为了实现远景,我们如何
保持变革和跃进的能力?
(3)利益相关者是指那些能够影响企业并受企业影响的个人或
集团,主要包括股东、客户、商业伙伴、员工、社区等五类;
(4)业绩指标的设计是将每个利益相关者的需要用可计量的业
绩指标来表达;
股东需要是“赚钱”,就有
ROI,ROE,ROS,EVA,EBITDA
等;
顾客需要是高质、低价、功能齐全,就有
PPM
员工需要人身安全和工作保障,就有流转率等。
(5)在整体上设计的企业社会绩效指标也需要转换为年度业绩
指标和各组织成员的日常工作;
(6)企业承担社会责任不是恩赐,而是一种新的赚钱方式。
6、评价
(1)从单纯财务控制到财务与非财务控制并举;
(2)从一人一事一年的局部和短期控制到兼顾整体和长期的控
制;
(3)从单纯企业业绩考核到兼顾社会业绩考核。
三、我国企业
1、1978
年以前,工厂制/非财务控制系统,侧重于实物指标。
例如,1956
年国家下达的计划指标包括产量、产值、职工人数、工
资总额、劳工生产率、成本降低额和降低率、流动资金周转天数、
利润总额、材料储备定额。
2、1978—1993,工厂制/财务与非财务控制系统,开始向财务
指标倾斜。
1978
年国家下达的计划指标包括产量、品种、质量、原
材料、燃料、劳动力消耗、劳动生产率、成本、利润、流动资金占
用;
根据利润完成情况提成,形成发展基金、职工福利基金、奖励
基金等;
企业内部成本责任制。
3、1993—2004,公司制/财务与非财务控制系统。
1993
年我国
颁布实施公司法;
国企考核以财政部为主导;
业绩指标、基本指标、
修正指标和评议指标;
突出财务指标,也兼顾某些非财务指标;
考
核结果分成五类。
4、2004
年以后,公司制/财务控制系统。
对国企考核以国资委
为主导;
业绩指标包括利润和净资产收益率
2
项年度指标、资产保
值增值率和主营业务收入增长率
项三年期指标、34
项年度分类指
标;
基本上都是财务指标;
考核结果分为
5
级,与企业高管升迁与
报酬挂钩。
5、评价
(1)从全实物到全财务,逆世界潮流而动;
(2)将考核企业混淆为考核企业负责人;
(3)难度系数不反映业绩难度,综合指数法是没有办法的办法,
由此计算的指标不反映企业差别;
(4)缺乏战略、忽略流程,既不顾方向又不顾细节;
(5)不考核社会责任,偏离国企性质;
(6)民营企业业绩考核尚未踏上轨道。
四、企业
设计
1、业绩指标体系设计
(1)战略界定
发现和满足利益相关者的需要的过程;
具有历史性:
最初只是满足股东需要;
后来客户需要加进来;
再后来员工和供应商的需要,直到社区。
在我国讨论最多的是股东
和客户,在西方国家,几乎都涉及到;
战略与
的连接首先表现在根据过程控制和结果控制的分
类,将战略转换为过程控制标准和结果控制标准。
远景与战略
结果控制过程控制
BSCBPI/R
结果控制标准过程控制标准
一般目标国家法规
公司政策一套程序
(2)BSC—结果控制标准设计工具
业绩指标至少包括
4
类;
业绩指标来源:
衔接战略与业绩指标
从现行业绩指标筛选,其选择标准是战略,即某项指标是否
表达战略方向,是则保留,否则淘汰;
从战略指导,其方法一是业务流程改进或再造(BPI/R);
二
BSC,包括从目的、指标、指标值到措施逐项具体化方法和战略
地图法。
(3)BPI/R—过程控制标准设计工具
我国为何需要过程控制标准;
现代赢利和非营利组织及政府机关管理的组成部分;
②是惩治经济犯罪、“白领”舞弊、财务丑闻、贪污腐败的最
重要手段之一;
借鉴西方国家的经验与教训。
如何制定过程控制标准
基本理念
内控制度对被控制者而言,是一种行为环境,通过内控制度的
设计,就是设法创造一种“使坏人变好好人更好”的环境,使每个
组织成员在达成组织目标的同时也达成个人目标;
内控制度是一套
最优化、最简洁和最理性(合乎逻辑)的作业标准,以优化的流程
为基础。
制定步骤
选择项目还是部门,选择流程改进还是再造,绘制流程,优
化流程,确定关键作业和控制点,制定控制政策,书面记录。
(4)业绩指标数量与权重
美国企业结果指标数量
20~27
不等,具体数据取决于经验,
由于指标是为指标执行者所指明的目标,因而不能太多;
美国企业结果指标权重:
财务
55%,客户
19%,流程
12%,学习增长
14%;
权重确定
√取决于经验
√利用专家判断矩阵等数学方法计算
(5)业绩指标分解
整体性,以战略为线索衔接与勾稽;
部门化,横向分解;
层级化,纵向分解;
个体化,落实到个人。
(6)业绩指标对高管人员的意义
设计管理驾驶舱(Mgmt
cockpit);
业绩标准体系表;
业绩标准体系的简洁与有用;
(7)业绩指标的归一;
权重方法;
折算法。
(8)主观业绩指标
纯主观业绩指标与客观化主观业绩指标;
与客观业绩指标结合使用;
主观业绩评价的优点:
√
有机会矫正客观业绩指标实际结果与公司战略的偏差
维护上级领导的权威性
平衡奖金分配
主观业绩评价的缺点
受评价者心理和感情等多种因素影响
为当事人之间不正当竞争和同谋提供了机会
(9)业绩指标的准确性和难度
2、业绩监控体系设计
(1)计量
反映业绩指标实际执行的进度和结果;
结果控制指标
财务指标通过财务结算和会计核算;
非财务指标通过统计核算。
过程控制指标通过测评(亚新课案例);
主观业绩指标通过评价者的印象和感知(中原油田案例)。
(2)比较
/
分析
确认业绩指标执行者的努力或贡献水平;
确认差异;
分析差异原因;
归属差异责任,注意剥离客观因素的影响;
注意业绩指标类型
客观业绩指标中的结果指标与过程指标;
纯主观业绩指标中评价者的主观因素;
客观化的主观业绩指标中第三者的主观因素。
(3)反馈报告
使用管理驾驶舱,将计量和比较/分析的结果以报告形式
反馈给业绩评价者;
反馈报告内容:
差异表、差异原因分析、差异责任分析,可
行的矫正方案(修改奖惩制度还是直接干预);
差异表类别:
标准反馈报告;
或简式反馈报告
越到高层越简括,在最高层,16
开纸之内
越到高层报告时间间隔越长
3、奖惩制度设计
(1)概念
业绩指标(前已讨论)与奖惩资源的有机结合;
奖惩资源不是成本,而是实现经营目标、贯彻组织战略、塑
造积极的组织文化的强有力的杠杆,有人也称之为行为杠杆。
(2)奖惩制度框架
奖惩制度框架
业绩指标
结果指标
财务指标
预算
根据预算计算
非财务指标
客户
内部流程
学习/增长
过程指标
作业程序
主观业绩指标
奖惩资源
货币性固定报酬
构成
标准
货币性变动报酬
总额
结构
衔接业绩指标
非货币性报酬
提升
改善办公条件
提供住房
(3)奖惩资源
凡是能够诱发或驱动组织成员行为的因素、或者凡是能够
满足组织成员需要的因素都是奖惩资源;
可区分为精神奖惩资源与物资奖惩资源。
这里讨论物质资
源,其中最重要的是现金或现金等价物(股票、虚拟股票、期权等);
奖惩资源配置的基本内容:
奖金库、总奖金库、奖金库结
构、衔接奖金库与业绩指标。
(4)总奖金库
零点测试
超零点测试
√新增加值
√利润与奖金
(5)奖金库结构
整体行
部门化:
横向分割
层级化:
纵向分割
个性化:
工作岗系数、领导岗倍数
(6)衔接奖金库与业绩指标
分三种情况:
完成业绩指标,未完成业绩指标,超额完成业
绩指标;
绩效合同
(7)奖金库形成与分配
奖金库在量上与企业效益成正比;
两种情况
》形成与分配的业绩指标不同;
》形成与分配的业绩指标相同。
(8)我国奖惩制度存在的问题
缺乏预定标准(选先进);
业绩评价为领导者所操控(评职称);
单纯客观或单纯主观业绩指标;
多重业绩标准;
平均主义;
张冠李戴;
纯粹经济激励。
五、MCS
设计拓展
扩展的
前因变量
(系统决定因素)
内部环境:
高管态度
员工认知
专业人员技能
外部环境:
制度
技术
市场
业绩标准体系
业绩监控体系
计量
比较
报告
后果变量
(系统运行后果)
经济后果:
组织价值
个人报酬
心理后果:
行为适当性
社会后果:
权力分布
平等性
六、课程启发—预算与奖惩制度
我们认为,预算之所以作为公司整合的手段,关键在于预算是
一种用财务绝对数表达的业绩标准。
为了实现预算,就必须将预算
与奖惩制度挂钩。
我们很多企业在预算中的问题主要源于这种“挂
钩”。
因为“挂钩”的结果是将当事人的个人利益与预算联系起来,
在个人利益的驱动下,当事人可能在预算的编制和执行过程中采取
各种各样的有利于自己而不利于企业的行为;
另外,也是最重要的,
单纯的预算业绩标准不能充分表达企业各层级、各单位和各成员的
业绩。
按照平衡记分卡原理,在预算标准之外,还有根据预算计算
的财务相对数指标(如投资报酬筹率等),在财务指标之外还有非财
务指标(如销售、内部流程、人力资源等),那么,与奖惩制度挂钩
的就不限于预算。
在这种情况,首要的问题是如何参照组织结构,
将预算、财务相对数指标和非财务指标系统地连接起来?
如何在业
绩考核中克服财务相对数指标和非预算指标的零散性?
其次,预算、
财务相对数指标和非财务指标都是短期的,时效为
1
年。
如何将这
些指标与企业长远发展方向即战略连接起来从而避免就事论事的短
视行为呢?
第三,从整体上考虑,当这些业绩指标全部完成时,企
业应该发放的奖金总量是多少?
假定奖金总量一定,那么如何将该
奖金总量在横向的各部门或分子公司之间进行分割呢?
进言之,部
门或分子公司将分割到的奖金如何在它的各个层级之间进行分割呢?
第四,假定每个层级,每个单位都有与其业绩考核指标水平相对应
一个奖金额,那么如何将该奖金额与该层级、该单位的业绩指标连
接起来呢?
每个单位成员的业绩指标与所在单位的业绩指标可能不
同,那么,又如何将特定单位的奖金额与该单位成员的业绩指标连
第五,奖惩制度并非意味着发放奖金、流出现金,更重
要的是实现经营目标、贯彻竞争战略和塑造积极的企业文化的最强
有力的杠杆。
如何发挥奖惩制度的这些作用?
诸如此类的问题如不能妥善解决,预算、业绩考核、奖惩制度
乃至整个企业管理等,都将成为一句空话。