企业战略杜邦模式揭析Word下载.docx
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黄速建主编、黄群惠副主编的《现代企业管理——变革的观点》一书，（经济管理出版社，2002年）。
由于有了这本书的帮助，从而才有了我今天框架体系的发现。
它对于我设计思想的启蒙，和部分观点方法的借鉴，是起到了关键的作用。
不仅如此，现在各种管理学的教材有很多，尽管我缺少时间去一一拜读领教，但是这本教材自有其独到之处。
它不仅仅满足于对现有的东西的陈述，更重要的是，它着重地阐述了作者对这一领域中，新出现的动态、新的观点、方法进行比较分析，并且指出未来的发展趋势。
这对于我们今天了解和掌握国内外的发展概况，特别是世界上这一领域中新出现的问题、困难、动向，和解决的途径方法，也提出了作者的意见。
总而言之，在一些未成熟的领域，一系列变革的观点的出现，现在不能形成定论，那就是来表述它，分析它，让大家来认识它，有待于时间的检验，等它们成熟了，届时自有公论和结果。
我的理论依据，大体上是来自于这本书。
它为我的这一框架体系，在表述这一体系与核心能力，及其核心竞争力的主体部分的5位元素和核心能力的两个重要的组成部分：
洞察予见能力与前线执行能力它们各有4个考核指标，是提供了有力的理论支持。
结合MBA和硕士教学的案例分析，我将用杜邦公司一个完整的实例，来围绕着它所涉及到的基本原理，观点方法，进行逐个层次、比较系统的来说明，以期完善。
我想在下面分十个章节和一个后记来说明。
一、波士顿和波特的战略分析方法与核心能力的理论特征
1．波士顿的战略分析方法——SWOT
以经典理论为代表的波士顿的战略技术组合，即战略分析方法：
优势、劣势、机会、威胁（SWOT），已广泛被企业界认可和运用。
在这一方法中，4个英文字母它们分别代表着不同的含义和缩写。
S，它是表示企业的经营优势，如：
管理优势、资金优势、技术优势和政治优势等；
W，它是表示企业的经营劣势，如：
成本劣势、规模劣势、产品劣势和人才劣势等；
O，它是代表未来环境的发展变化给企业发展带来的机会；
T，它是代表未来环境的变化给企业带来的威胁。
当O大于T时，企业应当采取强势战略，相反当T大于O时，企业应当采取弱势战略。
这一战略分析方法，它已非常清楚地告诉人们来如何的操作之。
然而，这一方法并没有告诉人们创造优势和克服劣势所依赖的本质东西是什么？
从理论上来予以说明。
仅仅是从技术组合方面来表示，而不能深入地来进行多层面的探讨，是其不足之处。
2．波特的战略分析方法——5种力量分析的模式
在八十年代，波特提出了竞争理论，并给予了一个战略分析方法：
5种力量的分析模式。
这5种力量是指：
潜在的新对手、替代品的威胁、同行业的竞争、以买方、供应方的讨价还价。
这5种力量是企业界存在着的事实。
然而，这一竞争理论所体现出来的战略分析方法，它仅仅是停留在竞争这个层面上，有没有合作呢？
如果没有合作，大家都来一味地拼博击杀，最后是不是两败俱伤、同归于尽的自杀式的行为呢？
强调竞争是对的，但还要考虑到合作，所以竞争理论的片面追求并不完善，它需要有一个更全面客观的新理论来兼容。
这一方法的创新独到之处，就是它把千百年来存在于商界的这些现象进行归纳。
它也并没有告诉人们如何地来应付这5种力量的竞争优势的源泉是什么？
3．核心能力理论
有理论，才会有方法。
那么，核心能力理论在概念上的表述上有哪些？
我们从黄老师在此书的导论中指出：
“自从九十年代国外学者们提出了核心能力的概念，企业战略管理理论便进入了一个以核心能力理论为“核心”的新阶段。
”
它体现有以下几个特征：
①核心能力是指某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
②核心能力是企业的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性。
③核心能力由洞察予是能力和前线执行能力所组成。
④核心能力是一个过程。
能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。
具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略，是企业持续竞争优势的源泉。
⑤企业培育核心能力的途径主要有二：
传统途径和现代途径。
传统途径就是商品经营，指企业为了实现内部资源的最优配量而采取的一系列管理行动，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等。
现代途径是企业从组（其核心是资本运营），指企业为了有效整合外部资源而采取的更复杂的管理行动。
九十年代初由普拉哈拉德和哈梅尔发表的“企业核心能力”一是，其时代背景正是在总结归纳“竞争理论”不足的前提下才提出来的。
在这里，两位学者第一次地提示了形成企业竞争优势的源泉所在，是“能力”二字，个人和企业的“能力”将决定一切。
是管理层将公司范围内的技术和生产技能合并使业务迅速运应变化机会的能力。
因此，现代市场上的竞争与是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。
这就需要我们企业的战略目标，在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，及其这世上独一无二的核心产品来。
二、核心能力的战略分析方法——管理大师领导艺术的框架体系
上次撰文已经指出，核心能力它没有战略分析方法。
“管理大师”一同应当之指成功的企业家，在他的企业至少是有一项业务产品，在这世上是独一无二，形成了巨大的生产能力。
为此，他必须执行“人本管理”的基本指导思想，用情感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化管理5个层面来主体铺开才算有成功的理论支持。
其“领导艺术”一词应当是具体的指管理实践工作中的水平和手法。
由于企业文化的核心层之精神层，那么，他的领导能力的体现，就是落实到如何地又把物质层和制度层三者和谐地融为一体，方能施展出他的最高的综合管理的艺术才华来。
那么，本文的表达方法之一企业战略杜邦模式，案例分析——杜邦公司为实例。
我把杜邦公司的4位具有里程碑式的开拓人物，一位政府高官和三位总裁作为其管理大师来进行试析，就是理论联系实际的一种尝试。
管理大师领导艺术的框架体系
第一部分
核心竞争力的5位元素
1、核心价值观念
2、风险能力
3、改革能力
4、市场能力
5、报酬能力
第二部分
核心能力的两个主要的组成部分
洞察予见能力和前线执行能力
它们各有4个考核指标
洞察予见能力的4个考核指标
1、科学技术知识
2、独特的数据
3、产品的创造性
4、卓越的分析与推理能力
前线执行能力的4个考核指标
1、非凡的理对技能
2、一流的谈判技术
3、企业重组的能力
4、投资新兴产业的能力
三、框架体系所所依赖的理论基础
1．框架体系所依赖的管理学原理
可以说，这一框架体系它所涉及到的理论几乎可以涵盖管理学硕士的主要基本原理。
它包括有：
企业理论、企业重组、企业集团、企业组织变革、学习型组织与知识型管理、企业业务流程再造、战略管理理论、多元化等专业化经营战略、企业战略联盟、人本管理理论与实践、股票期权制度与员工持股计划、生产管理技术创新与模式发展、负债经营与证券化融资、适应性企业、研究与开发管理、冲突与危机管理等等。
2．企业核心竞争力与企业重组理论
我把框架体系的5位元素作为核心能力的主体部分，作为其核心竞争力的具体表现。
从理论上来讲，由于核心竞争力是指企业在某一领域（行业、产品）市场竞争中所拥有独特的、能够使其在一定的时间内相对于竞争对手保持优势地位并获得稳定超额的利润能力。
因此，企业经营战略的成败关键在于培养和发展能够使企业在未来的市场中处于有利地位的核心竞争力。
然而，企业重组是实现核心竞争力的主要目标。
这种重组又分为前期与后期重组。
前期重组主要是专长与技能的开发。
后期重组主要是构成要素的整合，具体表现为：
战略业务重组、企业文化重组、管理重组和人力资源重组4个方面来进行。
由此可见，企业核心竞争力它是由4个要素整合而成，这就是业务、文化、管理和人力资源4个要素重组。
那么，我的框架体系中的企业核心竞争力的5位元素，即核心价值观念、风险、改革、市场和报酬能力，与上面4个要素重组元素是否矛盾呢？
在理论上来比较，从概念上的理解元素是各不相同。
但在实质上它们之间是相通的，只是在称谓上不同。
例如：
核心价值观念与企业文化重组，风险与人力资源重组、改革和报酬与管理重组、市场与业务重组、基本上是对口径的。
我想，自己5位元素的设计它是通过企业事实中小结出来的，首先是从杜邦公司的历史中小结出来的。
通过上述的简单比较分析，不难发现，企业核心竞争力的培养和发展，主要是经过企业专长和技能的开发来实现。
为此目标，必须要经过4个要素的重组历程。
必须要经过市场、风险和改革等能力来实现的。
四、核心价值观念
1．核心价值观念
就人本管理这个大课题来讲，企业文化是其最高层次，它所体现出来的价值观念、行为准则和道德规范，又可以分化为核心精神层、制度层和物质层。
那么，这个核心精神层将会起到制导制度层和物质层的作用。
因而，在今天看来，这一核心精神层也可解释为核心价值观念的同义词，和理论上的诠释。
因为核心精神层，它是呈现观念形态的价值观、理念和行为准则，具体又量化为企业哲学、企业精神、企业道德、企业宗旨和企业风气等观念。
稍微深入地来对人本管理这个大课题来学习，就会发现它是一个与“以物为中心”的管理相对立的概念。
它是把人看作是为企业的最主要的资源以及管理的主要对象，研究人的本质和行为，并主张管理不能单纯着眼于企业组织的技术要求，还应考虑企业组织的社会需求，既要提高生产效率和经济效益，又要满足人的心理和社会需求。
亦是人本管理的核心所在。
那么，作为一个创业者他首先就应培养和具备这一思想，他才能够思考养成这一观念的习惯，即核心价值观念。
并千方百计地来寻找切入点，发现资源和市场进行创业伊始活动，再把这一精神层的企业文化，逐步分解落实到制度层和物质层中去，从而使企业决策者的这一文化宣传落实到全体员工中去，从个人的核心价值观念扩大到整个企业文化层面。
人这个概念，在企业中可分为管理者和被管理者两大类，从中又可分为创业者或老板与工人。
他们都有追求心理满足和物质要求的欲望。
他们只有通过工作这一载体来实现，因此创办企业和打工就成为唯一的途径了。
而工作激励这一原则，就是马斯洛分析人有5种基本需求：
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求理论。
之所以它被人们广泛的认同，是由于它揭示了人们工作激励的动因和目的所在。
工作激励这一理念，我把它来联系探索杜邦公司、家族的几位具有这一理念而形成核心价值观念的代表人物来学习，就会发现理论联系实际的一个典型案例，将具体详实、生动具有活的形态展现在大家的面前。
2．案例分析
核心竞争力所包含的五位元素中，核心价值观念是第一位元素，它的重要性就在于：
它是处于支配其他四位元素的中枢领导地位，一个事业者核心价值观念的大小，将决定它事业的规模层次。
例如柳传志和张瑞敏，他们为什么会把自己的企业发展壮大?
他们很可能会回答说：
“首先是来自干他们的核心价值观念，然后才会有今天的业绩出现。
我们再拿美国的杜邦公司为例，来具体的分解一下。
它为什么会持续两百年之久?
其精神力量就是他们家族的核心价值观念的缔造者和后代的继承者们，所依赖的这一精神财富力量的源泉，世代相传的核心作用，形成是一个跨越世纪，在起承前启后的推动家族前进创业发展200年历史的原始动力。
杜邦家庭的核心价值观念，其发明、继承和发展下来共有里程碑式的四个代表人物在起中流砥柱的作用，他们是老杜邦、小杜邦、亨利、皮艾尔。
首先我们来讲杜邦家族核心价值观念的缔造者，一个钟表匠的儿子老杜邦，在年轻时他背叛祖业，不安本份地来到巴黎求学，通过他受影响最深的资产阶级的启蒙思潮，以个人奋斗的方式，来当一个文学家和外交家，以改变一个平民青年的未来命运。
经过努力，他终于当上外交官，由于他在1783年成功地调解了美英矛盾，法王路易—十六为了表彰他的外交才华，赐封他为新贵族和商务部总监。
他由一个钟表匠的儿子平步青云地登上了部长的高位，这是他异想天开，价值观念的体现。
老杜邦创造的这一事业的辉煌，使他成为改变家族命运的最早典范，家族核心价值观念的创造鼻祖，这为他的小儿子小杜邦，带来了对化学知识的兴趣。
在启蒙导师著名化学家拉瓦锡的帮助下，他学会了当时世界上最先进的火药生产技术。
在老杜邦全家移民美国后，小杜邦却在1802年在特拉华州创办了杜邦火药工厂，其火药品质好，销售一空，轰动美国，使杜邦家庭成为美国最有名气的名门望族，杜邦公司也成为全美最有名气的大工厂。
这是小杜邦在继承父亲老杜邦的核心价值观念后的第一个继承人的具体表现。
50年以后，杜邦家族的这一核心价值观念得到进一步的发扬光大，其代表人物就是亨利，他就是小杜邦的第二个儿子，杜邦家族的第三任总裁，这位毕业于西点军校的军人出身的企业家，在1872年创办厂全美第—个火药行业协会，一时控制了全美和世界的火药市场。
然而，在1889年亨利去世，他的侄儿犹仁就任家族第四任总裁，这一持续百年之久的家族核心价值观念，却遭到了泯灭的边缘。
犹仁是小杜邦的孙子，是小杜邦三个儿子中最小一个儿子阿雷克斯的长子，阿雷克斯在实验室发生的—次爆炸中身亡，犹仁作为长子，对他的打击是沉重的，影响终生，从而产生了消沉的念头，为此他打算把杜邦公司关门大吉，免得让后代子孙来承担由此而产生的任何灾难和后果。
其实，这个时候家族的核心价值观念真正继承者是体现在皮艾尔的身上，但是由于犹仁这个皮艾尔的叔叔采取了排挤皮艾尔这个家族中唯一有能力来经营的年轻人的错误态度，他把家族公有制度改变为股份制度，把它分为六份，而丝毫不给皮艾尔任何股份，而皮艾尔为家族发明的无烟火药却不知道为杜邦家族创造了多少财富了却没有分到任何股份，这的确不公平。
愤怒的皮艾尔离开了工作九年的杜邦公司。
在犹仁当权的十三年中，由于家族核心价值观念在他身上体现不出来，杜邦公司的经营状况是每况愈下，失去了对市场的控制作用，其前景堪忧。
我认为，杜邦家族的核心价值观念的内涵，应当是正当积极向上的，这就是首先不计较个人的劳动报酬是多少?
而是在于为家族作出的贡献是多少?
为国家作出的贡献是多少?
用这样两个考核指标来检测，而上述三个代表人物他们正是这样来行动的，所以杜邦公司仿佛是芝麻开花节节高。
相反，与家族核心价值观念背道而驰的庸俗价值观念，它是一种代表家族中个别家庭支系的突出利益，也是—种唯利是图，平庸市刽的极端个人主义的体现。
持有这种观念的人，他们一但掌权就开始向家族伸手索取，一开始就把他和弟弟分得家族中40％的股份，而犹仁兄弟两人只占家族血缘关系的四分之一，怎么能够分得40％的股份呢?
这是兄弟俩—上任就向家族伸手索取的表现。
由于持有这一价值观念的当权者缺乏经营能力，所以，他们发现不了前进中的主要困难和矛盾是什么?
常此下去，就会让竞争对手钻了空子，使自己陷入被动局面，企业是困难重重，销售下降，市场被别人占领……犹仁兄弟是杜邦公司这一平庸价值观念的代表，也是杜邦公司在发展到八十七年以后所出现的第一位非家族传统核心价值观念的代表人物，杜邦公司在他们的治理下，不仅是没有前进，反而是倒退了一大步，他去世以后，杜邦公司就出现了六位股东中有五位股东要把公司出卖的坏主意，由于最后一位股东表示坚决反对，从而发生了皮艾尔等三位堂兄弟把公司买下来的挽救行为，从而使公司免遭灭亡的命运。
在1902年，杜邦家族内部发生的这次政治斗争中，终于是宣布了以皮艾尔为代表的传统的价值观念获得了胜利，即正统家族核心价值观念又重返家族最高领导层。
然而，具有真才实学的皮艾尔在三位堂兄弟组成的三驾马车的领导班子中却屈居第三，当了公司财务经理。
在他新官上任的三把火中，却打了三个漂亮仗，一是整顿了财务部门，查出了1200万美元的大漏洞；
二是调查了火药行业协会，它是名存实亡予以解散；
三是进行了大收购，把全美五十多家大中小火药工厂控制在自己手中，从而使杜邦公司又重新夺回了全美和世界火药市场的控制权。
然而，这仅仅是皮艾尔核心价值观念所体现出来的一部分，一个开门红，使杜邦公司走出困境所采取的第一个步骤。
而让杜邦公司真正的走出困境，必须摆脱它百年来只会生产火药的单一的产业结构，实现多元化经营格局，进行发明创造的庞大投资计划，才是他的真实意图所在，即是第二个步骤的实施。
不过，位居三把手的他，以自己的真知灼见，他认为自己这一庞大的投资计划，不是一个简单的技术问题，而是涉及到—个方方面面的复杂课题。
因此，他在苦心地等待了十二年后，直到他当上总裁，才真正地启动了自己市场开发的步伐，从1916年开始，到1938年以后，在他的支持下，先后成功地发明了优质染料，和在世界上首创出尼龙、人造橡胶、化纤、塑料等具有划时代价值和意义的产品，为人类作出重大贡献，从而结束了杜邦公司过去120年的火药生产的单一被动局面，从而开创了今天世界化学工业的新潮流、新局而，从而也使杜邦家族的核心价值观念发展到了一个新高峰。
一个新的精神境界和层次，是青出于蓝而胜于蓝的表现。
因此，我以为杜邦公司之所以能够持续发展二百年的历史，而且生产规模是越做越大，其长期竞争的优势之一，首先是家族的第一代核心价值观念的缔造者老杜邦，所起到的良好的示范带头作用。
后代的几位继承者们，通过与家族内部出现的平庸价值观念进行了不屈不挠的正义斗争，从而战胜了这一保守落后的思潮，使传统正确的核心价值观念在大部分时间中一直是处于家族的核心领导地位，从而才能从理论上和思想上，保障了企业领导班子的纯洁性、客观性和公正性。
由于他们有了这一志向远大的世界观的基础，才必然会产生勇往直前的斗争精神和信心，才会去从容不迫地来承担和化解以后所发生的风险等四大元素带来的众多的艰难工作。
3．公有制、合资和其他所有制
上面简介的是杜邦公司家族制度下的核心价值观念形成与斗争的历史情况。
那么，他们也曾经实行过了87年的家族公有制度（共有财产），吃的是大锅饭，搞的是平均主义的分配原则。
由于只有约束而缺乏激励的机制原则，干好干坏反正都一样，然而公司仍然是在发展壮大。
家族成员在没有激励手段的条件下，他们的动力、工作热情来自何方？
可以说，从杜邦公司的创业者小杜邦、亨利、拉蒙和皮艾尔父子俩，这几代人他们的精神动力是来自于心理上的满足、自己价值的体现，为家族争光的公有集体主义思想去发挥主要作用。
这一核心价值观念是排斥个人占有的欲望，为大家作奉献是其指导思想，并且控制公司长达87年之久。
可见，公有观念已是根深蒂固、深入人心的。
既然是家族首领兼公司的领导都与大家在分配上是平等的，那广大的族内外员工还有什么话可讲呢？
工作热情和积极性是在这样的条件下产生的。
相反，犹仁一上台，兄弟俩就改变了家族已实行了87年的公有制度而以股份制替代。
结果不是比原来更好而是更糟。
为什么？
因为公司原来是大家的，现在变成了少数6个人的私有财产，其他没有分得股份的家族成员自然是不满意，纷纷离开公司，造成了分裂的局面。
这是由于缺乏一个按贡献大小、公平合理的分配原则，及其犹仁兄弟缺乏核心价值观念的根本原因所致。
没有这一价值观念，他俩想到的只是多占有，不行就关门大吉，哪里还有工作能力呢？
由此可见，不管企业推行什么样的产权制度，是公有制还是私有制？
都要建立健全一个按贡献大小、公平合理的分配制度，才能从根本上解决上下一致齐力协力的工作热情这个大课题。
根据我国社会主义公有制企业为主体，多种经济体制相融合的特征，如何地搞好国有企业这个大课题，仍有其重大的现实意义和借鉴参考价值。
在国有控股的企业尽管他不是出资人，总裁是否可以培孕出自己和企业的核心价值观念这个根本课题？
值得探讨。
而事实上，柳传志和张瑞敏等人对这个问题已经作了无声的回答：
是完全有可能的事情。
那么，对于国有企业决策者的核心价值观念如何地来形成？
它有哪些要求？
下面我想简介一下：
①建立现代企业制度，依照产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的十六字方针政策办事。
我认为，执行好这一政策关键在于企业决策者，婆婆为什么要多管闲事呢？
政府部门是多一事不如少一事，如果企业搞好了，谁不支持呢？
问题是搞得好不好？
这可能就有人担心了，婆婆叨唠就出现了。
只要决策人本着坚持真理，修正错误的工作原则，上下级的问题是本着一个目标，是无关大局的。
②加强企业管理
深化企业管理这个大课题，首先是要正确的分析企业环境的变化，它呈现出6个方面的形势特征：
（一）经济体制：
从计划经济走向市场经济。
（二）竞争格局：
从封闭经济走向开放经济并处于日益全球化的进程中
（三）增长方式：
从数量扩张转向质量提高
（四）所有制：
从单一的全民所有制与集体所有制转变为多种所有制共同发展。
（五）供求关系：
从短缺经济到“相对过剩经济”
（六）知识经济的兴起
我认为，这6个企业环境因素的巨变，它揭示了这样一个辩证的因果关系道理。
这就是前面5位因素是起因，后面一个因素是结果。
由于有了上述5方面环境的变化，所以企业的决策者们才奋起反抗，拿起知识经济这个锐利武器才可以使企业走出困境，脱离苦海、渡过难关，展现出一片新天地。
柳传志、张瑞敏、王选和TCL、康佳、华为等企业的决策者们，他们在八十年代创业，观察到企业环境正在逐步变化，他们的洞察予见能力，予测到了知识经济时代的到来，在执行力上他们制订了知识经济的企业经营和发展的长期战略，从技术革新、创造发明和引进合资等手段用基础、应用和前瞻性研究为切入创新点，从而是在十多年后就开创出一个个知识经济的企业主板块，形成了我国今天的高新技术产业方面的开路先锋和主力军。
这是国有或国有控股企业从理论到实践的一个个成功的典型案例，如何地来改善企业环境条件的成功示范。
如果我们能够把他们成功的这方面的经验来借鉴学习，就会找到和发现一个新的思路，如何地来战胜和克服外部环境的不利因素的出路和办法是哪些。
上述就是国有企业决策人如何地来孕育自己的核心价值观念所提出来的一个大要求。
联系到培养企业的核心竞争力的要求，唯一的办法就是“资产重组”包括有形和无形资产。
其资产重组的提纲已在前面指出。
详情可参见《现代企业管理一变革的观点》一书，第一章。
五、风险能力所依赖的理论和案例分析
1．冲突、危机的管理
这一基本原理，是硕士教材的内容之一。
有关冲突的定义，管理学家们都认为它，冲突的产生是相互依赖的关系特征，两个毫不相干的人是不会发生冲突的。
不论是在竞争中或者是在合作中都会产生冲突。
竞争中产生的冲突是源于各自的利益目标不同；
而合作中的冲突是源于所使用的手段不同，因此在组织内部就如何地实施最好的方法、有效的方案和公平的分配，以及由于不同的观念信仰或者判断失误等等原因都会产生不同程度的冲突来。
可以说，冲突这一现象是广泛地存在于企业的工作中和社会生活中。
对危机的认识，它可比冲突来得严重。
如果说冲突处理不了，它就可能会给双方造成危机的后果；
如果冲突处理好了，双方就会怒气消散、心平气和、言归于好。
可见，冲突它本身具有两面性的功能——建设性功能和破坏性功能。
危机这一概念，对企业来讲是灾难性的。
它可以分为：
投资失败、爆炸事故、财产分配不公、出售企业、内部争夺控制权、烩赂丑闻信誉下降、法庭起诉、违反垄断法、产品销售受阻引起企业资金困难、供应商断绝原材料、
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